10月10日華為心聲社區(qū)最新曝光華為創(chuàng)始人兼CEO任正非簽發(fā)電郵，該文著重探討了任正非認為華為應該如何建設專家團隊，如何 正 確地發(fā)揮出科學家、專家、人才的價值 ，同時任正非表示，面對美國的狀況，公司一要自強，二要開放。
繼9月6日任正非簽發(fā)華為戰(zhàn)略預備隊學員和新員工座談會電郵后再度簽發(fā)的重磅電郵。
以下是任正非簽發(fā)電郵全文：
任總在專委會建設思路匯報、研發(fā)專家代表及專委會代表座談會上的講話
2020年7月15日、20日、21日
公司的人才管理機制，要有利于專家和人才的成長和才能的發(fā)揮。管理機制的落后，會抑制創(chuàng)新，抑制我們前進，抑制我們進步。研發(fā)工作跟生產(chǎn)系統(tǒng)工作是不同的，我們的人力資源管理機制要做調(diào)整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學家、專家、人才的價值。專委會以能力提升為中心，要對專業(yè)能力規(guī)劃、專家能力評價承擔責任并賦予權力。專家要賦予專業(yè)決策權，類似總會計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門首長那里分權。
一、公司實現(xiàn)多元化管理，避免AT權力過于壟斷，賦予專委會一定的人事權，與AT分好工，給予專家合理評價和有效激勵。
公司要避免AT團隊壟斷權力，造成評價的單一性，以及價值觀的扭曲。要賦予專委會一定的人事權力，管理多元化。專委會負責評定專家的專業(yè)能力，AT負責評定人員的責任貢獻。
專委會要切實發(fā)揮起作用，負責人員的能力管理，但不一定要對人和作戰(zhàn)項目進行調(diào)度。AT團隊更多是安排專家的作戰(zhàn)位置，并基于作戰(zhàn)結果進行評價與任用，推動專家成員的循環(huán)更替。評聘有所分離，聘用制是科學的。拿過去的教育體系來說，教師下個學期拿不到聘書，到了這個學期末就很著急，因為好教師肯定拿聘書還漲工資，學校是比較教育質量。
除了對專家技能有評價權，在人才識別、專家的梯隊建設、任用、定級等方面專委會還可以有一定的建議權力，建議權要有一定的權重，AT不可忽略專委會的建議、否決。
對專家簡單的以崗定級、以產(chǎn)品規(guī)模定崗的機制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統(tǒng)里不能論資排輩。專家報名認證，也不能由行政團隊來審批。對專家的定級，要以其貢獻和能力來綜合確定，對此要盡快改革過來。專委會要拿出專家認證的標準，要以進度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結果，但長期很有價值，要持之以恒的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進度，基于研究的進度和過程結果對專家給予肯定。如果按照我們現(xiàn)在的考核機制，梵高是會餓死的。對失敗的項目也要給予客觀評定。在不確定項目中，堅決支持給予專家空間，要認可失敗的研究與創(chuàng)新項目也是成功。特別是研究項目，大部分都可能會失敗的（如果大部分是成功的，那說明太過于保守了），但至少培養(yǎng)了人才。不能因為研究項目失敗，就全盤否定，也不能因為研究項目成功，就全盤肯定。
對于專家的評價，要與技能提升和積累結合起來，由專委會負責給予評估，同時和AT的績效評價一起，做出最后的綜合評議意見。
二、專委會設置要按專業(yè)領域能力劃分而非行政部門來劃分，負責隊伍專業(yè)能力建設，掌握技術宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領軍人物；專委會的結構上，要實行任期制，老中青相結合。高級專家要精專于長，矢志不移地追求，要有一定的穩(wěn)定性；中級專家要有一定范圍的流動，給相關領域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領域、跨部門流動；年青的專家要甩開距離，大膽流動，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過程。
專委會按照專業(yè)領域能力而不是行政部門進行劃分，負責能力的長期建設，要保持運作的相對獨立和相對穩(wěn)定，與行政組織調(diào)整適當解耦。專委會要站在公司層面，對本領域專業(yè)人群能力提升的最終效果負責，而不僅是對專委會主任所管轄組織的專業(yè)能力負責。
專委會要宏觀規(guī)劃好技術與能力發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及實施步驟、措施，負責做好專家的訓練、任職評定，選出技術、專業(yè)或模塊領軍人物（可以有一層二層等等）來提供給AT選拔任用，各部門也要讓真正的專家在技術規(guī)劃、布局及架構性決策中發(fā)揮出核心關鍵作用。產(chǎn)品研發(fā)、技術研發(fā)的過程管理，還是由各級行政組織以及現(xiàn)有業(yè)務管理團隊負責。專委會將來可以設立幾個機構（或小組、或模塊），分別負責規(guī)劃、專家訓練、專家任職評定、專家使用建議等工作，專家可以分層分級管理。
專委會主任首先要有戰(zhàn)略洞察能力，同時專業(yè)性和責任心對專委會的運作質量也至關重要。專委會主任原則上由一級流程功能維度的GPO擔任，也可根據(jù)需要采取君權神授與民主選舉結合的方式，選拔最合適的人擔任。
專委會中行政官員不能過多。領導參與專委會建設的目的是更好地使能專家評價專家和選拔專家，而不是代替專家。行政長官專業(yè)考試考得不好就別進專委會。若行政長官專業(yè)考核結果好，愿意從事專業(yè)工作，可以轉為專家，專家的職級未必低于行政主官。
專委會不能搞資歷照顧，好像這個人資格老就放進去，不能“老弱病殘”，要走老、中、青三結合的道路，滾動迭代。專委會成員實行任期制，委員可以滾動任命。任期中專委會成員至少有1/3時間在最基層工作，循環(huán)流動。專委會的任期三年，人員要垂直滾動起來，讓最高層去最基層一段實踐，多層次的循環(huán)滾動，避免決策僵化；也要橫向滾動起來，促進平臺的共同進步。
三、要梳理好專家在當前業(yè)務決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中關于專業(yè)決策的責任和權力，通過合理的專家分權，讓專家真正掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權，以強調(diào)專業(yè)作用對作戰(zhàn)的提升與保障，簡化管理。
隨著我們公司管理越來越規(guī)范，領導的作用更多的是組織作用。如果領導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調(diào)專業(yè)作用，應該逐步由專家來當家。
在日常作戰(zhàn)中，要將主管與專家的責任區(qū)分開來。首先要明確專家的核心價值是解決問題，專家就是要能發(fā)現(xiàn)問題、定義問題的根因并最終解決問題，要解決問題也就要能參與決策。在泰國大崗村試點的時候，有個“杰聰模型”，就是朱杰聰這個專家天天趴在網(wǎng)上，對網(wǎng)絡特別熟悉，所以在網(wǎng)絡流量預測和規(guī)劃建設方案上是在朱杰聰這邊來完成業(yè)務決策閉環(huán)的，而不是到相應的行政組織去批準，這就是專家的作用發(fā)揮了，不是誰官大誰拍板。所以，要將業(yè)務開展中各種權力在決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部門主管、專家間分配好，專業(yè)技術領域的問題應該由最懂的人決策。后續(xù)的變革要將專家和行政組織及主管各自的責任區(qū)分開來，逐步明確哪些事的權力能夠由專家來閉環(huán)，讓專家擁有作戰(zhàn)的一部分專業(yè)決策和局部的專業(yè)資源聚集權力，這樣簡化管理，責任和權力對等到專家上。
四、通過專家垂直循環(huán)，加快隊伍新陳代謝、優(yōu)勝劣汰、產(chǎn)生領袖，讓新的人才快速成長起來；通過專家橫向流動，讓專家豐富知識、理解客戶，同時也解決跨部門的平衡問題，制約無能領導，促進管理改進。
要推動專家垂直循環(huán)起來，這樣優(yōu)秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進來要當院士的時候，應該是70歲到80歲了?，F(xiàn)階段要重點關注，如何讓新的優(yōu)秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優(yōu)秀人才流失。
要給予外來專家、新進博士、天才少年適當?shù)妮o導、合理的評價和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時還摸不清公司的架構，一時半會兒做不出大的貢獻?？梢宰屬Y深的退休專家來做他們的導師，幫助他們熟悉公司的技術框架，加快成長步伐。要邀請業(yè)界頂尖的架構大師、先進的業(yè)界實踐者來講座，讓青年人一開始就了解架構、理解架構，在爬樓的過程中就能知道目標樓層的架構，而不是一步一步的摸索幾年后才恍然大悟，到了頂端才看清全局。什么叫架構？氫彈的“于敏構型”相對于美國“T-U構型”更有實戰(zhàn)優(yōu)勢。要有一兩年對他們的等待，不要用一刀切的考核方法來考核他們。一旦他們（不管是外來的，還是內(nèi)生的，還是新員工）做出突出成績，貢獻與能力都匹配，可以盡快一次從13、14級提到目標職級，當然也可以17 、18級，然后進入正常發(fā)展軌道。因為13-17級的人才是潛在水下的，是看不見的，到了18級就浮現(xiàn)了。
對外招專家要尊重，他們的外部經(jīng)驗利于我們內(nèi)部補充和提升認知， 對公司也是一種貢獻，他們在外部的經(jīng)驗就等于我們內(nèi)部的任職，同樣可以放開對他們?nèi)温氋Y格的認證，不受是否在公司內(nèi)有直接貢獻、是否有核心交付件的約束。
專家要合理流動，目的是為了讓專家豐富知識、理解客戶，同時在實踐中檢驗自己的產(chǎn)品、技術、理論，便于更好的修正。然后再殺回馬槍出來，做領袖。當然如果流動后不適應、不合適的，就早點撈回來。對于專家，我們從沒要求加快流動，而是要合理流動，需要流動才流動，不需要流動就不要過多流動，比如行業(yè)解決方案專家就要深耕行業(yè)，不要隨意跨領域流動。
要促進跨學科專家的日常交流活動，不同領域的專家一起喝杯咖啡是有可能碰撞產(chǎn)生新想法的，就有可能形成綜合優(yōu)勢。
五、公司要自強，專家要開放，要努力學習西方先進思想，利用好公司綜合平臺學習吸收廣譜知識，發(fā)揮綜合實力。專家要有矢志不渝的精神，在公司集體主義下實現(xiàn)個人英雄主義。
對待與美國現(xiàn)在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強，第二要開放，自強了就敢開放。專家不能只埋頭苦干、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細嚼，但如果只是這樣，就是書呆子，因為你沒有廣譜的知識，沒有戰(zhàn)略洞察能力，就會事倍功半。埋頭苦干，你就是自耕農(nóng)。世界是開放的，土鱉專家要加強自己洋化，多上網(wǎng)，多讀文獻，更努力學習西方先進的思想，要做蓄電池不停充電，然后也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。
專家要敢于參加會戰(zhàn)，你不參加會戰(zhàn)就不能綜合提高。不要認為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰(zhàn)不能固執(zhí)己見，因為會戰(zhàn)會有多學科的專家一起，你要去向別人吸收營養(yǎng)，理解別人的架構、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的，美國的技術很強，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、云、芯--世界只有華為一個公司，綜合平臺就是我們的優(yōu)勢，我們完全可以在這個綜合優(yōu)勢上做到世界第一。
公司倡導集體主義下的個人英雄主義。我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創(chuàng)新如果完全脫離大平臺，一個人孤軍奮戰(zhàn)，最后脫離平臺造出來一個模塊，不是公司需要的。比如說鴻蒙將來是一個大盤子，一個盤子里裝了好多水餃、丸子。水餃說：“我不要這個盤子，我要懸在空中”，那怎么能行。在我們公司，你不可能拿著這么高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿卜。我們要以平臺為中心，小產(chǎn)品讓合作伙伴、生態(tài)伙伴去做，我們可以給予支持和指導。
專家想要發(fā)揮價值出來，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著別人來發(fā)掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這里有煤炭、石油。對于不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。第二是我們要建機制，機制有利于人的成長和才能的發(fā)揮。
六、專家隊伍的變革可以從產(chǎn)品線開始，穩(wěn)步開展，探索前進。
現(xiàn)在我認為專家隊伍的變革先不要到市場推廣，先在ICT研發(fā)試驗，找個產(chǎn)品線先摸索，摸出經(jīng)驗再說。
試點的規(guī)模不要大，聲音不要太響，摸著石頭過河，每走一段，我們再討論一次，不斷前進。
報送：董事會成員、監(jiān)事會成員
主送：全體員工
二〇二〇年十月十日
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