員工關(guān)系拷問企業(yè)競爭力

員工關(guān)系拷問企業(yè)競爭力：

邁入21世紀(jì)，社會日趨關(guān)注以人為本、知識經(jīng)濟等理念，但是從“勞”、“資”這兩個概念誕生伊始就產(chǎn)生的勞資矛盾，并沒有隨著時代的進(jìn)步而消弭。時至今日，被雇傭的勞動者依然處于相對弱勢的地位。近年來，更集中涌現(xiàn)了許多以員工關(guān)系為表現(xiàn)方式的事件，諸如加班猝死、自殺跳樓、或以死討薪等，企業(yè)對員工的社會責(zé)任以及員工基本權(quán)益保護(hù)等問題開始成為公眾矚目的焦點，同時也激發(fā)了人們對“資方”的憤怒情緒。
盡管企業(yè)對于因員工關(guān)系所導(dǎo)致的這一系列悲劇事件有著不可推卸地責(zé)任，但從另一個角度而言，現(xiàn)代社會的“資方”似乎也有諸多無奈，比如法律法規(guī)的日趨健全、市場競爭的白熱化、媒體以及社會的輿論監(jiān)督、員工素質(zhì)良莠不齊、人力成本的不斷增加等因素也讓他們時常陷入尷尬和被動局面，對于一些偶發(fā)的負(fù)面事件倘若處理不當(dāng)，輿論宣傳會導(dǎo)致負(fù)面影響迅速擴大，企業(yè)形象將會因為一次偶然毀于一旦，造成無法挽回的局面。
在搜狐財經(jīng)與國研中心企業(yè)研究所及北京大學(xué)等單位發(fā)起的企業(yè)公眾形象評價中，員工關(guān)系是其中一個核心評價指標(biāo)。如何處理好員工關(guān)系，防止員工關(guān)系事件惡化擴散并影響企業(yè)公眾形象，是對企業(yè)成熟度的考驗。在不可控的員工關(guān)系事件發(fā)生后，如何積極應(yīng)對處理而不致企業(yè)公眾形象因員工關(guān)系事件而受損，如何將員工看作企業(yè)發(fā)展首要的利益相關(guān)者，從而在企業(yè)管理中注入更多體現(xiàn)勞動力價值與尊嚴(yán)的人性化制度設(shè)計，是許多現(xiàn)代企業(yè)競爭力面臨的又一道新課題。

追根溯源
   員工關(guān)系管理的概念來源于西方人力資源管理體系，在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴(yán)重，給企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重阻礙。在勞資雙方力量不斷博弈的過程中，西方管理者最終認(rèn)識到緩解勞資雙方矛盾，讓員工參與到企業(yè)經(jīng)營管理中的正面作用。同時，隨著人們對以人為本理論的認(rèn)識不斷加深，各項法律法規(guī)的日趨健全，加強員工關(guān)系管理，構(gòu)建和諧員工關(guān)系已經(jīng)逐漸成為東西方企業(yè)的共識。
    員工關(guān)系取決于不同社會環(huán)境以及管理者對員工的基本看法。從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級管理人員和人力資源管理者通過擬訂和實施各項人力資源政策，運用管理溝通手段調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關(guān)系管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性、激勵性、非強制手段來提高員工滿意度，支持組織其他管理目標(biāo)的實現(xiàn)。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，營造積極向上的工作環(huán)境。
    到目前為止，員工關(guān)系管理的內(nèi)容和范圍并沒有一個準(zhǔn)確定義。有專家表示，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建，包括企業(yè)愿景和價值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。比如勞動關(guān)系管理、法律問題及投訴、員工的活動和協(xié)調(diào)、心理咨詢服務(wù)、員工的沖突管理、內(nèi)部溝通管理、員工的信息管理、獎懲管理、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

危機時的最后防線
    員工關(guān)系管理是企業(yè)內(nèi)最瑣碎卻很難體現(xiàn)出價值的人力資源管理部分，但是這一工作卻能在幫助企業(yè)提高員工滿意度以及生產(chǎn)率，管理績效以及人才挽留上發(fā)揮重要作用。尤其當(dāng)組織遭遇機構(gòu)動蕩、裁員或其他危機時，員工關(guān)系管理更承擔(dān)著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最后防線。員工關(guān)系管理對于企業(yè)而言的重大意義可以從兩個角度得以呈現(xiàn)：
企業(yè)發(fā)展角度
    實現(xiàn)利益的根本前提。從組織發(fā)展角度來看，員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)最先需要獲得理解和支持的內(nèi)在動力，而員工關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部一切公關(guān)工作的出發(fā)點，員工關(guān)系的協(xié)調(diào)與否將直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。換而言之，員工關(guān)系管理是實現(xiàn)企業(yè)利益的根本前提。員工在利益上和企業(yè)有一致性，但是員工和企業(yè)利益也存在矛盾的一面，因為員工日益分化為獨立的利益群體，開始主導(dǎo)并影響企業(yè)的行為選擇，從而成為制約企業(yè)的一種力量。因此，企業(yè)要協(xié)調(diào)員工關(guān)系，不僅是內(nèi)在利益一致性的驅(qū)使，更重要的是雙方之間不同的利益傾向需要找到一個平衡點，在這個尋找的過程中員工關(guān)系管理的重要性不言而喻。
    塑造企業(yè)形象的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部因素(愿景、戰(zhàn)略、文化)是決定企業(yè)形象的關(guān)鍵因素。員工對企業(yè)的認(rèn)同以及認(rèn)同后產(chǎn)生的自覺行為直接決定了外部公眾對企業(yè)看法，企業(yè)員工的言行是向外傳遞企業(yè)形象的重要媒介，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的員工關(guān)系管理讓員工具有對企業(yè)目標(biāo)形象的參與感，通過全員努力為既定的形象傳播創(chuàng)造條件。
員工發(fā)展角度
    實現(xiàn)自我價值的需要。隨著以人為本理念的深入，獲得尊重和認(rèn)同，實現(xiàn)自我價值均成為員工情感管理的重要部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定階段就有了被尊重和認(rèn)同的需要，而實現(xiàn)自我價值則是更高層次的需要?，F(xiàn)代企業(yè)中員工越來越知識化、信息化、國際化，因此要求被尊重和認(rèn)同成為他們工作是否快樂的最基本要素，科學(xué)的員工關(guān)系管理有利于幫助員工獲得被尊重和認(rèn)同的體驗，快樂工作，實現(xiàn)自我價值。
    助力員工職業(yè)規(guī)劃。從員工個人發(fā)展來看，員工關(guān)系管理是幫助員工實現(xiàn)其自我職業(yè)規(guī)劃的必要措施。根據(jù)調(diào)查，影響人才流動的各項因素，公平的晉升機會居第一位，由此可以看出，職業(yè)發(fā)展是員工關(guān)注的第一要素。通過員工關(guān)系管理，企業(yè)能幫助員工尋找到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為實現(xiàn)這些規(guī)劃而有目的地安排相應(yīng)培訓(xùn)，幫助員工盡快實現(xiàn)其個人發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。

踏入的誤區(qū)
    員工關(guān)系管理并不是一門可以輕松掌握的學(xué)問，盡管國外企業(yè)在這一領(lǐng)域的理論和實踐發(fā)展都已相對成熟，但失敗案例也屢見不鮮。比如員工持股多達(dá)55%的美國聯(lián)合航空公司，就因為員工反對以減薪度過難關(guān)的方案而被迫申請破產(chǎn)保護(hù)。美國聯(lián)合航空的管理層和機械師工會曾舉行非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕，員工關(guān)系的僵局最終將美國聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。英國電信公司也遭遇過同樣的困境，在危機時管理層提出裁減3萬人的政策。為安撫員工，管理層對自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人。因為政策不當(dāng)，導(dǎo)致軍心大亂，居然有多達(dá)4萬5千人同時提出辭職，大大影響公司營運。相比國外而言，在中國國內(nèi)，因員工關(guān)系管理制度不完善爆發(fā)的負(fù)面事件更是頻發(fā)不斷，百度、華為、富士康等眾多知名企業(yè)都曾遭遇過類似危機，導(dǎo)致企業(yè)形象受損，這從中折射出正是中國企業(yè)在員工關(guān)系管理上的重大缺失，尤其是在以下幾個方面：
    管理理念的偏差?，F(xiàn)代人力資源管理體系下員工關(guān)系管理的內(nèi)涵非常豐富，包括實現(xiàn)人員與崗位匹配、員工發(fā)展、員工激勵和有效溝通等工作。但是員工關(guān)系管理在很多本土企業(yè)管理者眼里還是一個陌生的字眼，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有工作計劃、績效考核等工作那樣受到重視，甚至被極端地理解為員工關(guān)系管理就是防止員工流失。企業(yè)在員工隊伍比較穩(wěn)定時，根本就不會想到還要做什么員工關(guān)系管理工作，等到發(fā)現(xiàn)下屬員工積怨較多甚至紛紛離職時，才想起平時怎么沒有重視員工關(guān)系管理工作。[!--empirenews.page--]
    不完善的激勵制度。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。許多企業(yè)都沒有清楚了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，也沒有對員工的需求進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，導(dǎo)致員工需求的實現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低，從而也導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關(guān)系管理的根本。
    管理主體不清晰。很多企業(yè)認(rèn)為員工關(guān)系管理只是人力資源管理部門的職責(zé)，事實上，在企業(yè)員工關(guān)系管理體系中，職能部門負(fù)責(zé)人和人力資源部門是聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部只是承擔(dān)員工關(guān)系管理的組織工作，直線經(jīng)理才是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們之間是相互支持和配合的關(guān)系。但是大部分直線管理者并沒有這種意識，一遇到員工關(guān)系的問題就拋給人力資源管理部門。人力資源管理部門人力有限，對于基層的實際狀況并不十分了解，所以只能簡單機械地通過政策手段或者法律手段處理，加上處理沖突時溝通不足，很容易導(dǎo)致沖突不斷地升級。此外，企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責(zé)任人是董事長或者總經(jīng)理，但是這一觀點在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果無法得到有效體現(xiàn)。
    缺乏獨立的員工關(guān)系管理崗位。目前中國大部分企業(yè)沒有獨立設(shè)置員工關(guān)系管理崗位。萬古埃森特咨詢公司曾針對包括外資企業(yè)以及本地上市公司等在內(nèi)的200多家企業(yè)進(jìn)行了員工關(guān)系的調(diào)查。調(diào)查顯示：僅有40%的被調(diào)查外資企業(yè)和上市公司設(shè)置了獨立的員工關(guān)系管理組織。平均來看，員工關(guān)系管理崗位的設(shè)置比例為1000∶1，即每1000名員工設(shè)置一名獨立編制的員工關(guān)系管理崗位。這意味著，因為員工關(guān)系管理事務(wù)的瑣碎性，即使在常常能充當(dāng)標(biāo)桿的外資企業(yè)和上市公司，員工關(guān)系管理也并未得到足夠的重視和價值認(rèn)同，而這正成為員工關(guān)系管理的極大挑戰(zhàn)。

拯救危險的員工關(guān)系
　　改善員工關(guān)系是現(xiàn)代人力資源管理的重要目標(biāo)之一，但是員工關(guān)系管理不像招聘培訓(xùn)績效薪酬等人力資源工作那樣具體，而是貫穿浴人力資源的各項管理工作中。改善員工關(guān)系沒有萬能法寶，只要用心，在員工關(guān)系管理的過程中你會發(fā)現(xiàn)許多的小秘訣，這些秘訣也將成為助力企業(yè)發(fā)展的重要因素。
   （二級標(biāo)題）善待“員工”資源
     改善員工關(guān)系管理，首先要樹立“以人為本”的管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為“人”是一切資源中最寶貴的?？纯闯晒ζ髽I(yè)是怎樣善待員工的，諾基亞“科技以人為本”的廣告語讓更多的企業(yè)開始領(lǐng)悟“人”應(yīng)該被視為企業(yè)的寶貴資源，在諾基亞，重視人才的意義是重視每一位員工，他們了解每一個員工的興趣愛好，充分挖掘員工潛力，幫助他們實現(xiàn)自我價值，諾基亞今日所獲得的成就正是來源于員工的甘愿付出。傳奇老板山姆沃爾頓先生是這樣說的：“對員工要像對待花園中的花草樹木一樣，需要用精神上的鼓勵，職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要的時候還需要細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們成長”。沃爾瑪所有的員工都知道，這些話是屬于他們的。
富有創(chuàng)意和有趣的非貨幣激勵
    當(dāng)雇傭關(guān)系趨于穩(wěn)定與長期化，員工的工作積極性可能會消退，員工激勵因此變得愈發(fā)重要。目前越來越多的企業(yè)都設(shè)有專門的員工激勵計劃，同時也開始設(shè)置專項預(yù)算。從總體而言，員工得到的“整體報酬”包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，后者包括工作性質(zhì)、成就感、發(fā)展機會、管理、工作環(huán)境和同事環(huán)境等多種方面。而運用非貨幣激勵，如及時地肯定、實物獎勵以及帶薪休假等方式可以成為貨幣激勵的有效補充，而且這種激勵方式更有靈活性，也比現(xiàn)金激勵的成本更低。但目前多數(shù)企業(yè)對非貨幣激勵的重要性認(rèn)識還不夠。在一項針對300家中國企業(yè)的調(diào)查中顯示：在企業(yè)文化中明確提出“贊賞/激勵”的企業(yè)比例僅為29%；32.73%的企業(yè)在針對員工日常行為方面的激勵上沒有任何計劃。而要達(dá)到完美的激勵效果，讓員工有心理預(yù)期，有所期待，并為之追求顯然更好，這意味著：企業(yè)在營造“贊賞/激勵”的企業(yè)文化方面還需要做的更多。此外，還有許多企業(yè)將激勵項目的實施，即頒獎放在年底的年度表彰大會上，其實會大大損失激勵效果。只有及時激勵才能達(dá)到成效最大化，如果員工在最期待時沒能得到及時的激勵，會嚴(yán)重挫傷滿意度和工作積極性。
    其實很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都善于對員工進(jìn)行富于創(chuàng)意的巧妙激勵，這也是他們能夠獲得成功的奧妙所在。蘋果之所以能成為一家偉大的公司，不僅得益于喬布斯的創(chuàng)新愿景，還因為他能夠在整個公司內(nèi)潛移默化地和員工分享這種愿景，從而將促使員工將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費者鐘愛的產(chǎn)品。沒有人能單槍匹馬取得成功，因此，所有的領(lǐng)導(dǎo)人都必須找到一種方法，將自己的價值觀、創(chuàng)意和激情傳遞給員工。有的領(lǐng)導(dǎo)人用充滿豪言壯語的激情演說來激勵廣大員工，有的則是通過一對一的交談。在時代華納公司，CEO杰弗里·比克斯會下到基層，與10-12名業(yè)績突出的員工共進(jìn)午餐，而在平時，這些人幾乎沒有機會與他接觸。參加過比克斯午餐會的員工都說，他們覺得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關(guān)系也更加親近。無論領(lǐng)導(dǎo)人選用什么工具來接觸和激勵基層員工，他們的話語都必須實實在在。不要空喊口號，而是要制定出具體可行的目標(biāo)。要傾聽員工的問題，然后提供實用的解決辦法。要通過分享你自己的經(jīng)驗教訓(xùn)來指導(dǎo)員工，表彰團隊的付出，并對切實的成就予以獎勵。
溝通從面對面開始
    任何企業(yè)在每一個成長發(fā)展階段都會存在各種各樣的矛盾，這些矛盾是導(dǎo)致員工關(guān)系緊張的根源所在。負(fù)責(zé)任的企業(yè)在面對矛盾時，不會回避而是積極面對，一方面尋求矛盾的解決方案，同時通過有效的對話和溝通來減緩矛盾沖突帶給員工關(guān)系的負(fù)面影響。有效暢通的內(nèi)部溝通機制包括正式的溝通機制，如組織績效面談、傳遞工作信息、召開員工大會、設(shè)立總經(jīng)理信箱、鼓勵員工提出改善建議等，也包括非正式溝通機制，如設(shè)置企業(yè)內(nèi)部BBS、舉辦各種業(yè)余活動等。
    很多企業(yè)非常強調(diào)溝通和對話，保證各層級員工有合適的渠道向相關(guān)人員表達(dá)自己對工作的理解以及工作中的不滿意見，同時也保證員工提出的不滿意見能在可預(yù)期的時間內(nèi)得到合理的應(yīng)對措施，從而避免不滿意見的擴散，避免出現(xiàn)緊張的員工關(guān)系。騰訊在短短幾年的時間從300人發(fā)展到3000人，面對不斷壯大的員工隊伍，他們的溝通是如何進(jìn)行的呢？在騰訊，每兩周會舉辦一次的“總辦午餐交流日”，員工可自由報名，通過抽簽選其中12人和總辦成員代表一起吃飯。在騰訊辦公室的每層樓里，都設(shè)有一個“總辦信箱”，接受對越過公司規(guī)定的“高壓線”的行為的檢舉和投訴。騰訊的人力資源總監(jiān)奚丹曾表示，“我們特別依靠文化的建設(shè)，去彌補目前在管理和執(zhí)行力上的不足。但是文化的建設(shè)光靠制度是沒有用的，關(guān)鍵是老板怎樣支持。”他感到自己非常幸運，因為以馬化騰為首的騰訊老總們，對這項工作都非常支持。有一次，騰訊召開了一次特殊的管理層擴大會議，模擬中央電視臺《對話》節(jié)目，把總辦的領(lǐng)導(dǎo)、員工代表以及一些老員工請上臺，對騰訊的文化進(jìn)行了深層次的探討和闡釋。事后，還把這檔“騰訊文化版”的《對話》節(jié)目錄像，并制作成DVD發(fā)給員工，多元化的溝通方式讓騰訊的員工關(guān)系呈現(xiàn)出健康協(xié)調(diào)的狀態(tài)，從而幫助騰訊走的更遠(yuǎn)。[!--empirenews.page--]
重視員工幫助計劃（EAP）
    建立員工幫助計劃是企業(yè)打造良好員工關(guān)系的另一個有效渠道。員工幫助計劃是組織為幫助員工及其家屬解決職業(yè)心理健康問題，由組織出資為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的服務(wù)項目，是心理衛(wèi)生服務(wù)的一種。員工幫助計劃的目的在于透過系統(tǒng)的需求發(fā)掘渠道，協(xié)助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應(yīng)、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應(yīng)力，營造和諧團隊氛圍，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)向員工提供有關(guān)員工幫助計劃方面的信息并鼓勵在他們需要的時候接受服務(wù)。這項計劃應(yīng)當(dāng)與其他任何計劃（比如醫(yī)療計劃）一樣受到企業(yè)的重視。例如臺積電制訂的EAP（員工幫助計劃）目標(biāo)是追求物質(zhì)和心靈并重，努力營造工作與生活融合的舒適環(huán)境。比如公司設(shè)置了一個24小時的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力。
創(chuàng)建科學(xué)規(guī)范的彈性用工機制
    通常來看，緊張的員工關(guān)系如果得不到有效釋放和緩沖，最終會上升到勞動糾紛，而解決勞動糾紛的重要依據(jù)是國家勞動法律法規(guī)和企業(yè)的用工機制。通常來看，傳統(tǒng)的固定用工模式，剛性大，制度多，勞動時間長，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動者進(jìn)入勞動力市場或留在勞動力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動者能夠分享有限地工作，有助于解決尖銳地失業(yè)問題，也讓勞動者享受到更多閑暇時間，能夠更好地照顧家庭與生活，同時也能夠為企業(yè)創(chuàng)造和諧健康的員工關(guān)系。
    因此，企業(yè)可以在遵守法律的前提下，建立多層次的彈性用工機制，比如對核心骨干員工可以簽訂周期較長的勞動合同，對于一般員工可以簽訂周期較短的勞動合同，對于一些季節(jié)性工作可以通過招收臨時員工或者采取外包方式來進(jìn)行安排，避免正常的用人計劃變動因為觸犯勞動法律而陷入困境。歐美很多公司經(jīng)常采取更多的彈性用工方式來激勵員工和留住人才，員工可選擇的彈性工作方式達(dá)十幾種，包括彈性工作時間、暫時離崗、崗位分享、在家辦公、崗位輪換、特別休假和彈性退休（也稱過渡性退休）等。事實上，彈性用工已成為許多跨國公司應(yīng)對員工關(guān)系的“常規(guī)武器”，并收到了良好效果。
    彈性工作制也能夠緩解危機時刻更加劍拔弩張的員工關(guān)系。當(dāng)面臨燃油價格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素時，許多航空公司采取裁員的做法。但馬來西亞航空公司卻宣布推出員工彈性工作計劃，因為他們既希望短期內(nèi)通過減少員工控制成本，又希望保留熟練員工。因此公司推出雙贏計劃，在馬來西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項計劃。兼職計劃是工作時間減半，同時收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天，這個計劃不僅使員工有機會嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留工作。可謂是一個令人激賞的雙贏策略。

結(jié)語：
    員工關(guān)系管理的方法和渠道有很多，在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)碾A段采取適當(dāng)?shù)耐緩绞敲恳粋€企業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能。值得重申的是，員工關(guān)系管理并不僅是人力資源部門的工作職責(zé)，上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，下到基層管理者，都應(yīng)當(dāng)有意識地承擔(dān)起管理員工關(guān)系的責(zé)任，這對每個企業(yè)來說，都很重要。

副欄：
摩托羅拉的溝通法：
    摩托羅拉的管理者們?yōu)槊课粏T工預(yù)備了以下幾種“Open Door”式表達(dá)意見和發(fā)泄的途徑：
　　1.我建議。書面形式提出對公司各方面的意見和建議，全面參與公司管理。
　　2.暢所欲言。這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對真實的問題進(jìn)行評論和投訴，應(yīng)訴人必須在3天內(nèi)對隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在9天內(nèi)完成。
　　3.總經(jīng)理座談會。每周四召開座談會，大部分問題可以當(dāng)場答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。
　　4.每日簡報及墻報。方便快捷地了解公司和部門的重要事情和通知。
　　5.員工大會。由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。
　　6.教育日。每年重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定。
    7.熱線電話。當(dāng)你遇到問題時可以向這個電話反映，晝夜均有人值守。
8.職工委員會。職工委員會是員工與管理層直接溝通的另一個橋梁，委員會主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。
9.589信箱。當(dāng)員工的意見嘗試以上渠道后仍無法得到充分、及時和公正解決時，可以直接寫信給天津市589信箱，此信箱鑰匙由中國區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握。

奧格登的信任激勵游戲
   西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組：
　　A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法；
　　B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少；
　　C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；
　　D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。
　　請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出？
　　各位經(jīng)驗豐富的HR經(jīng)理們一定會想：不是C組就是D組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出；人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”。
　　但心理學(xué)家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強。
　　B組的人受到了良好信任，受到了積極正面的心理暗示，結(jié)果他們比那些希望在競爭中勝出、害怕受罰或希望獲獎的人表現(xiàn)得更加出色。由此可見，單憑業(yè)績考核、獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點陽光就燦爛”，而要學(xué)會經(jīng)常給予員工一些充滿期許的目光，信任的話語，使得員工對自己也充滿自信，能夠身心愉悅地接受頗具挑戰(zhàn)性的工作。
　　信任，對于員工而言，是一種最好的激勵；而對于管理者而言，則代表一種能力。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”管理者信任員工，就相當(dāng)于幫助員工做出了“我能夠勝任，我可以做好”的承諾，并從上級的角度認(rèn)可、接受了員工的這種承諾，因而員工會自動自發(fā)、不懈努力，以兌現(xiàn)這種基于上司信任的承諾，做到不負(fù)重托與期望。