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[導(dǎo)讀]作者: findyi, 騰訊、360碼農(nóng),前噠噠少兒英語技術(shù)VP,現(xiàn)任土豆教育CTO。 讀者群里有不少剛開始做管理的技術(shù)人,很多都和我談過他們的困惑。 總結(jié)下來主要是不知道繼續(xù)晉升需要培養(yǎng)哪方面的能力。 技術(shù)經(jīng)理其實是技術(shù)人最難做好的管理崗,原因主要有兩方面

做好技術(shù)管理,你必須要跨越的4道檻
作者: findyi, 騰訊、360碼農(nóng),前噠噠少兒英語技術(shù)VP,現(xiàn)任土豆教育CTO。

讀者群里有不少剛開始做管理的技術(shù)人,很多都和我談過他們的困惑。
總結(jié)下來主要是不知道繼續(xù)晉升需要培養(yǎng)哪方面的能力。
技術(shù)經(jīng)理其實是技術(shù)人最難做好的管理崗,原因主要有兩方面:
一,在互聯(lián)網(wǎng)公司,技術(shù)骨干由于業(yè)務(wù)做的出色,火線被提升為技術(shù)經(jīng)理,往往缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。
二,技術(shù)經(jīng)理是團(tuán)隊貢獻(xiàn)者,但仍然需要大量個人貢獻(xiàn),尤其是在團(tuán)隊需要攻堅之際。
這兩方面原因,導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理在管理進(jìn)階之路上,非常艱難。
一些技術(shù)體系成熟的大廠,甚至啟用產(chǎn)品總監(jiān)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來擔(dān)任子公司CTO。
這其中,更多還是管理帶寬的考量。
技術(shù)經(jīng)理要晉升更高階的管理崗,有很多很多學(xué)問、知識、經(jīng)驗和技巧。
但其中最關(guān)鍵的,是四個重要躍升。
這也是每一位技術(shù)管理者,都需要跨越的四道檻。


 1  


第一個躍升,叫責(zé)任躍升。
技術(shù)經(jīng)理管理個人貢獻(xiàn)者:技術(shù)骨干和員工。
而技術(shù)總監(jiān)/CTO管理團(tuán)隊貢獻(xiàn)者:技術(shù)經(jīng)理和架構(gòu)師。
管理對象的變化帶來的是責(zé)任的躍遷。
技術(shù)經(jīng)理更關(guān)注實現(xiàn)細(xì)節(jié)和進(jìn)度,在關(guān)鍵節(jié)點需要攻堅。
而高階管理者的團(tuán)隊一般都在50人以上,這種情況下不應(yīng)該過分關(guān)注細(xì)節(jié),需要更多關(guān)注平臺建設(shè),還需要充分授權(quán)。
技術(shù)經(jīng)理需要承擔(dān)以下職責(zé):

任務(wù)管理:開發(fā)工作量評估、訂立開發(fā)流程、分配和追蹤開發(fā)任務(wù)

質(zhì)量管理:代碼review、開發(fā)風(fēng)險判斷/報告/協(xié)調(diào)解決

效率提升:代碼底層研發(fā)和培訓(xùn)、自動化生產(chǎn)工具、自動化部署工具

教練下屬:提升員工的技能、在員工出現(xiàn)目標(biāo)偏差時及時介入調(diào)


高階管理者的主要職責(zé)是:

平臺規(guī)范:組建平臺研發(fā)部,與技術(shù)經(jīng)理/架構(gòu)師共建軟件公共平臺

提升效率:提升技術(shù)團(tuán)隊的工作效率,構(gòu)建技術(shù)團(tuán)隊的文化

資源協(xié)調(diào):管理和協(xié)調(diào)公司各個部門占用本部門各條線的資源

教練技術(shù)經(jīng)理/架構(gòu)師,提升技術(shù)經(jīng)理的管理能力,提升架構(gòu)師的業(yè)務(wù)思維


我剛擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)時,團(tuán)隊遇到技術(shù)困難,習(xí)慣于上陣去解決。

問題是解決了,回頭發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的產(chǎn)出反而慢了。

原因很簡單,關(guān)鍵的技術(shù)決策、規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、經(jīng)理下屬的培養(yǎng)等工作都被耽誤了。

管理者需要對團(tuán)隊業(yè)績負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模變大,除非問題真的只有你能解決,否則不能輕易陷進(jìn)去。

承擔(dān)新的責(zé)任,很重要。



 2  

第二個躍升,叫業(yè)務(wù)躍升。

技術(shù)經(jīng)理往往負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品線,而高階管理者負(fù)責(zé)整條業(yè)務(wù)線。
這種差異決定了技術(shù)經(jīng)理在晉升高階管理者之前必須先實現(xiàn)業(yè)務(wù)躍升。
要實現(xiàn)這種躍升,先做到四個理解:
從用戶價值視角去理解業(yè)務(wù): 業(yè)務(wù)必須為用戶價值服務(wù),需要洞察用戶真正 需求。
從用戶流轉(zhuǎn)視角去理解業(yè)務(wù): 用戶從哪來,整個流轉(zhuǎn)過程做了哪些事,對應(yīng)哪些業(yè)務(wù)?
從商業(yè)視角去理解業(yè)務(wù): 業(yè)務(wù)方向跟公司的商業(yè)戰(zhàn)略是否一致,怎么通過業(yè)務(wù)賦能商業(yè)?是降本增效還是增大投入取得突破?
從產(chǎn)品視角去理解業(yè)務(wù): 產(chǎn)品怎么完成對業(yè)務(wù)的支撐?開發(fā)哪些產(chǎn)品重要,哪些沒那么重要?
這四個理解,又可以稱為:業(yè)務(wù)洞察力。

12年在360,分析工作人員給用戶遠(yuǎn)程修電腦的工作場景之后。

我們得出一個重要結(jié)論:90%的遠(yuǎn)程控制工作可由自動化方案解決。

隨后我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊研發(fā)了一套和AI結(jié)合的遠(yuǎn)程修電腦的方案。

通過技術(shù)實現(xiàn)自動化方案,首先通過AI自動回復(fù)及分析,攔截50%無效用戶問題。

之后自動分析用戶電腦情況,運行自動化AI修復(fù)軟件。還解決不了的,才由工作人員人工解決。

這套解決方案,讓工作人員每天處理的用戶量提升了10倍。

原本需要500人的運營團(tuán)隊,只需要50人,給公司節(jié)約了巨額的運營成本。

做好技術(shù)管理,你必須要跨越的4道檻

(遠(yuǎn)控自動系統(tǒng)架構(gòu)示意圖)


這是一次基于對業(yè)務(wù)深刻的洞察進(jìn)而提升業(yè)務(wù)效率的實戰(zhàn)。

技術(shù)管理者,需要提升對用戶的理解、具備基礎(chǔ)的商業(yè)知識和一定的產(chǎn)品能力。

并將這些能力應(yīng)用到對業(yè)務(wù)的驅(qū)動中,最終培養(yǎng)出卓越的業(yè)務(wù)洞察力。

這就是第二個重要的躍升:業(yè)務(wù)躍升。



 3  


第三個躍升,叫戰(zhàn)略躍升。

具備戰(zhàn)略決策能力。

而什么是戰(zhàn)略決策能力?戰(zhàn)略決策能力不是有很多天才idea,每個idea都可以顛覆世界。
比決定做什么更重要的是你能決定不做什么。
只有真正理解了用戶、業(yè)務(wù)、商業(yè)、產(chǎn)品,才能做出最重要的關(guān)鍵決策。
進(jìn)而才能具備戰(zhàn)略決策能力。
技術(shù)團(tuán)隊是成本團(tuán)隊,資源用在哪,資源投入的多少,都需要決策。
拿阿里舉例:阿里要求P9管理者要具備一年的戰(zhàn)略決策能力,P10要具備三年的戰(zhàn)略決策能力。

2018年,我加入噠噠少兒英語,負(fù)責(zé)dadababy項目。

老板交給我一個業(yè)務(wù)目標(biāo):半年實現(xiàn)0投放實現(xiàn)100萬用戶。

我分析了行業(yè)數(shù)據(jù)和競爭對手的數(shù)據(jù),然后我們找出多個可以做突破的方向。

再之后我結(jié)合團(tuán)隊的優(yōu)勢只選擇了一個方向做戰(zhàn)略單點突破。

將游戲化做到極致。

為了提升游戲生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)速度,我們集重兵做了一個高效的游戲編輯引擎。


做好技術(shù)管理,你必須要跨越的4道檻

(dadababy游戲引擎架構(gòu)圖)


使用這個游戲編輯引擎,我們提升了批量生產(chǎn)游戲的速度,進(jìn)而賦能產(chǎn)品業(yè)務(wù)做好用戶口碑和用戶裂變。

最終實現(xiàn)了半年0投放獲取100萬用戶的目標(biāo)。

這個過程中,大力投入游戲引擎的技術(shù)決策,就是戰(zhàn)略決策。

所以能不能在有限資源下,做出正確的選擇,這是第三個重要的躍升:戰(zhàn)略躍升。



 4  


第四個躍升,叫溝通躍升。

越是高階的技術(shù)管理者越需要面對更復(fù)雜的溝通環(huán)境。

1.跨部門/公司溝通
高階技術(shù)管理者需要和不同部門協(xié)調(diào)資源、推進(jìn)合作、判斷需求,有時候可能還要做跨公司的溝通。
這個過程,真正理解其他部門/公司的需求非常重要。
有時候,技術(shù)人和其他部門的同事會有溝通困難的感覺,甚至相互都覺得對方不能理解自己。
其實往往是溝通語言上出了問題,技術(shù)管理者要學(xué)會用非技術(shù)語言去溝通。
做好跨部門/公司溝通,才能給技術(shù)團(tuán)隊的績效帶來最大賦能,反之則處處遇挫。
2.跟老板溝通
前幾天,和幾個做安全的技術(shù)VP聊天,大家談到一個問題:企業(yè)的安全投入力度怎么控制。
一個朋友說了這么一段話:安全防護(hù)這件事很頭疼,不出事老板覺得團(tuán)隊沒什么價值,出事了老板也會覺得團(tuán)隊沒什么價值。
其實不僅是安全團(tuán)隊,只要是技術(shù)支撐型團(tuán)隊,遇見不是技術(shù)出身的CEO,都有可能存在這種困境。
大家討論了半天,最后結(jié)論是:這必須有一個能向上做好管理的CTO。
他需要能用老板聽得懂的語言,告知投入的必要性,并獲得老板的支持。
高階技術(shù)管理者,如果不能做到和老板的良好溝通,結(jié)局一般都會暗淡出局。
這就是第四個重要的躍升:溝通躍升。




最后的話


總結(jié)下,做好技術(shù)管理,一共有4個非常重要的躍遷。

第一個躍升,叫做責(zé)任躍升。

你要根據(jù)管理的團(tuán)隊大小,調(diào)整自己的職責(zé)。

第二個躍升,叫做業(yè)務(wù)躍升。

你要真正具備用技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù),進(jìn)而驅(qū)動商業(yè)的能力。

第三個躍升,叫做戰(zhàn)略躍升。

你要脫離技術(shù)本身,站在產(chǎn)品、用戶、商業(yè)、業(yè)務(wù)視角,做好技術(shù)戰(zhàn)略決策。

第四個躍升,叫做溝通躍升。

你要具備能和非技術(shù)人員良好溝通的能力,尤其是老板。

只有經(jīng)歷了這四個躍升,在技術(shù)管理這條泥濘之路上,你才能走得順走得穩(wěn)。

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