星巴克與阿里巴巴全面戰(zhàn)略合作 阿里求量 星巴克謀新

8月2日，星巴克與阿里巴巴全面戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會在上海召開，宣布雙方達成新零售全面戰(zhàn)略合作。就此星巴克歸入阿里隊伍，并上線餓了么，開始提供外賣。

星巴克入駐中國20年，此前憑借著高端品牌的孤傲脾性，始終不屑于外賣業(yè)務(wù)，就連線上支付渠道也是在2016年才開通。而如今，一貫矜持的星巴克卻是主動尋求線上線下的融合，引人唏噓 ，這其中的來龍去脈自然值得一番深究。

困境之下，星巴克謀“新”阿里謀“量”

許多評論將此次阿里與星巴克之間的合作看作是強強聯(lián)手，然而二者早前沒有合作，如今卻是急于聯(lián)姻。仔細觀察，不難發(fā)現(xiàn)正是這一時間點，星巴克的傳統(tǒng)模式與阿里新零售均迎來了困境，此次牽手無異于一場自救。

1)中國發(fā)展受阻，星巴克寄希望于新零售

星巴克發(fā)布的2018年財年三季報顯示，星巴克全球營運利潤率下降1.9%，其中占領(lǐng)星巴克第二大市場的中國市場，營運利潤率更是下降7.6個百分點，跌至19%，這是星巴克中國市場九年來第一次出現(xiàn)下滑。

相比于星巴克的下坡路，咖啡行業(yè)的新物種卻是在崛起。其中最具有代表性的便是數(shù)字咖啡瑞幸咖啡。

吳聲在新物種爆炸的演講中提到了咖啡行業(yè)的第四次革命爆發(fā)，瑞幸咖啡等數(shù)字化新物種更透明。操作流程可視化，實現(xiàn)了咖啡的普惠，與數(shù)據(jù)、社交結(jié)合，營銷花樣層出不窮。

瑞幸咖啡門店數(shù)量已過800，超過了Costa過去11年在中國開店總和。連咖啡在2017年雙十一單周銷量突破100萬杯，雙十二當天銷量近40萬杯，相當于1000家星巴克實體店面的銷量。這顯然是一只全新物種，將對星巴克造成前所未有的挑戰(zhàn)。

第四次咖啡革命已至，意識到自身傳統(tǒng)模式存在局限的星巴克動了變革的念頭，與傳統(tǒng)零售相對的新零售，便成了星巴克尋求突破時首要考慮的對象。

2)餓了么面臨困境

最近Trustdata發(fā)布的《2018年上半年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示美團占領(lǐng)的外賣市場額份高達59%，餓了么僅為其一半，處于劣勢且差距較大。

餓了么之所以處于困境，很大一部分原因在于其流量的匱乏。

美團外賣擁有美團APP、大眾點評APP和美團外賣APP組成的生活服務(wù)矩陣以及擁有9億日活的微信和5億日活的手機QQ其加持。而餓了么只能依賴于支付寶的二次折疊入口，且支付寶流量轉(zhuǎn)化率不高。

流量低匱乏直接為餓了么帶來困境，阿里這次與星巴克合作，也是看重星巴克多年積累的線下資源，希望能夠為餓了么帶來流量契機，扭轉(zhuǎn)目前困頓的局面。

3)阿里與騰訊的新零售競爭

此前在支付領(lǐng)域，星巴克首先引進的是微信支付，并且合作推出星巴克社交禮品卡。沒有搶占到星巴克支付資源的支付寶的焦慮持續(xù)了一年，直到星巴克同樣引進支付寶支付，騰訊與阿里在星巴克支付領(lǐng)域的競爭才告一段落。

而如今阿里剛提出新零售，推出盒馬先生，騰訊便與京東提出無限零售概念，還與永輝合作上線超級物種。阿里旗下的餓了么更是與騰訊投資的美團外賣廝殺的不可開交。種種跡象均表面二者對于線下流量的爭奪激烈。

如今星巴克有意進軍新零售，在此領(lǐng)域同樣與騰訊有競爭的阿里，自然吸取支付領(lǐng)域的教訓，急于搶占星巴克線下資源，提升競爭力。

本為自救的星巴克或許仍在跳坑

雙方此次的合作意圖較為明顯，星巴克目的在扭轉(zhuǎn)困境，通過創(chuàng)新創(chuàng)收。而最終能否達到目的還得詳細探討，其中間存在著眾多阻礙。

1)社交資源的損失

此前，星巴克與微信合作時，在微信開啟社交禮品體驗等社交數(shù)字化消費體驗。微信擁有的十億用戶資源以及強大的社交能力，能夠為星巴克提供難得的社交資源。

若要表明社交作用的強大，拼多多便是受益于微信最好的例子。在淘寶與京東已然壟斷電商市場的局勢下，拼多多迅速吸引三億流量，成功上市。得益于微信為其提供分享及砍價的場景，也是其社交電商定位的由來。

相比之下，阿里社交短缺已是共識，早在2016年，支付寶就推出了校園日記與白領(lǐng)日記兩項功能，試圖打開社交，之后都黯然下線。直到今天社交仍是阿里的痛點。

星巴克此次選擇與阿里全權(quán)合作，毫無疑問會損害與騰訊之間的關(guān)系，至少在社交方面，微信不會再給予星巴克更多的資源。

2)品牌格調(diào)與中國外賣市場不匹配

星巴克一開始的定位便是高端咖啡，也是其區(qū)別于其他品牌咖啡的首要原因。大部分顧客選擇星巴克便是選擇其品牌格調(diào)，然而其品牌格調(diào)只能夠在門店消費時彰顯。

一旦其開通外賣服務(wù)，失去格調(diào)加持的星巴克便不再有獨特的理由，被選擇的幾率也大大降低。同樣是外送，用戶或許更傾向于選擇性價比更高的瑞幸咖啡，畢竟其供貨商都是相同的。

長此以往，這種做法難免起到破壞品牌格調(diào)的反作用。

3)僅增加外賣渠道的星巴克其根本商業(yè)模式?jīng)]有改變

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹對星巴克與阿里合作發(fā)表看法：“同款的產(chǎn)品、同樣的供應(yīng)商，為什么瑞幸能把價格降到更多?你的成本結(jié)構(gòu)不變化，加上外賣費用和品牌溢價，只能讓消費者付出更多，這其實是沒有核心競爭力的，外賣也根本不是核心競爭力。”

面對互聯(lián)網(wǎng)咖啡崛起，星巴克業(yè)績卻是處于下滑。是因為其與互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比，透明化程度低且價格不占優(yōu)勢，也沒有互聯(lián)網(wǎng)咖啡吸引流量所打出的花樣營銷手段。

即使增加外賣也只是增加了渠道，沒有改變原本傳統(tǒng)的商業(yè)模式，影響其業(yè)績的成本結(jié)構(gòu)問題仍然存在。星巴克此次上線外賣只是謀求一時的流量，其根本問題卻沒有解決。

謀求流量的阿里仍在畫餅充饑

阿里新零售與旗下外賣平臺餓了么均面臨流量難以獲取的問題，此次與辛巴克的合作，流量是重中之重。倘若此次合作仍然無法解決困境，便無異于是在畫餅充饑。

1)星巴克用戶看重第三空間，阿里與餓了么難獲其流量

阿里之所以與星巴克合作，看重的便是星巴克的線下資源，以求為阿里新零售與餓了么帶來更多流量。

星巴克擁有的市場與流量毋庸置疑，在中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的報告中顯示2018年星巴克仍占據(jù)中國咖啡市場51%的份額，問題在于難以轉(zhuǎn)化給阿里。

星巴克按照舒爾茨的話來說：這不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結(jié)劑量，為人們提供聚會場所的第三空間。用戶享受的是星巴克提供的第三空間，一旦轉(zhuǎn)至線上，便不再有優(yōu)勢。

其能為阿里提供的只有數(shù)據(jù)，而阿里最迫切需求的流量卻是轉(zhuǎn)化率不高。如此餓了么與新零售的流量困境便也無從解決。

2)阿里目前的新零售還不溫不火，如今又布局星巴克，難免步伐過急

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的報告顯示：2017年我國新零售商店交易規(guī)模其實只有389.4億元，僅占零售市場總規(guī)模的0.1%。布局已有兩年之久的新零售似乎并沒有突破性進展。

事實上，盒馬鮮生除了公布過上海金橋首店2016年盈利之外，從未公布過其他店的盈利情況，可以說是報喜不報憂。種種跡象均表明，新零售目前處于不溫不火的狀態(tài)，還沒有形成積極的走向。

倘若阿里新零售已經(jīng)穩(wěn)步上升，與星巴克的合作自然處于雙贏。只是目前來看，在這樣的階段阿里便急于替星巴克布局，難免步伐過急。不禁使人擔憂其新零售在原有困局的基礎(chǔ)之上再挖新坑。

3)導給星巴克過多線上流量，阿里流量分配需權(quán)衡利益

阿里此次將許多頂級資源給了星巴克。首先在線上入口，消費者可以通過餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平臺訪問星巴克線上門店，享受數(shù)字化體驗。

將線上流量導給星巴克，就意味著阿里原有的流量分配格局需要重構(gòu)，原本已經(jīng)穩(wěn)定的利益格局需要打破。阿里此前已將各版塊的資源分出，淘寶主營C2C，天貓主營B2C，經(jīng)過多年運營，格局已經(jīng)成熟。

而此次為了拉攏星巴克，已穩(wěn)定的利益格局動搖。至于星巴克能否為阿里帶來更多的利益還需要權(quán)衡。

新物種爆發(fā)，星巴克改革頗糾結(jié)

如此看來，即使星巴克此次牽手阿里 ，尚為解決的問題還是使其未來堪憂。

然而其成本結(jié)構(gòu)以及品牌溢價的問題似乎是其定位決定的，可以說是與生俱來。只是隨著第四次咖啡革命的爆發(fā)，其模式的弊端也暴露出來。直至今天，星巴克不得不改革。

瑞幸咖啡等在革命中爆發(fā)出的新物種，宣告了如今數(shù)據(jù)化及透明化的趨勢。星巴克的變革若只流于形式、浮于表面，市場仍然不會買賬。

只是真正有效的改革或許有悖其品牌定位，如何在這般糾結(jié)的處境中解脫出來，星巴克著實需要好好考慮一番。