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[導讀]在脈脈看到一個帖子，一位美團員工績效被打C，現(xiàn)在心態(tài)很差。今天好好聊聊大廠打工人最最關(guān)心的「績效考核」。談?wù)勊澈蟮倪壿嬕约皾撘?guī)則，摸清楚了它，你在大廠這片叢林里才能更好的生存下去?！?1?—大廠的績效到底有多重要？先從公司角度，談?wù)劄槭裁葱枰冃Э己耍坑幸粋€著名的管理者言論，即...

在脈脈看到一個帖子，一位美團員工績效被打 C ，現(xiàn)在心態(tài)很差。今天好好聊聊大廠打工人最最關(guān)心的「績效考核」。談?wù)勊澈蟮倪壿嬕约皾撘?guī)則，摸清楚了它，你在大廠這片叢林里才能更好的生存下去。— 1 —大廠的績效到底有多重要？先從公司角度，談?wù)劄槭裁葱枰冃Э己耍?/span>有一個著名的管理者言論，即：企業(yè)戰(zhàn)略的上三路和下三路。

上三路是使命、愿景、價值觀，下三路是組織、人才、KPI。下三路需要確保上三路能執(zhí)行下去，否則便是空談。那怎么才能達成呢？

馬老板在湖畔大學的課堂上，對底下眾多 CEO 學員說，“只能靠 KPI。沒有 KPI，一切都是空話，組織和公司是不會進步的”。所以，KPI 一般是用來承接企業(yè)戰(zhàn)略的。身處大廠的打工者們，也能深深感受到：每個季度的 KPI 是如何從大 Boss、到 Boss、再到基層，一層層拆解下來的，最終讓所有人朝著一個方向行動，這便是 KPI 對于公司的意義。然鵝，并非每個員工都會站在 CEO 的高度去理解 KPI 的價值，大家更關(guān)注的是 KPI 對于我個人來說到底有什么意義？在互聯(lián)網(wǎng)大廠，每家公司都會設(shè)定一套績效考核體系，字節(jié)用的是 OKR，阿里用的是 KPI，通常都是「271」制度，即：

20% 的比例是 A 和 A，對應(yīng)明星員工。70% 的比例是 B，對應(yīng)普通員工。10% 的比例是 C 和 C-，對應(yīng)需要績效改進或者淘汰的員工。

有了三六九等，然后才有了利益分配。在大廠，績效結(jié)果跟獎金、晉升、薪水漲幅、股票授予是直接相關(guān)的。在內(nèi)卷的今天，甚至可以直接劃上等號。績效好的員工，獎金必然多，一年可能調(diào)薪兩次，晉升答辯時能 PK 掉績效一般的人，職級低的人甚至可以晉升免試。而績效差的人，有可能一年白干，甚至走人（大廠的末尾淘汰是不成文的規(guī)定）。總之，你能想到的直接利益都和「績效」息息相關(guān)。所以，在大廠這片高手眾多的叢林里，多琢磨下績效背后的邏輯，既是生存之道，更是一技之長。— 2 —你是怎么看待績效的？凡是用來考核人的規(guī)則，大部分人在潛意識里都想去突破它，而不是被束縛。至少在我剛工作的前幾年，看著身邊有些同事因為背個 C 黯然離開的時候，覺得績效考核就是一個冷血的管理工具。尤其遇到自己看不上的領(lǐng)導時，對于他給我打的績效，其實也是很不屑的。到今天，實在見過太多的反面案例了，自己也踩過一些坑，逐漸認識到：當初的想法除了讓自己心里爽一點，好像起不到任何作用，甚至會讓我的工作方式變形。當思維方式變了，也就改變了我對績效的態(tài)度，至少有兩點我認為是打工人需要看清的。第一，你的上級、上上級對你的績效擁有絕對的話語權(quán)，這是潛規(guī)則，放到任何公司都是。大家可以去看看身邊發(fā)展特別好的人，除了有很強的個人能力以外，幾乎都是善于利用規(guī)則，而不是去挑戰(zhàn)規(guī)則的人。當然，我并不是說你要一味地去跪舔你的領(lǐng)導，而是表達：工作中不要站在領(lǐng)導的對立面去做對抗，如果領(lǐng)導做法很過分，要么直接溝通去影響他，要么選擇離開。
第二，成年人的世界，沒有絕對的公平，績效考核尤為明顯。我所待過的團隊，績效考核還是相對公平的，雖然也存在受照顧的情況，但都是個例。另外就是，技術(shù)崗的績效考核不同于銷售或者運營崗，很容易指標化。需求吞吐量、BUG數(shù)、線上事故... 的確有一大堆研發(fā)效能指標，但這些指標在績效考核時是否會被參考？具體又該如何分配比重？本身就是一個扯不清楚的難題。最終決定你績效結(jié)果的還是你領(lǐng)導的主觀判斷。你所見到的 360 環(huán)評，以及弄一些指標排序，這些都只是將績效結(jié)果合理化的一種方式，并非關(guān)鍵所在。因此，多琢磨如何去影響你的領(lǐng)導？站在他的視角去審視他在績效考核時到底關(guān)注哪些核心點？這才是至關(guān)重要的。上面講了一堆潛規(guī)則，是不是意味著績效考核是可以投機取巧，完全不看工作業(yè)績呢，當然不是。“你的努力不一定會被看見” 、“你的努力應(yīng)該有的放矢”，大家先記住這兩條。下面我再展開聊聊，大家最最關(guān)心的 A 和 C，它們背后的邏輯。— 3 —績效被打A和C的邏輯是什么？“鉚足了勁拿不到 A，一不留神居然拿了個 C”，這是絕大多數(shù)打工人最真實的職場現(xiàn)狀。A 和 C 屬于績效的兩個極端，背后的邏輯類似，反著理解即可，下面我詳細分析下 C。先從我身邊人的情況說起，我所看到的案例絕大多數(shù)都屬于：績效被打了 C，完全沒有任何預感，主管跟他溝通結(jié)果時，還是一臉懵逼，“為什么會給我打 C？一定是黑我呀！”。前陣子聽公司一位大佬分享，用他的話說，這種人就是沒有「角色認知」，他不知道他所處的角色和職級該做好哪些事？做成什么樣才算「做好了」？被打 C 后自然覺得是在背鍋。所以，務(wù)必確保你對于當前角色是認知到位的，這樣才稱得上進入了「工作狀態(tài)」，否則你的一次松懈，一段不太好的表現(xiàn)，很可能導致 C 落在你的頭上，崗位越高，摔得越重。有了角色認知，再說下對績效的認知。第一，團隊很優(yōu)秀，是不是不用背 C？不是！大廠的 C 都是強制分配的，再優(yōu)秀的團隊也會有 C。所以團隊越厲害，競爭越慘烈。第二，完成了 KPI，沒有工作失誤，是不是就萬事大吉，不用背 C？不是，績效是相對的，你必須清楚你在團隊所處的位置，你在老板眼中的排序，慢慢練出這種嗅覺。懂了上面這些道理，很自然就能知道打 C 的邏輯，C 會集中在兩類人上：

1、工作表現(xiàn)稱不上角色要求的人。2、在老板眼里排序靠后，就算離開，對團隊影響也很小的人。

要規(guī)避 C，有兩種打法。
第 1 種是短期打法：抓關(guān)鍵事件，能不能找出 1-2 件事，體現(xiàn)出你的獨特價值（比如本身影響力很大的項目，或者是領(lǐng)導最重視的事），相當于讓你的排序有了最基本的保障。這種打法，你不能等到評價時再去改變，一定是在前期就抓住機會，承擔起最有挑戰(zhàn)的任務(wù)，然后全力以赴，做好了拿 A，不弄砸也不至于背 C，就怕靜水潛流，躺平了去工作。第 2 種是長期打法：通過一步步信任的建立，成為團隊的核心人員或者是老板的心腹，具備不可替代性。上面兩種打法都是大的思路，還有很多錦上添花的技巧，比如：加強主動匯報（抹平領(lǐng)導的信息差）、讓關(guān)鍵干系人給你點贊（能影響到你領(lǐng)導做出績效決策的人）。— 4 —寫在最后有人的地方就有江湖，有江湖就一定有規(guī)則，大廠平面看似平靜，其實在績效考核、晉升等利益點面前，都是一場廝殺。當大家攻山頭的能力都很強時，到底做成什么樣才算做好了？當你弄清楚了這個玄機，職場也就看透了。如果這篇文章讓你有一點啟發(fā)，來個點贊和在看呀！

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