機(jī)器要代替人腦了！趕快來認(rèn)識它：認(rèn)知計(jì)算

　　電動化、智能化與互聯(lián)化已成為未來汽車的趨勢，這一切都離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的儲備。然而，僅僅造出一輛有互聯(lián)網(wǎng)基因的車遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如何利用大數(shù)據(jù)滿足使用者體驗(yàn)和上下游的利益更為關(guān)鍵。

　　汽車行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系更多體現(xiàn)在場景應(yīng)用上。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與普及，各種基于汽車生活場景的應(yīng)用和創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，在疊加互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢與連鎖的傳統(tǒng)優(yōu)勢等領(lǐng)域機(jī)會凸顯。二手車、保險(xiǎn)類、洗車類、養(yǎng)護(hù)類、配件類、物流類、出行類等互聯(lián)網(wǎng)模式不斷涌現(xiàn)，雖然時(shí)有退出者，但仍有各種資本紛紛涌入。

　　如今，汽車產(chǎn)業(yè)政策頻出，行業(yè)規(guī)范與自主品牌做大做強(qiáng)的機(jī)會窗口再次出現(xiàn)。同時(shí)，外來的創(chuàng)新沖動如樂視超級汽車、阿里汽車等的出現(xiàn)，再加上國家供給側(cè)改革的決心，使中國汽車產(chǎn)業(yè)面臨新的轉(zhuǎn)折期，不僅有傳統(tǒng)汽車與新能源汽車并存、傳統(tǒng)汽車制造商和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司的競爭與融合，也不僅是上中下游的研發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，還有基于工業(yè)4.0的智能制造環(huán)節(jié)，更有營銷體系效率的創(chuàng)新與變革。

　　傳統(tǒng)汽車營銷業(yè)態(tài)和模式面臨四大不確定性

　　我國汽車產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入中低速增長時(shí)期，汽車經(jīng)銷渠道也從瘋狂發(fā)展轉(zhuǎn)向理性回報(bào)，從以買賣為主轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈營銷，從單純關(guān)注汽車產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶滿意與再購買的客戶經(jīng)營策略。同時(shí)，O2O熱潮使原有的汽車營銷模式和體系面臨前所未有的沖擊。在這種形勢下，原有的由汽車廠家主導(dǎo)的業(yè)態(tài)和模式所隱藏的矛盾便凸顯出來，廠、商關(guān)系需重新定位。經(jīng)銷商和消費(fèi)者如何由買賣的弱關(guān)系轉(zhuǎn)向強(qiáng)關(guān)系，渠道經(jīng)銷商如何使資源充分整合，讓利益最大化、品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營，已成為行業(yè)關(guān)注的新問題。

　　1、博弈關(guān)系不確定性：持續(xù)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方向。

　　受限于品牌授權(quán)店的經(jīng)營模式，作為獨(dú)立投資者的經(jīng)銷商難以長遠(yuǎn)地規(guī)劃自身業(yè)務(wù)方向，只能在品牌規(guī)范和運(yùn)營要求的框架內(nèi)開展業(yè)務(wù)。目前，消費(fèi)者的需求沒有完全得到釋放，還有很多新業(yè)務(wù)尚未開展，所以規(guī)劃未來企業(yè)方向成為投資者的首要任務(wù)。

　　作為集團(tuán)化經(jīng)銷商，固守新車銷售利潤，一味依靠整車廠提供的業(yè)務(wù)已無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，規(guī)劃戰(zhàn)略方向，盡快補(bǔ)位，占領(lǐng)區(qū)域市場的需求制高點(diǎn)。比如，商用車經(jīng)銷商可通過實(shí)施物流解決方案等，減少庫存壓力；乘用車經(jīng)銷商可通過洞察客戶需求，利用客戶對品牌的信任度，培育社區(qū)養(yǎng)護(hù)中心、開展車輛定制化改裝等業(yè)務(wù)，或結(jié)合汽車文化和相關(guān)業(yè)務(wù)的需求，形成有特色的商業(yè)地產(chǎn)等。

　　2、經(jīng)銷商內(nèi)部關(guān)系不確定性：人力資源發(fā)展與組織效能。

　　一線員工流失率超過50%，經(jīng)理人員流失率超過30%，這是一家看起來品牌美譽(yù)度較高的合資企業(yè)對其2015年全網(wǎng)絡(luò)調(diào)查后得出的結(jié)論。

　　由于歷史原因，4S店在管理上嚴(yán)重依賴品牌運(yùn)營方，經(jīng)營相對粗放，缺乏清晰的崗位職責(zé)和能力評價(jià)，同時(shí)崗位設(shè)置不盡合理，使優(yōu)秀員工和管理者晉升空間有限。同時(shí)，4S店的分布增大了管理幅度，集團(tuán)化經(jīng)銷商面臨專業(yè)管理人才匱乏和成本增加的難題，加大了一線負(fù)擔(dān)和考核的難度。

　　3、成本控制不確定性：盈利能力凸顯短板，盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型嚴(yán)峻。

　　分析2014年的年報(bào)可發(fā)現(xiàn)，上市經(jīng)銷商的平均凈利潤僅在1.3%左右。如果經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)銷量目標(biāo)完全基于市場的自然增長，那么一旦市場下滑，只能通過大規(guī)模促銷來完成任務(wù)，即便這樣利潤率也難以保證。當(dāng)一個新的細(xì)分市場成為“紅海”后，盈利能力已不僅僅體現(xiàn)在廠家的返利和銷量的多少上，有的車型即使一年賣出近20萬輛，經(jīng)銷商仍然只能依靠廠家的年終補(bǔ)貼勉強(qiáng)盈利。建店時(shí)間早的經(jīng)銷商，還能借助于客戶資源及相對較低的建店成本，在維修服務(wù)上保持優(yōu)勢；而對于新建的店面而言，維修技術(shù)、專業(yè)技工、客戶黏度等都需要積累，盈利能力極大地考驗(yàn)企業(yè)的精益管理和運(yùn)營能力。

　　4、創(chuàng)新模式的不確定性：品牌溢價(jià)能力不強(qiáng)、創(chuàng)新失控。

　　如今，品牌運(yùn)營方越來越多地把經(jīng)銷商稱為“合作伙伴”，希望經(jīng)銷商集團(tuán)能利用區(qū)域資源更好地拓展品牌影響力和客戶服務(wù)能力。這對于經(jīng)銷商集團(tuán)擴(kuò)大品牌銷售的溢價(jià)能力是個利好。然而，雖然經(jīng)銷商集團(tuán)每年在區(qū)域內(nèi)花費(fèi)大量廣告或市場推廣費(fèi)用，但卻很少評價(jià)自身的品牌健康度，因此難以預(yù)測自身的溢價(jià)能力和汽車廠家推出的各種增值業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力。這樣就無法最大限度地實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商集團(tuán)的區(qū)域客戶資源和區(qū)域影響力，各種創(chuàng)新實(shí)踐也難以形成有效模式。一旦品牌運(yùn)營方需要擴(kuò)大該地區(qū)的市場份額，經(jīng)銷商集團(tuán)能貢獻(xiàn)的只有資金和渠道，自有品牌的經(jīng)營缺乏品牌影響力，盈利能力堪憂。

　　四大戰(zhàn)略助推經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級

　　雖然面臨種種不確定性，但波動不一定是壞事。面對“野蠻人”的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)助力行業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)已經(jīng)來到。隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)銷企業(yè)必須由規(guī)模化的粗放式發(fā)展向精益增效型轉(zhuǎn)變，尋找發(fā)展的新動能，即效率持續(xù)提升和基于體系化競爭力的生態(tài)圈融合。

　　去庫存、去產(chǎn)能、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板這五大中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)化調(diào)整的任務(wù)同樣適用于汽車行業(yè)。高庫存是造成價(jià)格競爭、影響客戶體驗(yàn)和企業(yè)盈利的重要因素，其源頭是不合理的目標(biāo)設(shè)計(jì)和過高的產(chǎn)能；高產(chǎn)能源于汽車廠家對中國車市的誤判，清除過剩產(chǎn)能方能創(chuàng)新經(jīng)營思路；降成本要求企業(yè)運(yùn)用新技術(shù)，用更精益的思維和方法做事；補(bǔ)短板就是讓企業(yè)彌補(bǔ)業(yè)態(tài)、價(jià)值鏈或競爭力的不足，具備可持續(xù)發(fā)展能力。

　　轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行。筆者認(rèn)為，理性、共贏、回歸本質(zhì)、重構(gòu)生態(tài)圈是中國汽車流通行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵詞。以下四種戰(zhàn)略的實(shí)施，將關(guān)系到渠道經(jīng)銷商未來的競爭力和市場地位。

　　1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　2、梳理核心資源，明確以客戶資源經(jīng)營為根本的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　作為品牌代理商的經(jīng)銷商集團(tuán)，應(yīng)定位于區(qū)域4S店的運(yùn)營商，即包括以零售為核心的新車銷售、保險(xiǎn)金融產(chǎn)品銷售等零售業(yè)態(tài)，以客戶服務(wù)為核心的維修服務(wù)業(yè)態(tài)，以車間一次性修復(fù)率為核心的生產(chǎn)業(yè)態(tài)，這三種業(yè)態(tài)構(gòu)成了經(jīng)銷商集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)模式?？蛻糍Y源作為大數(shù)據(jù)時(shí)代的核心載體，是識別集團(tuán)價(jià)值、整合集團(tuán)優(yōu)勢的首要資源。

　　對于經(jīng)銷商集團(tuán)來說，其發(fā)展必須基于客戶資源最大化的戰(zhàn)略決策，優(yōu)化內(nèi)部流程、有效管理銷量目標(biāo)、完善展廳或店面管理、理順客戶關(guān)系并提升客戶滿意度，從而提升內(nèi)部運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

　　3、組織變革，形成基于價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力的全員績效機(jī)制。

　　通過對全國1800多家經(jīng)銷商的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的崗位勝任率只有57%，市場經(jīng)理的崗位勝任率只有33.9%，近75%的員工對公司管理層的能力不滿意。如果關(guān)鍵崗位的員工能力不提升，經(jīng)營質(zhì)量就難以持續(xù)提高，長期盈利也會面臨困難。每家4S店都有關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，只有將其識別出來，并形成工作習(xí)慣并配合考核，使人員收入和職責(zé)相匹配，才能提高運(yùn)營效率，使用人成本合理化。

　　4、輕資產(chǎn)運(yùn)營，高效的體系化+生態(tài)圈競爭力。

　　回歸到經(jīng)銷商運(yùn)營本質(zhì)，一是成本，二是客戶。要想降低不必要的組織層級，減少不必要的崗位，避免不產(chǎn)生價(jià)值的流程環(huán)節(jié)，讓每個崗位直接服務(wù)于創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，輕資產(chǎn)運(yùn)營是必經(jīng)之路。

　　目前我國的經(jīng)銷商集團(tuán)和獨(dú)立4S店在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的方法上，多是依照品牌運(yùn)營方的任務(wù)進(jìn)行分解，缺乏自身數(shù)據(jù)的積累與科學(xué)的計(jì)算。對于經(jīng)銷商來說，沒有工具保證的內(nèi)部流程和能力管理，無法可視化也無法保障盈利的可控化。在國內(nèi)再購客戶比例不斷提升的今天，利用專業(yè)手段和信息技術(shù)，形成客戶與集團(tuán)化經(jīng)銷商多品牌黏度，就可以實(shí)現(xiàn)客戶在集團(tuán)內(nèi)的轉(zhuǎn)換，提升成交效率，提高客戶忠誠度。

　　汽車營銷體系的移動互聯(lián)技術(shù)趨勢

　　汽車經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正被汽車電商和后市場玩家蠶食鯨吞，要想在競爭中脫穎而出，經(jīng)銷商必須利用新技術(shù)，有效地把自身擁有的場地、設(shè)備、技術(shù)、客戶、人員、管理等資源儲備轉(zhuǎn)化成核心競爭力，形成基于客戶價(jià)值的共享生態(tài)圈。

　　雖然汽車廠家在經(jīng)銷管理系統(tǒng)（含DMS、CRM等）上投資近千億元，但經(jīng)銷商之間、品牌之間、區(qū)域之間等仍缺乏有效數(shù)據(jù)。同時(shí)，經(jīng)銷一線的工作仍使用原始狀態(tài)的表格和卡片，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。

　　在2015年股權(quán)投資市場份額中，企業(yè)級服務(wù)（B2B）占15.4%，O2O只占11.2%。這說明，企業(yè)才是真正有分量的客戶群體。我國3萬余家汽車經(jīng)銷商、1萬余家二手車線下服務(wù)商，以及近3.5萬家后市場的商家，都將是未來企業(yè)級服務(wù)的對象。

　　中國汽車經(jīng)銷渠道有近800億元的企業(yè)級服務(wù)規(guī)模，但現(xiàn)在尚處于起步階段，主要有以下四種模式：一是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)借鑒其他領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，在汽車企業(yè)級領(lǐng)域試水；二是汽車媒體出身人士依靠媒體廣告特點(diǎn)試圖復(fù)制汽車之家的成功；三是垂直網(wǎng)站或BAT的汽車事業(yè)部基于資源，開發(fā)終端產(chǎn)品試水；四是原來的汽車行業(yè)營銷解決方案公司或內(nèi)容提供商等，轉(zhuǎn)型為企業(yè)提供移動互聯(lián)產(chǎn)品服務(wù)。

　　筆者認(rèn)為，模式四+模式三更容易成功，因?yàn)槟Ｊ剿目膳cB端客戶建立強(qiáng)關(guān)系，模式三可提供技術(shù)和運(yùn)營資源保證，幫助客戶提高效率，實(shí)現(xiàn)盈利增長。如Autodealer利用SaaS（軟件運(yùn)營）服務(wù)+內(nèi)容解決方案，在美國占主導(dǎo)地位。

　　企業(yè)級的服務(wù)主要分為核心技術(shù)驅(qū)動（云計(jì)算、云安全等）、核心能力輸出（如SaaS和在線的工具服務(wù)）和圍繞企業(yè)運(yùn)營的閉環(huán)產(chǎn)品（如辦公OA、移動CRM釘釘?shù)龋Ｓ泻诵募夹g(shù)的公司及對行業(yè)深刻理解的內(nèi)容公司，將會是下一輪勝出者。

　　車主的全生命周期管理涉及不同場景，有信息咨詢端、成交端、二手車端、維護(hù)保養(yǎng)端、金融保險(xiǎn)增值端、日常生活社交端等，每個場景都是巨大的市場。比如，信息咨詢端誕生了易車和汽車之家，二手車端涌現(xiàn)出如優(yōu)信拍、車易拍、瓜子、好車無憂、車值網(wǎng)等不同模式，店面運(yùn)營效率提升有易脈車等，模式的成功需要有核心競爭力，而不僅僅是在應(yīng)用端的粗放式發(fā)展。同時(shí)，新的智能硬件產(chǎn)品、車聯(lián)網(wǎng)模式及大數(shù)據(jù)分析如何整合到平臺上，使消費(fèi)者體驗(yàn)最大化，都是未來的熱點(diǎn)。

　　此外，關(guān)注經(jīng)銷渠道的高質(zhì)量服務(wù)和生命周期也非常重要。移動互聯(lián)網(wǎng)的去中間化、去中心化，會在一定程度上改變營銷業(yè)態(tài)和模式，如零配件供應(yīng)鏈逐漸開放、維修業(yè)態(tài)逐漸多品牌維修化和連鎖化。對于經(jīng)銷商來說，需要通過提高運(yùn)營效率、優(yōu)化人員和組織成本、降低營銷費(fèi)用，更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可幫助經(jīng)銷商在組織變革、成本優(yōu)化、輕資產(chǎn)運(yùn)營方面實(shí)現(xiàn)價(jià)值。一是使渠道經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)精益化經(jīng)營，降低從集客到客戶跟進(jìn)再到訂單的全過程工作量，使管理成本最小化；二是減少不必要的流程、優(yōu)化崗位人員數(shù)量；三是降低集客成本、合理庫存定價(jià)；四是經(jīng)銷商可享受到客戶全生命周期的價(jià)值，尤其是在一個區(qū)域有不同品牌店同時(shí)開展多業(yè)態(tài)經(jīng)營的集團(tuán)，可把客戶的首購、再購、換購、置換及金融等增值服務(wù)在一個閉環(huán)的生態(tài)中完成，既能改善客戶體驗(yàn)，又能增加盈利環(huán)節(jié)；五是有助于汽車廠家在大規(guī)模生產(chǎn)的同時(shí)進(jìn)行定制化需求；六是利用移動互聯(lián)技術(shù)構(gòu)建經(jīng)銷集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

　　在共享和生態(tài)圈的理念下，未來汽車廠家將會與經(jīng)銷商及第三方專業(yè)平臺共同搭建消費(fèi)者選車、買車、養(yǎng)車、用車、換車等場景，對接各種入口，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和客戶的全生命周期營銷，使廠、商合作關(guān)系更穩(wěn)固，并降低營銷成本，加快市場響應(yīng)速度，提高決策效率。