晉升為?Leader?3個(gè)月不到，被下屬們趕下臺(tái)了！
[導(dǎo)讀]來(lái)源|技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為L(zhǎng)eader的時(shí)候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時(shí)也感覺(jué)到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊(duì)之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個(gè)下屬，先搞一場(chǎng)說(shuō)來(lái)就來(lái)的“996”壓...
來(lái)源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為Leader的時(shí)候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時(shí)也感覺(jué)到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊(duì)之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。
于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個(gè)下屬，先搞一場(chǎng)說(shuō)來(lái)就來(lái)的“996”壓壓驚，接著開啟了“奮斗逼”模式，強(qiáng)迫下屬加班。
不僅如此，還經(jīng)常PUA那些不服從我的下屬：“對(duì)不起，你不是垃圾，垃圾都比你有用100倍。”?
因?yàn)椴环判南聦俚哪芰?，我自己承?dān)了很繁重的編碼任務(wù)，所以我自己累到肝疼，下屬們閑到蛋疼。
是的，我曾經(jīng)就是這樣的渣渣領(lǐng)導(dǎo)。
3個(gè)月不到，我把一個(gè)充滿斗志的團(tuán)隊(duì)，搞成一盤散沙，關(guān)鍵是項(xiàng)目嚴(yán)重delay了。下屬們也已經(jīng)快要崩潰了，于是他們聯(lián)名寫信給我的領(lǐng)導(dǎo)，細(xì)數(shù)了我的“8大罪狀”，要求彈劾我。
其實(shí)這一切領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，一方面我搞得民怨沸騰，團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)很大；另一方面領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得我在管理的路上還有很長(zhǎng)的路要走。于是他決定由另一位Leader暫代我的職位，讓我休假兩周，好好反思一下。
當(dāng)時(shí)我感到深深地挫敗和困惑：我做錯(cuò)什么了？自己累到死、鞭策團(tuán)隊(duì)干活，Leader不都是這么干的嗎？領(lǐng)導(dǎo)不幫我，反而支持下屬來(lái)反對(duì)我......
那時(shí)候的我，對(duì)于技術(shù)管理完全是個(gè)門外漢，思考問(wèn)題的方式仍然是工程師思維。
領(lǐng)導(dǎo)找我長(zhǎng)談了2個(gè)小時(shí)，他說(shuō)這也不能怪我，本來(lái)新晉經(jīng)理是有兩個(gè)月的管理培訓(xùn)課程的，但是這個(gè)項(xiàng)目很緊急，一時(shí)找不到人來(lái)帶，就安排我直接上了。事已至此，讓我不要想這么多，好好調(diào)整一下，臨走前塞給我?guī)妆镜卖斂?、彼得·圣吉的管理?jīng)典著作，讓我好好讀讀。
于是我開始反思，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐，漸漸對(duì)管理有了自己的感悟，也非常感激領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，又重新給我?guī)F(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，后來(lái)雖然我離開了那家公司，但是那段經(jīng)歷深深地影響了我的整個(gè)職業(yè)生涯。
在后來(lái)十幾年的工作當(dāng)中，我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)從幾十人到幾百人，乃至上千人的規(guī)模，也慢慢形成了自己的管理風(fēng)格。再后來(lái)我把這些思考和實(shí)踐整理成了一個(gè)體系，出版了幾本專著，這些書有幸成為這個(gè)領(lǐng)域的暢銷書，自己也逐漸有了些名氣，被更多人認(rèn)識(shí)。
管理的“道”
總的說(shuō)來(lái)，管理的過(guò)程就是一個(gè)自我修煉的過(guò)程，我經(jīng)常跟別人說(shuō)，我終身的職業(yè)只有一個(gè)，就是學(xué)生。
就像蘇格拉底說(shuō)的那樣：“我唯一知道的事情，就是我什么也不知道。” 倒不是故作謙卑，只有把自己的位置放到塵埃那么低，才能清空自己，裝進(jìn)更多的東西。
借這篇文章，我想分享一些過(guò)來(lái)人的感悟，給那些剛開始從事管理工作的朋友們一些借鑒，希望你們不必經(jīng)歷我所經(jīng)歷的那些挫折，吸取前人總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，在工作當(dāng)中更加充滿智慧。
做過(guò)管理的朋友，都聽說(shuō)過(guò)“無(wú)為而治”這個(gè)說(shuō)法，許多人把它當(dāng)做管理的最高境界，但是不少人對(duì)它的真正含義，不甚了解。
我也是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間思考和實(shí)踐，才領(lǐng)悟了其中的道理。無(wú)為而治，并不是說(shuō)什么都不做，讓團(tuán)隊(duì)自生自滅，而是指不要胡來(lái)、別出昏招，要順其自然。
反觀我第一次做Leader的經(jīng)歷，我空降到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最重要的事情就是先取得大家的信任，同時(shí)了解每個(gè)人的能力特點(diǎn)、內(nèi)心訴求，在項(xiàng)目中充分發(fā)揮他們的能力特點(diǎn)他們，盡最大可能照顧到每一個(gè)人。這才是接近“無(wú)為而治”的狀態(tài)。
然而，當(dāng)時(shí)我的所做所為，就是胡來(lái)，就是昏招，完全與無(wú)為而治是背道而馳的。
那么，怎樣才能到達(dá)“無(wú)為而治”的境界呢？如果說(shuō)“無(wú)為而治”是一種“道”層面上的東西，那么K哥結(jié)合自己10多年的管理實(shí)踐與思考，在“術(shù)”的層面總結(jié)了6個(gè)具體的舉措，也許通過(guò)這些舉措能夠幫助你往“道”的方向上，越來(lái)越近：
01減少“信息差”
領(lǐng)導(dǎo)和下屬最大的差別就是“信息差”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，領(lǐng)導(dǎo)知道的信息，你不知道。比如某個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的背景、公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)、老板口頭傳達(dá)的信息。許多領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是在利用“信息差”在管理員工。
不要小看“信息差”，對(duì)于一個(gè)基層員工來(lái)講，這些信息很可能蘊(yùn)藏了你升遷的機(jī)會(huì)，也可能會(huì)讓你踩坑。比如某個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是雞肋，公司層面根本不給它資源，而這些信息作為員工是不得而知的，這時(shí)候如果你貿(mào)然參與這個(gè)項(xiàng)目，前途是暗淡的。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在不泄露公司機(jī)密的前提下，盡可能減少跟下屬的“信息差”，讓下屬在充分獲得“上下文”的情況下，更好地完成工作，借此來(lái)培養(yǎng)下屬的能力、提升下屬的大局觀。
02下放“計(jì)劃?rùn)?quán)”
許多領(lǐng)導(dǎo)都在控制“計(jì)劃?rùn)?quán)”，在排兵布陣、運(yùn)籌帷幄當(dāng)中享受大權(quán)在握的滋味。倒不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該做整體計(jì)劃，正好相反，在決定大局和宏觀層面的規(guī)劃，當(dāng)然需要高層們反復(fù)推演制定。
但是在下屬執(zhí)行層面的計(jì)劃，交給下屬來(lái)做，效果更加理想。
下放“計(jì)劃?rùn)?quán)”，并不是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作計(jì)劃不聞不問(wèn)，具體應(yīng)該怎樣做呢？
先來(lái)看一個(gè)案例，在日本公司里領(lǐng)導(dǎo)跟下屬做計(jì)劃的場(chǎng)景：
1）管理者：“渡邊，麻煩你幫我做一件事?！?渡邊準(zhǔn)備去做。
2）管理者：“別著急，麻煩你重復(fù)一遍?！?渡邊重復(fù)了一遍。
3）管理者：“你覺(jué)得做這事的目的是什么？” 渡邊復(fù)述出目的。
4）管理者：“你覺(jué)得做這事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？” 渡邊說(shuō)：“如果遇到A情況我向您請(qǐng)示，如果遇到B情況我自己解決。”
5）管理者：“你還有什么更好的想法和建議嗎？” 渡邊談?wù)勛约旱目捶ā?/span>
從這個(gè)案例當(dāng)中可以看出，日本企業(yè)的管理非常細(xì)致，領(lǐng)導(dǎo)跟下屬安排工作、做計(jì)劃的時(shí)候，需要重復(fù)5遍。
再想想中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)們，常常把 “不要讓我說(shuō)第二遍”、“你不懂我” 掛在嘴邊，下屬則以善于揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)意圖為榮。
相比之下中國(guó)的職場(chǎng)人真的太累了，主要是心累。
03管理者的溝通模型：傾聽-決策-交流
作為L(zhǎng)eader來(lái)講，最重要的溝通模型就是：傾聽-決策-交流，而且順序非常的重要。
最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間。
這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個(gè)溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。
如果說(shuō)，在溝通技能方面只學(xué)習(xí)一個(gè)工具的話，我推薦“傾聽-決策-交流”這個(gè)溝通模型。俗話說(shuō)，工作中80%的問(wèn)題，是由于溝通造成了，如果你掌握了這個(gè)工具，至少可以解決80%的問(wèn)題了。
04高效生產(chǎn)的三要素：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度
有學(xué)者經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，影響腦力勞動(dòng)者生產(chǎn)效率的三個(gè)因素分別是：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度。
狀態(tài)自尊，是指一個(gè)人心理情緒，當(dāng)一個(gè)人受到表?yè)P(yáng)、被尊重，那么他的狀態(tài)自尊就高。激發(fā)員工的狀態(tài)自尊，能夠最大限度提升員工創(chuàng)造超出預(yù)期的工作業(yè)績(jī)。
情緒水平，情緒水平對(duì)于員工持續(xù)高效產(chǎn)出至關(guān)重要，有句話叫做：情緒是人的底層操作系統(tǒng)。情緒崩潰了，這個(gè)人也就崩潰了。許多企業(yè)都會(huì)開設(shè)“情緒管理”課程，幫助員工緩解壓力、自我調(diào)節(jié)。K哥之前寫過(guò)情緒管理的6個(gè)方法，感興趣可以找來(lái)看看。
大腦活躍度，有助于創(chuàng)新創(chuàng)意的產(chǎn)生。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有時(shí)候一個(gè)絕妙的點(diǎn)子能夠帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值。許多公司為了激發(fā)員工的大腦活躍度，煞費(fèi)苦心。比如堪比五星級(jí)酒店的自助餐、色彩斑斕的辦公環(huán)境，甚至請(qǐng)來(lái)冥想大師，幫助員工通過(guò)冥想來(lái)提升大腦活躍度。
Leader要把提升“三要素”作為管理工作的重點(diǎn)，能夠有效提升團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出、創(chuàng)新和創(chuàng)意，打造出一支卓越、高效的團(tuán)隊(duì)。
05員工激勵(lì)：
“霍桑實(shí)驗(yàn)”與“交易效用”
以前的管理者把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而“霍桑實(shí)驗(yàn)”發(fā)現(xiàn)員工所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。
因此，Leader應(yīng)該盡可能提高職工的“情感滿意度”，善于傾聽職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。
不要對(duì)員工的思想感情漠不關(guān)心，尤其是基層管理人員要重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情上的溝通。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者塞勒，提出過(guò)一個(gè)“交易效用”的概念，即：人們?cè)诮灰椎倪^(guò)程當(dāng)中，對(duì)于交易過(guò)程的重視度，甚至超過(guò)了交易結(jié)果。這個(gè)概念應(yīng)用到員工激勵(lì)當(dāng)中也是非常適合的。
怎么表?yè)P(yáng)員工效果更好？怎么批評(píng)員工他更能接受？
總結(jié)下來(lái)就是兩句話：1、把一次大的表?yè)P(yáng)，拆分成多次小的表?yè)P(yáng)。就是要延長(zhǎng)“交易效用”，讓員工的感受更加的強(qiáng)烈，所以不要吝嗇對(duì)下屬的贊美，不僅要說(shuō)，還要經(jīng)常說(shuō)。
2、把多次小的批評(píng)，合并成一次大的批評(píng)。就是減少對(duì)“交易效用”的損害，不要一點(diǎn)小事就批評(píng)下屬，要先忍住，等到一個(gè)恰當(dāng)?shù)貢r(shí)機(jī)，一次說(shuō)出來(lái)，一次說(shuō)透了。
06教練技術(shù)，GROW成長(zhǎng)模型
管理者最重要的職責(zé)之一，就是：培養(yǎng)下屬。為自己找到合適的backup，為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。在眾多的下屬培養(yǎng)方法當(dāng)中，K哥最推崇的就是，教練技術(shù)。
教練技術(shù)的主要實(shí)踐有三個(gè)方面：一、用啟發(fā)式提問(wèn)，代替命令式的管教德魯克說(shuō)過(guò)：“別從答案出發(fā)，要學(xué)會(huì)先問(wèn)：我們面對(duì)的是什么問(wèn)題？”愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：“如果給我1個(gè)小時(shí)解答一道決定我生死的問(wèn)題，我會(huì)花55分鐘來(lái)弄清楚這道題到底是在問(wèn)什么。一旦清楚了它到底在問(wèn)什么，剩下的5分鐘足夠回答這道題了?！?/span>
教練要學(xué)會(huì)提問(wèn)，比如下屬來(lái)請(qǐng)示工作，管理者不要急于給出答案或布置工作，而是用啟發(fā)式地提問(wèn)：“對(duì)于這件事，你有什么樣的看法？”、“這樣做的好處和壞處分別是什么？”、“還有沒(méi)有遺漏的方面？比如。。。”
二、積極傾聽，挖掘真相用尊重下屬的心去傾聽，耐心聽下屬說(shuō)完，不要打斷、不要不耐煩。
時(shí)不時(shí)地說(shuō)，“我理解你的感受”、“我明白你的處境”，加以引導(dǎo)和適當(dāng)反饋。
反向移情，設(shè)身處地思考，搞明白下屬究竟是怎么想的，有什么顧慮，幫助他打消顧慮。
傾聽的最高境界，是讓說(shuō)的人，放下戒心，說(shuō)出自己內(nèi)心真實(shí)的想法。
三、GROW模型GROW的意思是成長(zhǎng)，是幫助員工成長(zhǎng)的一個(gè)工具框架。
GROW代表輔導(dǎo)員工的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，具體操作方式分為4個(gè)步驟：
第一步G（Goal setting），即目標(biāo)，教練通過(guò)一系列啟發(fā)式的問(wèn)題，幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)。
第二步R（Reality Check），描述發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。
第三步O（Options），是解決方案，最重要的是要詢問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法以及解決方案；通過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒(méi)有更好的做法”。
第四步W（Way Forward），是與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃，制定下一次的時(shí)間，感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心。
教練技術(shù)是一種更高階的、探尋員工內(nèi)在潛力的人才培養(yǎng)方式，在培養(yǎng)員工的過(guò)程當(dāng)中充分激發(fā)員工深層次需求，幫助員工最大限度的實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值。
教練技術(shù)應(yīng)該是一名優(yōu)秀管理者終身的追求，在實(shí)際工作當(dāng)中不斷修煉自我，以達(dá)到知行合一的至高境界。
結(jié)語(yǔ)
比爾蓋茨說(shuō)過(guò)：“小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)。”?以上回顧了K哥初做管理的故事，對(duì)于“無(wú)為而治”的一些理解，以及6個(gè)管理方面的舉措，希望能夠?qū)δ愕墓芾砉ぷ鲙?lái)啟發(fā)。
最后，以?偉大的企業(yè)家、通用電氣傳奇CEO--杰克·韋爾奇的名言作為結(jié)尾，與你共勉：“管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情次序化?！?/span>
“管得少，就是管得好。”作者簡(jiǎn)介：Mr.K，從一名普通程序員逆襲成為獨(dú)角獸公司技術(shù)高管。出版過(guò)多本暢銷書，寫出多篇10W 文章。分享：行業(yè)趨勢(shì)、職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)管理、商業(yè)通識(shí)等話題。
10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為Leader的時(shí)候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時(shí)也感覺(jué)到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊(duì)之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。
于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個(gè)下屬，先搞一場(chǎng)說(shuō)來(lái)就來(lái)的“996”壓壓驚，接著開啟了“奮斗逼”模式，強(qiáng)迫下屬加班。
不僅如此，還經(jīng)常PUA那些不服從我的下屬：“對(duì)不起，你不是垃圾，垃圾都比你有用100倍。”?
因?yàn)椴环判南聦俚哪芰?，我自己承?dān)了很繁重的編碼任務(wù)，所以我自己累到肝疼，下屬們閑到蛋疼。
是的，我曾經(jīng)就是這樣的渣渣領(lǐng)導(dǎo)。
3個(gè)月不到，我把一個(gè)充滿斗志的團(tuán)隊(duì)，搞成一盤散沙，關(guān)鍵是項(xiàng)目嚴(yán)重delay了。下屬們也已經(jīng)快要崩潰了，于是他們聯(lián)名寫信給我的領(lǐng)導(dǎo)，細(xì)數(shù)了我的“8大罪狀”，要求彈劾我。
其實(shí)這一切領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，一方面我搞得民怨沸騰，團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)很大；另一方面領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得我在管理的路上還有很長(zhǎng)的路要走。于是他決定由另一位Leader暫代我的職位，讓我休假兩周，好好反思一下。
當(dāng)時(shí)我感到深深地挫敗和困惑：我做錯(cuò)什么了？自己累到死、鞭策團(tuán)隊(duì)干活，Leader不都是這么干的嗎？領(lǐng)導(dǎo)不幫我，反而支持下屬來(lái)反對(duì)我......
那時(shí)候的我，對(duì)于技術(shù)管理完全是個(gè)門外漢，思考問(wèn)題的方式仍然是工程師思維。
領(lǐng)導(dǎo)找我長(zhǎng)談了2個(gè)小時(shí)，他說(shuō)這也不能怪我，本來(lái)新晉經(jīng)理是有兩個(gè)月的管理培訓(xùn)課程的，但是這個(gè)項(xiàng)目很緊急，一時(shí)找不到人來(lái)帶，就安排我直接上了。事已至此，讓我不要想這么多，好好調(diào)整一下，臨走前塞給我?guī)妆镜卖斂?、彼得·圣吉的管理?jīng)典著作，讓我好好讀讀。
于是我開始反思，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、思考和實(shí)踐，漸漸對(duì)管理有了自己的感悟，也非常感激領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，又重新給我?guī)F(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，后來(lái)雖然我離開了那家公司，但是那段經(jīng)歷深深地影響了我的整個(gè)職業(yè)生涯。
在后來(lái)十幾年的工作當(dāng)中，我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)從幾十人到幾百人，乃至上千人的規(guī)模，也慢慢形成了自己的管理風(fēng)格。再后來(lái)我把這些思考和實(shí)踐整理成了一個(gè)體系，出版了幾本專著，這些書有幸成為這個(gè)領(lǐng)域的暢銷書，自己也逐漸有了些名氣，被更多人認(rèn)識(shí)。
管理的“道”
總的說(shuō)來(lái)，管理的過(guò)程就是一個(gè)自我修煉的過(guò)程，我經(jīng)常跟別人說(shuō)，我終身的職業(yè)只有一個(gè)，就是學(xué)生。
就像蘇格拉底說(shuō)的那樣：“我唯一知道的事情，就是我什么也不知道。” 倒不是故作謙卑，只有把自己的位置放到塵埃那么低，才能清空自己，裝進(jìn)更多的東西。
借這篇文章，我想分享一些過(guò)來(lái)人的感悟，給那些剛開始從事管理工作的朋友們一些借鑒，希望你們不必經(jīng)歷我所經(jīng)歷的那些挫折，吸取前人總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，在工作當(dāng)中更加充滿智慧。
做過(guò)管理的朋友，都聽說(shuō)過(guò)“無(wú)為而治”這個(gè)說(shuō)法，許多人把它當(dāng)做管理的最高境界，但是不少人對(duì)它的真正含義，不甚了解。
我也是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間思考和實(shí)踐，才領(lǐng)悟了其中的道理。無(wú)為而治，并不是說(shuō)什么都不做，讓團(tuán)隊(duì)自生自滅，而是指不要胡來(lái)、別出昏招，要順其自然。
反觀我第一次做Leader的經(jīng)歷，我空降到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最重要的事情就是先取得大家的信任，同時(shí)了解每個(gè)人的能力特點(diǎn)、內(nèi)心訴求，在項(xiàng)目中充分發(fā)揮他們的能力特點(diǎn)他們，盡最大可能照顧到每一個(gè)人。這才是接近“無(wú)為而治”的狀態(tài)。
然而，當(dāng)時(shí)我的所做所為，就是胡來(lái)，就是昏招，完全與無(wú)為而治是背道而馳的。
那么，怎樣才能到達(dá)“無(wú)為而治”的境界呢？如果說(shuō)“無(wú)為而治”是一種“道”層面上的東西，那么K哥結(jié)合自己10多年的管理實(shí)踐與思考，在“術(shù)”的層面總結(jié)了6個(gè)具體的舉措，也許通過(guò)這些舉措能夠幫助你往“道”的方向上，越來(lái)越近：
01減少“信息差”
領(lǐng)導(dǎo)和下屬最大的差別就是“信息差”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，領(lǐng)導(dǎo)知道的信息，你不知道。比如某個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的背景、公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)、老板口頭傳達(dá)的信息。許多領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是在利用“信息差”在管理員工。
不要小看“信息差”，對(duì)于一個(gè)基層員工來(lái)講，這些信息很可能蘊(yùn)藏了你升遷的機(jī)會(huì)，也可能會(huì)讓你踩坑。比如某個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是雞肋，公司層面根本不給它資源，而這些信息作為員工是不得而知的，這時(shí)候如果你貿(mào)然參與這個(gè)項(xiàng)目，前途是暗淡的。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在不泄露公司機(jī)密的前提下，盡可能減少跟下屬的“信息差”，讓下屬在充分獲得“上下文”的情況下，更好地完成工作，借此來(lái)培養(yǎng)下屬的能力、提升下屬的大局觀。
02下放“計(jì)劃?rùn)?quán)”
許多領(lǐng)導(dǎo)都在控制“計(jì)劃?rùn)?quán)”，在排兵布陣、運(yùn)籌帷幄當(dāng)中享受大權(quán)在握的滋味。倒不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該做整體計(jì)劃，正好相反，在決定大局和宏觀層面的規(guī)劃，當(dāng)然需要高層們反復(fù)推演制定。
但是在下屬執(zhí)行層面的計(jì)劃，交給下屬來(lái)做，效果更加理想。
下放“計(jì)劃?rùn)?quán)”，并不是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作計(jì)劃不聞不問(wèn)，具體應(yīng)該怎樣做呢？
先來(lái)看一個(gè)案例，在日本公司里領(lǐng)導(dǎo)跟下屬做計(jì)劃的場(chǎng)景：
1）管理者：“渡邊，麻煩你幫我做一件事?！?渡邊準(zhǔn)備去做。
2）管理者：“別著急，麻煩你重復(fù)一遍?！?渡邊重復(fù)了一遍。
3）管理者：“你覺(jué)得做這事的目的是什么？” 渡邊復(fù)述出目的。
4）管理者：“你覺(jué)得做這事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？” 渡邊說(shuō)：“如果遇到A情況我向您請(qǐng)示，如果遇到B情況我自己解決。”
5）管理者：“你還有什么更好的想法和建議嗎？” 渡邊談?wù)勛约旱目捶ā?/span>
從這個(gè)案例當(dāng)中可以看出，日本企業(yè)的管理非常細(xì)致，領(lǐng)導(dǎo)跟下屬安排工作、做計(jì)劃的時(shí)候，需要重復(fù)5遍。
再想想中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)們，常常把 “不要讓我說(shuō)第二遍”、“你不懂我” 掛在嘴邊，下屬則以善于揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)意圖為榮。
相比之下中國(guó)的職場(chǎng)人真的太累了，主要是心累。
03管理者的溝通模型：傾聽-決策-交流
作為L(zhǎng)eader來(lái)講，最重要的溝通模型就是：傾聽-決策-交流，而且順序非常的重要。
最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間。
這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個(gè)溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。
如果說(shuō)，在溝通技能方面只學(xué)習(xí)一個(gè)工具的話，我推薦“傾聽-決策-交流”這個(gè)溝通模型。俗話說(shuō)，工作中80%的問(wèn)題，是由于溝通造成了，如果你掌握了這個(gè)工具，至少可以解決80%的問(wèn)題了。
04高效生產(chǎn)的三要素：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度
有學(xué)者經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，影響腦力勞動(dòng)者生產(chǎn)效率的三個(gè)因素分別是：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度。
狀態(tài)自尊，是指一個(gè)人心理情緒，當(dāng)一個(gè)人受到表?yè)P(yáng)、被尊重，那么他的狀態(tài)自尊就高。激發(fā)員工的狀態(tài)自尊，能夠最大限度提升員工創(chuàng)造超出預(yù)期的工作業(yè)績(jī)。
情緒水平，情緒水平對(duì)于員工持續(xù)高效產(chǎn)出至關(guān)重要，有句話叫做：情緒是人的底層操作系統(tǒng)。情緒崩潰了，這個(gè)人也就崩潰了。許多企業(yè)都會(huì)開設(shè)“情緒管理”課程，幫助員工緩解壓力、自我調(diào)節(jié)。K哥之前寫過(guò)情緒管理的6個(gè)方法，感興趣可以找來(lái)看看。
大腦活躍度，有助于創(chuàng)新創(chuàng)意的產(chǎn)生。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有時(shí)候一個(gè)絕妙的點(diǎn)子能夠帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值。許多公司為了激發(fā)員工的大腦活躍度，煞費(fèi)苦心。比如堪比五星級(jí)酒店的自助餐、色彩斑斕的辦公環(huán)境，甚至請(qǐng)來(lái)冥想大師，幫助員工通過(guò)冥想來(lái)提升大腦活躍度。
Leader要把提升“三要素”作為管理工作的重點(diǎn)，能夠有效提升團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出、創(chuàng)新和創(chuàng)意，打造出一支卓越、高效的團(tuán)隊(duì)。
05員工激勵(lì)：
“霍桑實(shí)驗(yàn)”與“交易效用”
以前的管理者把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而“霍桑實(shí)驗(yàn)”發(fā)現(xiàn)員工所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。
因此，Leader應(yīng)該盡可能提高職工的“情感滿意度”，善于傾聽職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。
不要對(duì)員工的思想感情漠不關(guān)心，尤其是基層管理人員要重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情上的溝通。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者塞勒，提出過(guò)一個(gè)“交易效用”的概念，即：人們?cè)诮灰椎倪^(guò)程當(dāng)中，對(duì)于交易過(guò)程的重視度，甚至超過(guò)了交易結(jié)果。這個(gè)概念應(yīng)用到員工激勵(lì)當(dāng)中也是非常適合的。
怎么表?yè)P(yáng)員工效果更好？怎么批評(píng)員工他更能接受？
總結(jié)下來(lái)就是兩句話：1、把一次大的表?yè)P(yáng)，拆分成多次小的表?yè)P(yáng)。就是要延長(zhǎng)“交易效用”，讓員工的感受更加的強(qiáng)烈，所以不要吝嗇對(duì)下屬的贊美，不僅要說(shuō)，還要經(jīng)常說(shuō)。
2、把多次小的批評(píng)，合并成一次大的批評(píng)。就是減少對(duì)“交易效用”的損害，不要一點(diǎn)小事就批評(píng)下屬，要先忍住，等到一個(gè)恰當(dāng)?shù)貢r(shí)機(jī)，一次說(shuō)出來(lái)，一次說(shuō)透了。
06教練技術(shù)，GROW成長(zhǎng)模型
管理者最重要的職責(zé)之一，就是：培養(yǎng)下屬。為自己找到合適的backup，為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。在眾多的下屬培養(yǎng)方法當(dāng)中，K哥最推崇的就是，教練技術(shù)。
教練技術(shù)的主要實(shí)踐有三個(gè)方面：一、用啟發(fā)式提問(wèn)，代替命令式的管教德魯克說(shuō)過(guò)：“別從答案出發(fā)，要學(xué)會(huì)先問(wèn)：我們面對(duì)的是什么問(wèn)題？”愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：“如果給我1個(gè)小時(shí)解答一道決定我生死的問(wèn)題，我會(huì)花55分鐘來(lái)弄清楚這道題到底是在問(wèn)什么。一旦清楚了它到底在問(wèn)什么，剩下的5分鐘足夠回答這道題了?！?/span>
教練要學(xué)會(huì)提問(wèn)，比如下屬來(lái)請(qǐng)示工作，管理者不要急于給出答案或布置工作，而是用啟發(fā)式地提問(wèn)：“對(duì)于這件事，你有什么樣的看法？”、“這樣做的好處和壞處分別是什么？”、“還有沒(méi)有遺漏的方面？比如。。。”
二、積極傾聽，挖掘真相用尊重下屬的心去傾聽，耐心聽下屬說(shuō)完，不要打斷、不要不耐煩。
時(shí)不時(shí)地說(shuō)，“我理解你的感受”、“我明白你的處境”，加以引導(dǎo)和適當(dāng)反饋。
反向移情，設(shè)身處地思考，搞明白下屬究竟是怎么想的，有什么顧慮，幫助他打消顧慮。
傾聽的最高境界，是讓說(shuō)的人，放下戒心，說(shuō)出自己內(nèi)心真實(shí)的想法。
三、GROW模型GROW的意思是成長(zhǎng)，是幫助員工成長(zhǎng)的一個(gè)工具框架。
GROW代表輔導(dǎo)員工的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，具體操作方式分為4個(gè)步驟：
第一步G（Goal setting），即目標(biāo)，教練通過(guò)一系列啟發(fā)式的問(wèn)題，幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)。
第二步R（Reality Check），描述發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。
第三步O（Options），是解決方案，最重要的是要詢問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法以及解決方案；通過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒(méi)有更好的做法”。
第四步W（Way Forward），是與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃，制定下一次的時(shí)間，感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心。
教練技術(shù)是一種更高階的、探尋員工內(nèi)在潛力的人才培養(yǎng)方式，在培養(yǎng)員工的過(guò)程當(dāng)中充分激發(fā)員工深層次需求，幫助員工最大限度的實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值。
教練技術(shù)應(yīng)該是一名優(yōu)秀管理者終身的追求，在實(shí)際工作當(dāng)中不斷修煉自我，以達(dá)到知行合一的至高境界。
結(jié)語(yǔ)
比爾蓋茨說(shuō)過(guò)：“小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)。”?以上回顧了K哥初做管理的故事，對(duì)于“無(wú)為而治”的一些理解，以及6個(gè)管理方面的舉措，希望能夠?qū)δ愕墓芾砉ぷ鲙?lái)啟發(fā)。
最后，以?偉大的企業(yè)家、通用電氣傳奇CEO--杰克·韋爾奇的名言作為結(jié)尾，與你共勉：“管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情次序化?！?/span>
“管得少，就是管得好。”作者簡(jiǎn)介：Mr.K，從一名普通程序員逆襲成為獨(dú)角獸公司技術(shù)高管。出版過(guò)多本暢銷書，寫出多篇10W 文章。分享：行業(yè)趨勢(shì)、職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)管理、商業(yè)通識(shí)等話題。
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