閉環(huán)的OKR：OKR是工具，而非武器

來自：技術瑣話

【為什么要做目標管理】

目標不明確，上下不同欲：

是不是總有這樣的一些情況，管理者和下屬像是兩條永遠不會相交的平行線，“你說的是你說的，我說的是我說的”、“三個月過去了，季末一整合發(fā)現(xiàn)各個部門的著力點不一致，無法形成合力”。仿若交付物執(zhí)行下去就各不相同了，那么到底交付的是什么？

 

為什么要做計劃，我們交付的是什么？

還有這樣一些情況，“三個月過去了，做下個季度計劃時卻發(fā)延現(xiàn)用上個季度的完全可行”，“制定的年度計劃很牛x，年度總結(jié)的時候都沒完成”，“制定的年度計劃很詳細，結(jié)果發(fā)現(xiàn)3-4個月后做的事情和計劃完成不一樣”。所以我們到底計劃的價值在哪兒，為了達成計劃我們交付的是任務么，還是價值。

 

動機債

“管理者安排的事情下屬忘了”，“一個任務遲遲不能完成，你不問，他不說”，“強調(diào)過的失誤，仍然重犯”，統(tǒng)統(tǒng)這些我們都會認為是執(zhí)行力的問題?？墒窃趺蠢斫鈭?zhí)行力呢？是上級沒有傳達清楚致使下屬不理解，還是下屬覺得有問題不能與上司達成一致，抑或是技能不足以支撐，還是依賴的前置項不能滿足。

 

怎么考核研發(fā)？

研發(fā)項目管理本身很復雜，怎么來做研發(fā)考核呢？bug數(shù)？代碼行數(shù)？需求或者項目ROI的大?。恳坏┦Ш饩腿缤蔑w機重量來衡量飛機質(zhì)量一樣，任何一種單一維度的考核都會有損團隊戰(zhàn)斗力。

 

德魯克在《管理的實踐》中用三個石匠的故事闡述目標管理的重要性，

“企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻也必須緊密結(jié)合為整體，其中沒有列橫，沒有摩擦，也沒有不必要的重復努力” 。

還畫龍點睛的一語道破之所以必須投注大量心里做目標管理的核心，“管理者走偏了方向，他們的努力付諸東流，組織中看不到團隊合作，只有摩擦、挫敗和沖突”。

 

想想我們所在的研發(fā)部門，微服務架構(gòu)下多數(shù)項目都需要涉及到需要跨部門溝通協(xié)調(diào)資源的，項目不確定性較大，往往難以計劃，復盤。故而研發(fā)更適合引導式管理，因為畢竟考核的最終目的是更好的達成業(yè)績，最終百戰(zhàn)不殆且過程中可以自我成長，便可劍鋒所指，所向披靡。

 

哈佛大學也做過一個關于目標重要性的調(diào)查

讓我們來看看這項調(diào)查的分析結(jié)果，60%的人目標模糊，他們只是安穩(wěn)的工作，但是不會有特別的成績，而領袖具有凝聚力的領導人物往往都是有清晰且長遠的目標的。讓我們來看看行業(yè)大佬都是怎么做的？

 

百度著力籌備OKR始于2018年12月，由元老崔姍姍推動百度績效變革，在2019年1月大力推動。

 

Google是把OKR發(fā)揮到極致的典型

 

【OKR源頭】

 

前面提到《管理的實踐》作者，彼得·德魯克1854年，德魯克劃時代的提出了目標管理（Management byObjectives,MBO），它強調(diào)能用自我控制的管理，來代替由別人統(tǒng)治的管理。目標管理的指導思想是建立在美國管理心理學大師道格拉斯·麥格雷戈針對人們工作源動力理論研究的“Y理論”基礎上的，跟中國古代認為“人之初，性本善”的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發(fā)揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。其理論基礎是心理學和組織行為學中的目標理論。也就是說，任何組織都可以通過制定目標并強調(diào)對其結(jié)果的評價來提高其工作效率和員工滿意度。在《管理的實踐》一書中將這一原則定義為“目標管理和自我控制”，也就是OKR的創(chuàng)始人安迪·格魯夫管理理念的基礎。

 

德魯克提出了目標管理法，是“惠普之道”的重要組成部分，對70項研究的分析結(jié)果顯示：有效實施目標管理可以把生產(chǎn)率提升56%，反之則只能提高6%。最終，目標管理的缺陷也日益明顯，目標是自上至下慢慢傳遞的，GAP會太大，下面不理解就容易被扔在一邊，或者退化為關鍵績效指標KPI，員工因為害怕處罰而寧肯不做也不愿意主動承擔，使得組織表面一團和氣卻毫無朝氣，創(chuàng)新和突破被一層層潛意識所掩蓋。

 

OKR 的真正定義則是在 80 年代，當時擔任英特爾公司 CEO 安迪·格魯夫 對 MBO 推崇有加，將MBO 引入英特爾作為其管理哲學的關鍵組成部分，在英特爾公司，格魯夫根據(jù)自己的想法招募了幾位“有進取心的內(nèi)向之人”，?他們能迅速、客觀、系統(tǒng)且永久性地解決問題。在格魯夫的帶領下，他們學會了對事不對人。他們不關心政治，決策迅速且果斷，同時能夠融合集體意見。

 

 

【什么是OKR】

OKR是一種激發(fā)自驅(qū)力的管理方法，自下而上的目標設定，確保將整個組織的力量都聚焦于目標的結(jié)果，使得上下同欲的一種目標管理方法。

 

從OKR 的定義來看，包括 O 和 KR 的規(guī)劃，以及明確表示 KR 控制在3-5個為宜。這樣的設定最大的意義就是聚焦，一個團隊最值得聚焦的關鍵目標永遠不會超過 5個。

 

 

【OKR重在解決哪些問題】

1.上下同欲

本文一開始提到的上下同欲問題，首先要讓每一位同學都要清晰的了解公司的發(fā)展目標，公司的目標怎么來的，一定是匹配戰(zhàn)略的，那么為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標團隊所處在什么位置呢，結(jié)合團隊的業(yè)務發(fā)展方向，團隊需要怎么樣來調(diào)整以適配這個目標。最后，細化到個人如何貢獻各個角度的力量才能攥成一個拳頭，輔助團隊達成。所以管理者影響力的很重要部分是要幫助大家樹立共同的意愿和努力方向，適時去修剪旁枝，協(xié)調(diào)個人理想和團隊共同目標的和諧一致。

這里引用一個理論來闡述OKR和戰(zhàn)略、愿景、使命的關系。

 

2.關注人的潛能挖掘

團隊中最寶貴的財富就是人，成就每一位同學組織利益自然就最大化，那么怎么充分發(fā)揮個人能力和責任感呢？因人而異地設立有挑戰(zhàn)的目標，絕不是跳一跳就可以夠得到的，每個季度要對目標做一定的遞進。

另外需要潛移默化的告訴大家，所有的工作都是對結(jié)果亦對價值進行交付負責，而不是僅僅完成任務，任務僅僅著眼于當下，而我們更多關注的任務產(chǎn)生了什么樣的價值。比如功能上線了之后，PV UV DAU有沒有提升，怎么衡量？降本增效？有沒有幫助到使用方。通過一系列的數(shù)據(jù)分析來驅(qū)動產(chǎn)品的不斷迭代。

 

3.執(zhí)行力提升

執(zhí)行力低是什么原因？不會做、不愿做、不敢做、沒時間做、資源方不配合。不會做往往是小白，需要高指導低要求。不敢做往往是授權、激勵機制不夠完善。沒時間做一般是任務時間管理出現(xiàn)了問題，即便是重要不緊急的事情也得拆分為一個一個極端性緊急的事情。那么目標管理的一個重要作用在于個人“自驅(qū)力”方面的引導，若是所有的命令都是傳達式，自上而下，那執(zhí)行力好不了。研發(fā)團隊中每個人都是工程師，理應是一整塊兒的Owner，故而應當鼓勵大家貢獻自己的想法并實施，這樣自下而上的自驅(qū)式是目標管理的關鍵。

 

那么OKR要怎么做呢？

【目標設定的原則】

1.O 一定要有方向，有憧憬。如打造xx產(chǎn)品在xx行業(yè)準確率第一，拿下華南市場，這樣有號召力的目標更能激發(fā)大家的斗志，我們只要完成6-7成就已經(jīng)很好了。研發(fā)同學適合用激勵法。另外O 從動詞開始，營造一種必勝的氣勢。

 

反過來看OKR越野心勃勃，其忽視重要標準的風險也就越大。伏爾泰（法國哲學家）的觀點：不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。不要過高的期待Objective能制定的多么完美，設定一個deadline，盡力去做就好了，本來也是階段性的，在執(zhí)行過程中,Objective 才會變得越來越清晰。

 

2.O一般不超過5個，不是越多越好，另外一定要有時間限定，短期的叫做目標，而長期就叫做戰(zhàn)略了。

 

3.所有的O一定要是價值驅(qū)動的，所有的動機都聚焦在價值的交付上，而不是簡單的理解為一項工作，甚至一個任務。更多是要多想為什么要這么做，使得大家不自覺的深挖，就會把問題分析的更加透徹，愈接近事物的本質(zhì)。

 

4.制定OKR，團隊核心成員共同拆解戰(zhàn)略目標，拆解總戰(zhàn)略，以及到一級部門的，二級部門的，思考其關聯(lián)性和擴散的點。

目標達成共識后，核心成員可以兩兩結(jié)對來分別制定OKR，最后再統(tǒng)一做整合。其中結(jié)對的目的是互相監(jiān)督，有個原則是結(jié)對的兩個人一定比較像，這里指的是執(zhí)行力以及思考的方式和謹慎程度，不能一個主動一個被動，一個積極一個消極，那會導致一方不思考。

 

4.要聚焦，要給目標排序

目標和價值觀一樣，不能通過郵件來簡單傳達，結(jié)構(gòu)的目標無法通過命令的方式深入到員工內(nèi)心。領導者必須說清楚為什么要做這件事，要清晰的達到什么樣的目標。領英公司首席執(zhí)行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）說，“當你不厭其煩地多次強調(diào)的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。”

 

【這就是目標】

把團隊中所有的OKR放在一起來看，讓所有目標的趨同一致，不斷促進組織目標上下一致，使組織中的目標相互之間建立起聯(lián)系。如下圖引用自《這就是OKR》的示例圖片。

 

 

目標作為一種激勵手段，最重要的一點是自我承諾，它首先就需要管理者的承諾，所以管理者要公開自己的OKR，還要不停的幫助下屬來履行承諾。人類大腦中有四種情感驅(qū)動型化學物質(zhì)，分別是內(nèi)啡肽、多巴胺、血清素和后葉催產(chǎn)素，其多巴胺就是在人完成目標后給予激勵，所以承諾是可以被強化的，不斷設定小目標不斷突破實現(xiàn)，充分延展持續(xù)挑戰(zhàn)，只要堅持下去就一定有希望。

因為協(xié)同不佳，所以開各種各樣越來越多的會議，組織中相互之間根本不知道別人在做什么，怎么協(xié)同一起完成目標。所以協(xié)同就是你想要別人幫你做什么。

而我也通過分析目標明白了為什么互聯(lián)網(wǎng)公司都在講組織扁平化，目標經(jīng)過越多層的傳遞肯定會消耗越嚴重。且組織中所有的管理者都叫做機構(gòu)負責人而不顯示具體職級，這也是更好的讓管理者聚焦團隊的目標而不是其他，級別只是結(jié)果達成后的產(chǎn)物。

讓我們舉一個具體的例子來看看不同優(yōu)劣的目標。

 

注意到一點，目標越是宏大，人們就越趨于保守，這是典型的無意識結(jié)果。所以，我們嘗試著根據(jù)環(huán)境來設定目標。在適當?shù)臅r候，我們會選擇增量給團隊成員設定目標，不要那么的全面，專注于突破自己某一處就好。

分析Objective的工具，可以借助一些方法，比如PEST法、波特五力模型、SWOT等，在此不做冗述。

  

【關鍵結(jié)果的設定】

Key Result是拉動目標實現(xiàn)的杠桿和實現(xiàn)目標過程中的一個個節(jié)點，我們更注重價值，而不是一條一條的任務，或者任何沒有目標的結(jié)果甚至過程。

Key Result一定要是SMART的，要明確的每一個截止日期來“治”拖延癥。其次一定要責任到人，且最好不要超過4個，關鍵結(jié)果也要聚焦。

最后如上面闡述Objective一樣，多問為什么有助于識別根本價值所在。

 

較差	中等	較好
Objective: 如何提升xx公司的攬收單量 Key  Result 1: 挖掘流量入口 Key  Result 2: 提高服務體驗	Objective: 提升xx公司的攬收單量 Key  Result 1: 挖掘流量入口，用戶數(shù)增加30%，單量增加一倍 Key  Result 2: 提升服務體驗，二次使用率提升45%	Objective: 做最好的行業(yè)寄件服務 Key  Result 1: 覆蓋可達生態(tài)圈流量入口的80%，用戶數(shù)增加2億 Key  Result 2: 單量環(huán)比提升120% Key  Result 3: 提升攬收服務體驗，一線人員滿意度SPI提升30%，單均攬收時?？s短2/3 Key  Result 4: 提升用戶下單體驗，下單腰折率減少30%，平均下單時長縮短3/5

 

另外，用OKR的方式來寫周報，會有新的發(fā)現(xiàn)。

【OKR的落實】

落實一直都是被大家質(zhì)疑OKR的點，下面我們說說如何來保障實施。前面說到小團隊目標來源于戰(zhàn)略的層層拆解。那么當一級部門各自拆解了OKR之后，應該有個環(huán)節(jié)來一起Review，在這個會議上讓其他部門指導自己部門接下來的重點目標是什么，更突出需要其他部門協(xié)助的是什么，怎么共同合作更好的完成上級目標或者衍生出創(chuàng)新的產(chǎn)品。由此傳遞至二級、三級進行Review。在目標設定完成之后，需要在系統(tǒng)中發(fā)布，公示給全體員工，透明是保障執(zhí)行效果的有力砝碼。

最后，OKR結(jié)合Scrum是一種很不錯的落地方式，把敏捷的每次會議的集中點放在OKR上會起到事半功倍的效果。Scrum plan meeting上，針對一個具體的KR進行user story進行拆分，識別當前sprint是否滿足KR的關鍵路徑，也要明確之所以如此來制定user story是聚焦在哪個價值上，價值無外乎就在是否引入更多流量、增加營收&減少成本、更好的服務更多的人，代表的是所提供的產(chǎn)品或者服務對最終用戶的價值。同樣的，sprint迭代的越快，不斷收集用戶反饋、聽到市場的聲音越密集，價值交付也就反應越快。

 

計劃和總結(jié)是一個閉環(huán)，圍繞Objective的Key Result逐一攻破。最后在retrospective上，復盤就聚焦在價值是否達成，是否和KR的主線是緊密關聯(lián)的，針對這個進行圓桌討論。運用一些復盤方法如畫圈點評法落實PDCA，讓團隊成員都充分參與，不斷自我成長。復盤總結(jié)是為了更好的計劃，當計劃一天天變得更好，組織離成功也就越近了。

對于KeyResult要設置門檻、目標、挑戰(zhàn)，一般來說達到目標，完成挑戰(zhàn)的60%即為成功，也有更多的上升空間。

OKR一定要持續(xù)下去，作為一種日常管理工作，從上到下傳遞，堅決執(zhí)行。部分負責人影響骨干、leader，他們再去影響其他人。不用每個人都認同，80%骨干認同即可，池塘荷花先后開，先開的去影響后開的。

最后，需要對OKR進行評分，這個評分不是為了考核和懲罰，更多是正向的激勵，引起大家對于自驅(qū)力的思考。一般來說每個KR完成60%-70%就已經(jīng)非常不錯了，否則OKR設置的就有點低了。  

 

OKR就這樣結(jié)束了嗎？我認為這才是最重要的部分，要形成這樣的閉環(huán)：

制定okr--->目標導向--->團隊學習、成長、知識庫形成、重新認知、執(zhí)行力提升、視野開闊--->目標達成--->盤點Review---->制定OKR。

 

在這個過程中，不斷積累完善，OKR教練還要關注以下幾點:

1.less is more少即是多

目標不宜過多，key result也不宜超過3-5個

多的目標可能會模糊我們對重要事物的關注，或者使我們分心去追逐下一個更為閃亮的

2.自下而上設定目標（自上而下的使命傳達）

3.共同參與（參與感、積極性、長板原則）

4.保持靈活-不是為不思考找借口，是應對不可抗力的心態(tài)

5.敢于失敗-設置挑戰(zhàn)的目標、在于不重復犯錯，在于復盤后的成長

6.OKR是工具，而非武器-不是為了懲罰，是基于Y型理論，為了激發(fā)大家的積極性。

7.耐心、堅定。每個過程都要反復執(zhí)行，不斷深化，隨著時間推移才會更好，團隊試驗了三個季度才初見成效。

8.OKR只是幫助認清目標與識別其關鍵路徑，終歸是一種工具，不可替代的是通過這個過程中不斷打磨，建立起來的強執(zhí)行力團隊和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。

 

【OKR的一些實踐】

l  一些錯誤的示范：管理這件事并不容易，如果很簡單的把五塊業(yè)務分給五個人去執(zhí)行就萬事大吉，那就真成了甩手掌柜。另外也更不適合家長式的管教，跟輔導孩子做作業(yè)似的，你應該怎么怎么樣，怎么就是記不住，說了多少遍了...那完蛋了，團隊幾乎沒有生氣，更別說研發(fā)團隊，這樣的團隊很難凝聚，即使你是領域?qū)＜摇?/span>

l  不可過量-過度追求目標

 

哈佛商學院2019年2月的一篇Working Paper "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects ofOver-Prescribing Goal Setting"中指出了很多錯誤的示范，比如狹義的定義目標，只注重結(jié)果而忽略了人性；過于功利而有了作弊的心理；如同開藥一樣，要重視所有的副作用，以及不良反應。比較推崇亞馬遜、滴滴等公司搞的民主生活會，可以先從小范圍做起，一對一的指出問題，直面鮮血，經(jīng)過洗禮后的松柏必定更加堅挺。文中很多案例，我就只是引出《The Ford Pinto》事件為例，這是由于福特汽車省去了安全檢查致使超過53人悲慘死亡還有許多不幸燒傷。可以從視頻里感受一下過渡追求目標的后果，https://v.youku.com/v_show/id_XODU5NDM1MzY4.html?spm=a2h0k.11417342.soresults.dtitle

 

l  把OKR當做例行公事，沒法量化KR時就輕易放棄了。一般情況下如果KR沒有辦法直接聚焦在價值的，比如底層的研發(fā)同學，已經(jīng)由leader明確到具體任務了，那么就聚焦在產(chǎn)品功能的完成率，代碼的質(zhì)量，以及可擴展性。如果價值不好量化就可以降級到專家委員會達成共識的todo list，如果還達不到再降級一下，可以用規(guī)范制度來完善，比如客服類的工作。

l  OKR本質(zhì)是挑戰(zhàn)性的，但是人的本質(zhì)是趨利避害的，往往為了追求復盤時的高分數(shù)，或者很難跳出舒適區(qū)，使得團隊不用怎么費勁兒就很容易達成目標。還可能由于這個技術可能團隊沒有人用過，由于趕排期而自然的選擇熟悉的、舒適的方案而不是挑戰(zhàn)的。故而目標一定要聚焦在高優(yōu)先級高價值的事情上，且要制定一個靠近完美的方案，使得團隊敢于向資源緊缺、明知風險而作出承諾。這種的OKR是害群之馬，他可能延誤了O所需資源的最佳時機，沒有及時暴露出O不能按計劃完成的風險。

l  團隊之間都會存在知識詛咒，盡量避免團隊內(nèi)部的名字作為OKR的定義。

l  對于跨團隊協(xié)作的，可以三個團隊有一個共同的OKR，每個團隊根據(jù)這個OKR來進行拆解，通過橫向協(xié)作來不斷復盤。

l  有些目標是指令型的，是領導拍下來的，可能并不挑戰(zhàn)但是必須要按時保質(zhì)保量完成的。

l  而對于挑戰(zhàn)型的OKR，當團隊有多個挑戰(zhàn)性OKR時，團隊應優(yōu)先完成高優(yōu)先級挑戰(zhàn)性OKR，然后再完成次優(yōu)先級挑戰(zhàn)性OKR……依此類推，以確保資源和精力的聚焦。

 

回望2019，真正令我欣喜的是，當OKR扎根團隊之后，業(yè)績就超越了資歷，管理者則成為教練、導師和設計者，行動和數(shù)據(jù)勝于ppt。

  

參考

《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

《這就是OKR》

《OKR工作法》

《瘋狂目標》

《管理3.0》

作者介紹：王梓晨 

2012年加入京東，物流研發(fā)部系統(tǒng)架構(gòu)師，GIS技術部負責人。

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