對比小米、阿里，榮耀手機的新零售3.0升級版有什么優(yōu)勢？

在“很嚇人的技術”和618雙料冠軍之后，浪尖上的榮耀手機再次傳出了新的動作：正式發(fā)布榮耀IoT生態(tài)和新零售3．0戰(zhàn)略。

榮耀擁抱新零售的態(tài)度并不意外，無論是拿下互聯(lián)網手機第一份額，還是輕模式的線下擴張，都不難看出榮耀布局新零售早有端倪。不同的是，一直倡導開放、提倡“有朋友，有未來”的榮耀，在新零售的問題上又將給出什么樣的方案？

馬云在2016年的云棲大會上提出了“新零售”的概念，隨后出現(xiàn)了蘇寧“智慧零售”、京東“無界零售”等諸多說法。新零售絕非是某位大佬的“異想天開”，而是互聯(lián)網在傳統(tǒng)零售行業(yè)逐漸滲透的必然結果，用互聯(lián)網的方式重新連接人、貨、場。

“互聯(lián)網精神”是開放、平等、協(xié)作、快速、分享，所謂的新零售勢必會沿襲這樣的脈絡，從保守、封閉走向開放、平等。就目前的形態(tài)而言，似乎可以歸結為三個階段：

第一階段的典型是小米以“提升效率”為出發(fā)點的新零售；

雷軍之于新零售的實現(xiàn)方式就是瘋狂自建“小米之家”，在流量成本趨高的時候，試圖從線下找到理想的流量洼地。比如電商對零售的理解在于，零售＝流量x轉化率x客單價x復購率，而小米之家被提及最多的就是“坪效”，即每平方米的年銷售額，也就是流量x轉化率x客單價x復購率／ 面積。模式只是其次，效率和流量才是核心。

目前的小米之家有20－30個品類，以小米及其生態(tài)鏈企業(yè)的產品為主，與米家有品、小米商城形成線上線下的閉環(huán)。不過，小米的新零售仍然是電商的附庸，使命之一就是從線下往線上引流，并牢牢把控制權攥在自己手中。

第二階段的代表是阿里以“生態(tài)協(xié)同”為生命線的新零售；

阿里的新零售同樣講求效率，盒馬鮮生就是例證，前臺營銷運營的互聯(lián)網化，后臺供應鏈管理的數字化。但在效率之外，阿里開始尋覓一種“生態(tài)協(xié)同”的模式，先構建圍繞交易的商業(yè)基礎設施，比如大舉收購或入股餓了么、聯(lián)華超市、新華都、蘇寧、銀泰等等，形成半壟斷式的格局，自身擁有定價權和支配權，進而實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。

與小米相比，阿里走出了“自說自話”的狹隘格局，以開放的模式構建新零售，卻未能擺脫“巨頭病”的束縛，阿里的新零售仍是一個圍繞中心運轉的機制。

第三階段的案例是榮耀以“共享共贏共創(chuàng)”為價值觀的新零售；

榮耀總裁趙明提出了新零售3．0的說法，核心是通過“共享”、“共贏”、“共創(chuàng)”的方式為零售商提供“Turnkey一條龍服務”。線上、線下、產品、服務等歸屬于不同的合作伙伴，榮耀扮演的是“連接者”角色，基于華為HiLink協(xié)議建立新零售平臺，將合作伙伴連接在一起。用一句時髦的話來概括，榮耀嘗試用民主化、自組織的方式實現(xiàn)新零售，形成自治性的生態(tài)協(xié)調機制，確保各個合作伙伴的利益最大化。

倘若榮耀的邏輯被證明切實可行，不失為新零售理想化的解決方案：越來越多的場景和貨物加入進來，讓零售無處不在，體驗無處不在，讓生態(tài)變成自然環(huán)境一樣的存在，并真正做到用戶居于最核心的位置，人與“自然”，和諧共存。這一點在榮耀輕模式的線下布局中已經驗證，如今正冠以“新零售3．0”開始普及化。

在探討榮耀的新零售3．0之前，不妨先來回顧一下榮耀在新零售領域的成績。

截至目前，榮耀線下體驗店累計建成666家，同比增長260％；榮耀專區(qū)專柜8000家，同比增長200％；榮耀線下合作伙伴門店也已經突破萬家。而在品類豐富度方面，歸屬榮耀的包括手機、平板、PC、穿戴設備等，HiLink平臺上分布著照明、安防、影音、監(jiān)控等泛IoT硬件產品。

更準確的說，榮耀的新零售3．0是一種水到渠成，從榮耀總裁趙明的演講來看，這是榮耀和合作伙伴一起遇到困難到解決困難的經驗，最終對重構人貨場有著切身理解。類如下面的一系列挑戰(zhàn)：

1、從專業(yè)商圈到綜合商圈。用戶的消費行為正在發(fā)生變化，進而導致商圈形態(tài)的改變，傳統(tǒng)的數碼大賣場正在逐漸消失，隨之出現(xiàn)的是綜合化的購物、娛樂、休閑中心，無論是品牌方還是渠道方，都應該學會改變。

2、從手機到井噴的智能設備。品類需求的提升尤為明顯，手機門店不應該只賣手機，提供井噴的智能設備是大勢所趨。只是選擇自給自足型的小農模式，還是以平臺的身份匯聚優(yōu)秀的產品，榮耀選擇了后者。

3、線上線下流量互動。這是一個線上線下融合的時代，線上線下的關系也需要重新平衡，小米的做法是線下為線上導流，榮耀偏偏反其道而行，通過線上的品牌營銷、粉絲運營等為線下持續(xù)性輸入流量。

4、從顧客經營到用戶經營。傳統(tǒng)零售講求“顧客是上帝”，可當產品售出之后卻是另一張嘴臉。榮耀及其合作伙伴是用戶經營的忠實擁躉，在產品上進行持續(xù)性的優(yōu)化和升級，在渠道上附加更人性化、多樣化的服務。

5、個體試錯成本高。對于任何一個實體店的零售業(yè)者來講，每一次的試錯都意味著巨額的投入，裝修、人員、房租等等。作為品牌方，職責恐怕不是總結合作伙伴的失敗經驗，而是成立專門的團隊研究“人貨場”，比如榮耀。

不難發(fā)現(xiàn)，榮耀以開放的姿態(tài)打造新零售3．0的原因所在，零售行業(yè)的發(fā)展越發(fā)的多樣化，單純的零售體系很難支撐這樣的改變，榮耀似乎找到了解決這一瓶頸的不二法門，為合作伙伴提供一條龍服務。但仍然面臨兩個懸而未決的質疑，如何將保證效率，以及如何進行生態(tài)協(xié)同。

“以輕博重”的秘密

對于外界的質疑，趙明已經給出了答案，即通過“共享”、“共贏”、“共創(chuàng)”的方式為零售商提供“Turnkey一條龍服務”，讓生態(tài)伙伴無懼互聯(lián)網挑戰(zhàn)，一起發(fā)動零售業(yè)的新革命。這也是零售業(yè)首次出現(xiàn)廠商共建的新零售模式，畢竟在此之前的種種新零售嘗試都是割裂的，看到的是各自為戰(zhàn)的局面。

榮耀新零售3．0的初衷還是“以輕博重”，并且有著兩個清晰的邏輯。

一是盤活資源，降低試錯成本。

榮耀的答案就是“共享”和“共贏”。手機是一個很好的切入點，不僅占領了大把的用戶時間，而且還是穿戴、電視、音箱、車機及泛IoT硬件的入口。榮耀顯然抓住了這一點，HiLink平臺上入駐了150多家智能硬件品牌，超過9000多個產品，解決了不同智能終端間的互聯(lián)互通問題，無疑解決了硬件新零售最大的痛點——體驗不一致。

有了這個前提，榮耀給出了降低試錯成本的“三角模型”，榮耀提供線上線下的O2O平臺，同時將流量導入線下的零售店面，串聯(lián)起合作伙伴龐大的IoT產品，為消費者提供全方面的產品和體驗。一方面，三角形的合作是建立在多方互利基礎上的，有著良好的系統(tǒng)機制；另一方面場景化選品、統(tǒng)一的動態(tài)庫存管理等，又保證了效率的提升。除此之外，保留合作伙伴的品牌，既是一種尊重，也是可持續(xù)性的前提。

二是場景包圍，打造潮流生活。

榮耀是一家為年輕人造手機的品牌，新零售策略依然沒有背離這一主旋律。在IoT伙伴的選擇上迎合年輕人的喜好，在線下門店的裝修上適應年輕用戶的審美，在各種線上線下的運營活動里，也從不缺少年輕元素。

究其根本，榮耀的新零售3．0在效率和生態(tài)之外，還在打造屬于生活方式的潮流文化。第一個維度就是手機、PC和IoT產品，用產品吸引用戶；第二個維度是線上線下的渠道，諸如潮玩體驗店等連系用戶；第三個維度是年輕化的營銷和品牌風格，占領用戶心智。當一個完整的榮耀潮生活建立起來的時候，新零售每一個環(huán)節(jié)的合作伙伴都將是受益者。

新零售歸根結底是一場效率革命，就是要用高效率來實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的目標，榮耀同樣深諳于此。不同的地方在于，競爭對手在蒙眼追求效率時，榮耀表現(xiàn)出了前所未有的大局觀，將平等、開放的互聯(lián)網精神賦予新零售，并把用戶放在最中心的位置。

如果把新零售比作水的形態(tài)，市場需要的不是零零散散割裂的“小水坑”，而是講求開源、生態(tài)化的“湖泊”。有理由為榮耀的新零售3．0打call，拒絕單打獨斗，讓更多的合作伙伴參與進來，因為這才是商業(yè)的本質。