晉升為?Leader?3個月不到，被下屬們趕下臺了！
[導(dǎo)讀]來源|技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為Leader的時候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時也感覺到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個下屬，先搞一場說來就來的“996”壓...
來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為Leader的時候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時也感覺到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。
于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個下屬，先搞一場說來就來的“996”壓壓驚，接著開啟了“奮斗逼”模式，強(qiáng)迫下屬加班。
不僅如此，還經(jīng)常PUA那些不服從我的下屬：“對不起，你不是垃圾，垃圾都比你有用100倍?！?
因為不放心下屬的能力，我自己承擔(dān)了很繁重的編碼任務(wù)，所以我自己累到肝疼，下屬們閑到蛋疼。
是的，我曾經(jīng)就是這樣的渣渣領(lǐng)導(dǎo)。
3個月不到，我把一個充滿斗志的團(tuán)隊，搞成一盤散沙，關(guān)鍵是項目嚴(yán)重delay了。下屬們也已經(jīng)快要崩潰了，于是他們聯(lián)名寫信給我的領(lǐng)導(dǎo)，細(xì)數(shù)了我的“8大罪狀”，要求彈劾我。
其實這一切領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，一方面我搞得民怨沸騰，團(tuán)隊成員的意見很大；另一方面領(lǐng)導(dǎo)也覺得我在管理的路上還有很長的路要走。于是他決定由另一位Leader暫代我的職位，讓我休假兩周，好好反思一下。
當(dāng)時我感到深深地挫敗和困惑：我做錯什么了？自己累到死、鞭策團(tuán)隊干活，Leader不都是這么干的嗎？領(lǐng)導(dǎo)不幫我，反而支持下屬來反對我......
那時候的我，對于技術(shù)管理完全是個門外漢，思考問題的方式仍然是工程師思維。
領(lǐng)導(dǎo)找我長談了2個小時，他說這也不能怪我，本來新晉經(jīng)理是有兩個月的管理培訓(xùn)課程的，但是這個項目很緊急，一時找不到人來帶，就安排我直接上了。事已至此，讓我不要想這么多，好好調(diào)整一下，臨走前塞給我?guī)妆镜卖斂?、彼得·圣吉的管理?jīng)典著作，讓我好好讀讀。
于是我開始反思，通過不斷學(xué)習(xí)、思考和實踐，漸漸對管理有了自己的感悟，也非常感激領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，又重新給我?guī)F(tuán)隊的機(jī)會，后來雖然我離開了那家公司，但是那段經(jīng)歷深深地影響了我的整個職業(yè)生涯。
在后來十幾年的工作當(dāng)中，我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊從幾十人到幾百人，乃至上千人的規(guī)模，也慢慢形成了自己的管理風(fēng)格。再后來我把這些思考和實踐整理成了一個體系，出版了幾本專著，這些書有幸成為這個領(lǐng)域的暢銷書，自己也逐漸有了些名氣，被更多人認(rèn)識。
管理的“道”
總的說來，管理的過程就是一個自我修煉的過程，我經(jīng)常跟別人說，我終身的職業(yè)只有一個，就是學(xué)生。
就像蘇格拉底說的那樣：“我唯一知道的事情，就是我什么也不知道?！?倒不是故作謙卑，只有把自己的位置放到塵埃那么低，才能清空自己，裝進(jìn)更多的東西。
借這篇文章，我想分享一些過來人的感悟，給那些剛開始從事管理工作的朋友們一些借鑒，希望你們不必經(jīng)歷我所經(jīng)歷的那些挫折，吸取前人總結(jié)的經(jīng)驗，在工作當(dāng)中更加充滿智慧。
做過管理的朋友，都聽說過“無為而治”這個說法，許多人把它當(dāng)做管理的最高境界，但是不少人對它的真正含義，不甚了解。
我也是經(jīng)過很長時間思考和實踐，才領(lǐng)悟了其中的道理。無為而治，并不是說什么都不做，讓團(tuán)隊自生自滅，而是指不要胡來、別出昏招，要順其自然。
反觀我第一次做Leader的經(jīng)歷，我空降到一個團(tuán)隊，最重要的事情就是先取得大家的信任，同時了解每個人的能力特點、內(nèi)心訴求，在項目中充分發(fā)揮他們的能力特點他們，盡最大可能照顧到每一個人。這才是接近“無為而治”的狀態(tài)。
然而，當(dāng)時我的所做所為，就是胡來，就是昏招，完全與無為而治是背道而馳的。
那么，怎樣才能到達(dá)“無為而治”的境界呢？如果說“無為而治”是一種“道”層面上的東西，那么K哥結(jié)合自己10多年的管理實踐與思考，在“術(shù)”的層面總結(jié)了6個具體的舉措，也許通過這些舉措能夠幫助你往“道”的方向上，越來越近：
01減少“信息差”
領(lǐng)導(dǎo)和下屬最大的差別就是“信息差”，簡單地說就是，領(lǐng)導(dǎo)知道的信息，你不知道。比如某個戰(zhàn)略項目的背景、公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)、老板口頭傳達(dá)的信息。許多領(lǐng)導(dǎo)實際上就是在利用“信息差”在管理員工。
不要小看“信息差”，對于一個基層員工來講，這些信息很可能蘊(yùn)藏了你升遷的機(jī)會，也可能會讓你踩坑。比如某個項目其實是雞肋，公司層面根本不給它資源，而這些信息作為員工是不得而知的，這時候如果你貿(mào)然參與這個項目，前途是暗淡的。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，會在不泄露公司機(jī)密的前提下，盡可能減少跟下屬的“信息差”，讓下屬在充分獲得“上下文”的情況下，更好地完成工作，借此來培養(yǎng)下屬的能力、提升下屬的大局觀。
02下放“計劃權(quán)”
許多領(lǐng)導(dǎo)都在控制“計劃權(quán)”，在排兵布陣、運(yùn)籌帷幄當(dāng)中享受大權(quán)在握的滋味。倒不是說領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該做整體計劃，正好相反，在決定大局和宏觀層面的規(guī)劃，當(dāng)然需要高層們反復(fù)推演制定。
但是在下屬執(zhí)行層面的計劃，交給下屬來做，效果更加理想。
下放“計劃權(quán)”，并不是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作計劃不聞不問，具體應(yīng)該怎樣做呢？
先來看一個案例，在日本公司里領(lǐng)導(dǎo)跟下屬做計劃的場景：
1）管理者：“渡邊，麻煩你幫我做一件事?！?渡邊準(zhǔn)備去做。
2）管理者：“別著急，麻煩你重復(fù)一遍?！?渡邊重復(fù)了一遍。
3）管理者：“你覺得做這事的目的是什么？” 渡邊復(fù)述出目的。
4）管理者：“你覺得做這事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？” 渡邊說：“如果遇到A情況我向您請示，如果遇到B情況我自己解決。”
5）管理者：“你還有什么更好的想法和建議嗎？” 渡邊談?wù)勛约旱目捶ā?/span>
從這個案例當(dāng)中可以看出，日本企業(yè)的管理非常細(xì)致，領(lǐng)導(dǎo)跟下屬安排工作、做計劃的時候，需要重復(fù)5遍。
再想想中國的領(lǐng)導(dǎo)們，常常把 “不要讓我說第二遍”、“你不懂我” 掛在嘴邊，下屬則以善于揣測領(lǐng)導(dǎo)意圖為榮。
相比之下中國的職場人真的太累了，主要是心累。
03管理者的溝通模型：傾聽-決策-交流
作為Leader來講，最重要的溝通模型就是：傾聽-決策-交流，而且順序非常的重要。
最好按照這個順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長時間。
這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時間差。
如果說，在溝通技能方面只學(xué)習(xí)一個工具的話，我推薦“傾聽-決策-交流”這個溝通模型。俗話說，工作中80%的問題，是由于溝通造成了，如果你掌握了這個工具，至少可以解決80%的問題了。
04高效生產(chǎn)的三要素：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度
有學(xué)者經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，影響腦力勞動者生產(chǎn)效率的三個因素分別是：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度。
狀態(tài)自尊，是指一個人心理情緒，當(dāng)一個人受到表揚(yáng)、被尊重，那么他的狀態(tài)自尊就高。激發(fā)員工的狀態(tài)自尊，能夠最大限度提升員工創(chuàng)造超出預(yù)期的工作業(yè)績。
情緒水平，情緒水平對于員工持續(xù)高效產(chǎn)出至關(guān)重要，有句話叫做：情緒是人的底層操作系統(tǒng)。情緒崩潰了，這個人也就崩潰了。許多企業(yè)都會開設(shè)“情緒管理”課程，幫助員工緩解壓力、自我調(diào)節(jié)。K哥之前寫過情緒管理的6個方法，感興趣可以找來看看。
大腦活躍度，有助于創(chuàng)新創(chuàng)意的產(chǎn)生。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有時候一個絕妙的點子能夠帶來巨大的商業(yè)價值。許多公司為了激發(fā)員工的大腦活躍度，煞費(fèi)苦心。比如堪比五星級酒店的自助餐、色彩斑斕的辦公環(huán)境，甚至請來冥想大師，幫助員工通過冥想來提升大腦活躍度。
Leader要把提升“三要素”作為管理工作的重點，能夠有效提升團(tuán)隊的整體產(chǎn)出、創(chuàng)新和創(chuàng)意，打造出一支卓越、高效的團(tuán)隊。
05員工激勵：
“霍桑實驗”與“交易效用”
以前的管理者把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)員工所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。
因此，Leader應(yīng)該盡可能提高職工的“情感滿意度”，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會需要取得平衡。
不要對員工的思想感情漠不關(guān)心，尤其是基層管理人員要重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情上的溝通。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者塞勒，提出過一個“交易效用”的概念，即：人們在交易的過程當(dāng)中，對于交易過程的重視度，甚至超過了交易結(jié)果。這個概念應(yīng)用到員工激勵當(dāng)中也是非常適合的。
怎么表揚(yáng)員工效果更好？怎么批評員工他更能接受？
總結(jié)下來就是兩句話：1、把一次大的表揚(yáng)，拆分成多次小的表揚(yáng)。就是要延長“交易效用”，讓員工的感受更加的強(qiáng)烈，所以不要吝嗇對下屬的贊美，不僅要說，還要經(jīng)常說。
2、把多次小的批評，合并成一次大的批評。就是減少對“交易效用”的損害，不要一點小事就批評下屬，要先忍住，等到一個恰當(dāng)?shù)貢r機(jī)，一次說出來，一次說透了。
06教練技術(shù)，GROW成長模型
管理者最重要的職責(zé)之一，就是：培養(yǎng)下屬。為自己找到合適的backup，為企業(yè)培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才。在眾多的下屬培養(yǎng)方法當(dāng)中，K哥最推崇的就是，教練技術(shù)。
教練技術(shù)的主要實踐有三個方面：一、用啟發(fā)式提問，代替命令式的管教德魯克說過：“別從答案出發(fā)，要學(xué)會先問：我們面對的是什么問題？”愛因斯坦說過：“如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這道題了。”
教練要學(xué)會提問，比如下屬來請示工作，管理者不要急于給出答案或布置工作，而是用啟發(fā)式地提問：“對于這件事，你有什么樣的看法？”、“這樣做的好處和壞處分別是什么？”、“還有沒有遺漏的方面？比如。。。”
二、積極傾聽，挖掘真相用尊重下屬的心去傾聽，耐心聽下屬說完，不要打斷、不要不耐煩。
時不時地說，“我理解你的感受”、“我明白你的處境”，加以引導(dǎo)和適當(dāng)反饋。
反向移情，設(shè)身處地思考，搞明白下屬究竟是怎么想的，有什么顧慮，幫助他打消顧慮。
傾聽的最高境界，是讓說的人，放下戒心，說出自己內(nèi)心真實的想法。
三、GROW模型GROW的意思是成長，是幫助員工成長的一個工具框架。
GROW代表輔導(dǎo)員工的一個標(biāo)準(zhǔn)程序，具體操作方式分為4個步驟：
第一步G（Goal setting），即目標(biāo)，教練通過一系列啟發(fā)式的問題，幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)。
第二步R（Reality Check），描述發(fā)現(xiàn)的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。
第三步O（Options），是解決方案，最重要的是要詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法”。
第四步W（Way Forward），是與員工一起商討行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工并表達(dá)你對他的信心。
教練技術(shù)是一種更高階的、探尋員工內(nèi)在潛力的人才培養(yǎng)方式，在培養(yǎng)員工的過程當(dāng)中充分激發(fā)員工深層次需求，幫助員工最大限度的實現(xiàn)其人生價值。
教練技術(shù)應(yīng)該是一名優(yōu)秀管理者終身的追求，在實際工作當(dāng)中不斷修煉自我，以達(dá)到知行合一的至高境界。
結(jié)語
比爾蓋茨說過：“小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊?！?以上回顧了K哥初做管理的故事，對于“無為而治”的一些理解，以及6個管理方面的舉措，希望能夠?qū)δ愕墓芾砉ぷ鲙韱l(fā)。
最后，以?偉大的企業(yè)家、通用電氣傳奇CEO--杰克·韋爾奇的名言作為結(jié)尾，與你共勉：“管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情次序化?！?/span>
“管得少，就是管得好?！?/span>作者簡介：Mr.K，從一名普通程序員逆襲成為獨角獸公司技術(shù)高管。出版過多本暢銷書，寫出多篇10W 文章。分享：行業(yè)趨勢、職場經(jīng)驗、團(tuán)隊管理、商業(yè)通識等話題。
10幾年前，K哥人生中第一次被晉升為Leader的時候，受到了莫大的鼓舞，好像看到了美好的生活在向我招手，同時也感覺到組織的這份信任的厚重，帶團(tuán)隊之后肩膀上的擔(dān)子重了許多。
于是我?guī)ьI(lǐng)10幾個下屬，先搞一場說來就來的“996”壓壓驚，接著開啟了“奮斗逼”模式，強(qiáng)迫下屬加班。
不僅如此，還經(jīng)常PUA那些不服從我的下屬：“對不起，你不是垃圾，垃圾都比你有用100倍?！?
因為不放心下屬的能力，我自己承擔(dān)了很繁重的編碼任務(wù)，所以我自己累到肝疼，下屬們閑到蛋疼。
是的，我曾經(jīng)就是這樣的渣渣領(lǐng)導(dǎo)。
3個月不到，我把一個充滿斗志的團(tuán)隊，搞成一盤散沙，關(guān)鍵是項目嚴(yán)重delay了。下屬們也已經(jīng)快要崩潰了，于是他們聯(lián)名寫信給我的領(lǐng)導(dǎo)，細(xì)數(shù)了我的“8大罪狀”，要求彈劾我。
其實這一切領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，一方面我搞得民怨沸騰，團(tuán)隊成員的意見很大；另一方面領(lǐng)導(dǎo)也覺得我在管理的路上還有很長的路要走。于是他決定由另一位Leader暫代我的職位，讓我休假兩周，好好反思一下。
當(dāng)時我感到深深地挫敗和困惑：我做錯什么了？自己累到死、鞭策團(tuán)隊干活，Leader不都是這么干的嗎？領(lǐng)導(dǎo)不幫我，反而支持下屬來反對我......
那時候的我，對于技術(shù)管理完全是個門外漢，思考問題的方式仍然是工程師思維。
領(lǐng)導(dǎo)找我長談了2個小時，他說這也不能怪我，本來新晉經(jīng)理是有兩個月的管理培訓(xùn)課程的，但是這個項目很緊急，一時找不到人來帶，就安排我直接上了。事已至此，讓我不要想這么多，好好調(diào)整一下，臨走前塞給我?guī)妆镜卖斂?、彼得·圣吉的管理?jīng)典著作，讓我好好讀讀。
于是我開始反思，通過不斷學(xué)習(xí)、思考和實踐，漸漸對管理有了自己的感悟，也非常感激領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，又重新給我?guī)F(tuán)隊的機(jī)會，后來雖然我離開了那家公司，但是那段經(jīng)歷深深地影響了我的整個職業(yè)生涯。
在后來十幾年的工作當(dāng)中，我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊從幾十人到幾百人，乃至上千人的規(guī)模，也慢慢形成了自己的管理風(fēng)格。再后來我把這些思考和實踐整理成了一個體系，出版了幾本專著，這些書有幸成為這個領(lǐng)域的暢銷書，自己也逐漸有了些名氣，被更多人認(rèn)識。
管理的“道”
總的說來，管理的過程就是一個自我修煉的過程，我經(jīng)常跟別人說，我終身的職業(yè)只有一個，就是學(xué)生。
就像蘇格拉底說的那樣：“我唯一知道的事情，就是我什么也不知道?！?倒不是故作謙卑，只有把自己的位置放到塵埃那么低，才能清空自己，裝進(jìn)更多的東西。
借這篇文章，我想分享一些過來人的感悟，給那些剛開始從事管理工作的朋友們一些借鑒，希望你們不必經(jīng)歷我所經(jīng)歷的那些挫折，吸取前人總結(jié)的經(jīng)驗，在工作當(dāng)中更加充滿智慧。
做過管理的朋友，都聽說過“無為而治”這個說法，許多人把它當(dāng)做管理的最高境界，但是不少人對它的真正含義，不甚了解。
我也是經(jīng)過很長時間思考和實踐，才領(lǐng)悟了其中的道理。無為而治，并不是說什么都不做，讓團(tuán)隊自生自滅，而是指不要胡來、別出昏招，要順其自然。
反觀我第一次做Leader的經(jīng)歷，我空降到一個團(tuán)隊，最重要的事情就是先取得大家的信任，同時了解每個人的能力特點、內(nèi)心訴求，在項目中充分發(fā)揮他們的能力特點他們，盡最大可能照顧到每一個人。這才是接近“無為而治”的狀態(tài)。
然而，當(dāng)時我的所做所為，就是胡來，就是昏招，完全與無為而治是背道而馳的。
那么，怎樣才能到達(dá)“無為而治”的境界呢？如果說“無為而治”是一種“道”層面上的東西，那么K哥結(jié)合自己10多年的管理實踐與思考，在“術(shù)”的層面總結(jié)了6個具體的舉措，也許通過這些舉措能夠幫助你往“道”的方向上，越來越近：
01減少“信息差”
領(lǐng)導(dǎo)和下屬最大的差別就是“信息差”，簡單地說就是，領(lǐng)導(dǎo)知道的信息，你不知道。比如某個戰(zhàn)略項目的背景、公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)、老板口頭傳達(dá)的信息。許多領(lǐng)導(dǎo)實際上就是在利用“信息差”在管理員工。
不要小看“信息差”，對于一個基層員工來講，這些信息很可能蘊(yùn)藏了你升遷的機(jī)會，也可能會讓你踩坑。比如某個項目其實是雞肋，公司層面根本不給它資源，而這些信息作為員工是不得而知的，這時候如果你貿(mào)然參與這個項目，前途是暗淡的。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，會在不泄露公司機(jī)密的前提下，盡可能減少跟下屬的“信息差”，讓下屬在充分獲得“上下文”的情況下，更好地完成工作，借此來培養(yǎng)下屬的能力、提升下屬的大局觀。
02下放“計劃權(quán)”
許多領(lǐng)導(dǎo)都在控制“計劃權(quán)”，在排兵布陣、運(yùn)籌帷幄當(dāng)中享受大權(quán)在握的滋味。倒不是說領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該做整體計劃，正好相反，在決定大局和宏觀層面的規(guī)劃，當(dāng)然需要高層們反復(fù)推演制定。
但是在下屬執(zhí)行層面的計劃，交給下屬來做，效果更加理想。
下放“計劃權(quán)”，并不是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作計劃不聞不問，具體應(yīng)該怎樣做呢？
先來看一個案例，在日本公司里領(lǐng)導(dǎo)跟下屬做計劃的場景：
1）管理者：“渡邊，麻煩你幫我做一件事?！?渡邊準(zhǔn)備去做。
2）管理者：“別著急，麻煩你重復(fù)一遍?！?渡邊重復(fù)了一遍。
3）管理者：“你覺得做這事的目的是什么？” 渡邊復(fù)述出目的。
4）管理者：“你覺得做這事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？” 渡邊說：“如果遇到A情況我向您請示，如果遇到B情況我自己解決。”
5）管理者：“你還有什么更好的想法和建議嗎？” 渡邊談?wù)勛约旱目捶ā?/span>
從這個案例當(dāng)中可以看出，日本企業(yè)的管理非常細(xì)致，領(lǐng)導(dǎo)跟下屬安排工作、做計劃的時候，需要重復(fù)5遍。
再想想中國的領(lǐng)導(dǎo)們，常常把 “不要讓我說第二遍”、“你不懂我” 掛在嘴邊，下屬則以善于揣測領(lǐng)導(dǎo)意圖為榮。
相比之下中國的職場人真的太累了，主要是心累。
03管理者的溝通模型：傾聽-決策-交流
作為Leader來講，最重要的溝通模型就是：傾聽-決策-交流，而且順序非常的重要。
最好按照這個順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長時間。
這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時間差。
如果說，在溝通技能方面只學(xué)習(xí)一個工具的話，我推薦“傾聽-決策-交流”這個溝通模型。俗話說，工作中80%的問題，是由于溝通造成了，如果你掌握了這個工具，至少可以解決80%的問題了。
04高效生產(chǎn)的三要素：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度
有學(xué)者經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，影響腦力勞動者生產(chǎn)效率的三個因素分別是：狀態(tài)自尊、情緒水平、大腦活躍度。
狀態(tài)自尊，是指一個人心理情緒，當(dāng)一個人受到表揚(yáng)、被尊重，那么他的狀態(tài)自尊就高。激發(fā)員工的狀態(tài)自尊，能夠最大限度提升員工創(chuàng)造超出預(yù)期的工作業(yè)績。
情緒水平，情緒水平對于員工持續(xù)高效產(chǎn)出至關(guān)重要，有句話叫做：情緒是人的底層操作系統(tǒng)。情緒崩潰了，這個人也就崩潰了。許多企業(yè)都會開設(shè)“情緒管理”課程，幫助員工緩解壓力、自我調(diào)節(jié)。K哥之前寫過情緒管理的6個方法，感興趣可以找來看看。
大腦活躍度，有助于創(chuàng)新創(chuàng)意的產(chǎn)生。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有時候一個絕妙的點子能夠帶來巨大的商業(yè)價值。許多公司為了激發(fā)員工的大腦活躍度，煞費(fèi)苦心。比如堪比五星級酒店的自助餐、色彩斑斕的辦公環(huán)境，甚至請來冥想大師，幫助員工通過冥想來提升大腦活躍度。
Leader要把提升“三要素”作為管理工作的重點，能夠有效提升團(tuán)隊的整體產(chǎn)出、創(chuàng)新和創(chuàng)意，打造出一支卓越、高效的團(tuán)隊。
05員工激勵：
“霍桑實驗”與“交易效用”
以前的管理者把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)員工所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。
因此，Leader應(yīng)該盡可能提高職工的“情感滿意度”，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會需要取得平衡。
不要對員工的思想感情漠不關(guān)心，尤其是基層管理人員要重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達(dá)到感情上的溝通。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者塞勒，提出過一個“交易效用”的概念，即：人們在交易的過程當(dāng)中，對于交易過程的重視度，甚至超過了交易結(jié)果。這個概念應(yīng)用到員工激勵當(dāng)中也是非常適合的。
怎么表揚(yáng)員工效果更好？怎么批評員工他更能接受？
總結(jié)下來就是兩句話：1、把一次大的表揚(yáng)，拆分成多次小的表揚(yáng)。就是要延長“交易效用”，讓員工的感受更加的強(qiáng)烈，所以不要吝嗇對下屬的贊美，不僅要說，還要經(jīng)常說。
2、把多次小的批評，合并成一次大的批評。就是減少對“交易效用”的損害，不要一點小事就批評下屬，要先忍住，等到一個恰當(dāng)?shù)貢r機(jī)，一次說出來，一次說透了。
06教練技術(shù)，GROW成長模型
管理者最重要的職責(zé)之一，就是：培養(yǎng)下屬。為自己找到合適的backup，為企業(yè)培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才。在眾多的下屬培養(yǎng)方法當(dāng)中，K哥最推崇的就是，教練技術(shù)。
教練技術(shù)的主要實踐有三個方面：一、用啟發(fā)式提問，代替命令式的管教德魯克說過：“別從答案出發(fā)，要學(xué)會先問：我們面對的是什么問題？”愛因斯坦說過：“如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這道題了。”
教練要學(xué)會提問，比如下屬來請示工作，管理者不要急于給出答案或布置工作，而是用啟發(fā)式地提問：“對于這件事，你有什么樣的看法？”、“這樣做的好處和壞處分別是什么？”、“還有沒有遺漏的方面？比如。。。”
二、積極傾聽，挖掘真相用尊重下屬的心去傾聽，耐心聽下屬說完，不要打斷、不要不耐煩。
時不時地說，“我理解你的感受”、“我明白你的處境”，加以引導(dǎo)和適當(dāng)反饋。
反向移情，設(shè)身處地思考，搞明白下屬究竟是怎么想的，有什么顧慮，幫助他打消顧慮。
傾聽的最高境界，是讓說的人，放下戒心，說出自己內(nèi)心真實的想法。
三、GROW模型GROW的意思是成長，是幫助員工成長的一個工具框架。
GROW代表輔導(dǎo)員工的一個標(biāo)準(zhǔn)程序，具體操作方式分為4個步驟：
第一步G（Goal setting），即目標(biāo)，教練通過一系列啟發(fā)式的問題，幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)。
第二步R（Reality Check），描述發(fā)現(xiàn)的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。
第三步O（Options），是解決方案，最重要的是要詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法”。
第四步W（Way Forward），是與員工一起商討行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工并表達(dá)你對他的信心。
教練技術(shù)是一種更高階的、探尋員工內(nèi)在潛力的人才培養(yǎng)方式，在培養(yǎng)員工的過程當(dāng)中充分激發(fā)員工深層次需求，幫助員工最大限度的實現(xiàn)其人生價值。
教練技術(shù)應(yīng)該是一名優(yōu)秀管理者終身的追求，在實際工作當(dāng)中不斷修煉自我，以達(dá)到知行合一的至高境界。
結(jié)語
比爾蓋茨說過：“小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊?！?以上回顧了K哥初做管理的故事，對于“無為而治”的一些理解，以及6個管理方面的舉措，希望能夠?qū)δ愕墓芾砉ぷ鲙韱l(fā)。
最后，以?偉大的企業(yè)家、通用電氣傳奇CEO--杰克·韋爾奇的名言作為結(jié)尾，與你共勉：“管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情次序化?！?/span>
“管得少，就是管得好?！?/span>作者簡介：Mr.K，從一名普通程序員逆襲成為獨角獸公司技術(shù)高管。出版過多本暢銷書，寫出多篇10W 文章。分享：行業(yè)趨勢、職場經(jīng)驗、團(tuán)隊管理、商業(yè)通識等話題。
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