營(yíng)銷HR方案的六個(gè)步驟

營(yíng)銷HR方案的六個(gè)步驟：

血色的夕陽(yáng)斜照在寫字樓的玻璃上，一縷反射光射向辦公室，弱弱的反射光照在張虹的辦公桌上，讓她本來(lái)就糟糕至極的心情變得更為煩躁。
“精心準(zhǔn)備了大半年時(shí)間的績(jī)效考核方案，就這么被CEO給否了，一個(gè)部門上十號(hào)人的努力白費(fèi)了。”張虹顯得很無(wú)奈，“我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，做好一個(gè)HR，說(shuō)服CEO的能力必須超強(qiáng)！”
然而，同為公司人力資源總監(jiān)的劉海玲在這幾年來(lái)卻沒(méi)有遭到太多的拒絕。“我認(rèn)為HR提出的方案被CEO否決，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中非常正常的事情。作為人力資源經(jīng)理，必須具有這方面的敏感。但是，如果你做的是一些新的、創(chuàng)新性的事情，而且你認(rèn)為長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)會(huì)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)有一個(gè)非常積極的效果，但由于成本因素卻會(huì)影響短期的利潤(rùn)，那么你最好做好充分的準(zhǔn)備，因?yàn)镃HO經(jīng)常會(huì)陷入這樣的一個(gè)困境。”劉海玲說(shuō)。
在劉海玲看來(lái)，經(jīng)驗(yàn)非常重要，但技巧也同樣重要。“HR經(jīng)理必須明白，要能夠贏得CEO站在HR的一邊，必須得到HR想要的支持，否則就會(huì)在工作中非常被動(dòng)。”
的確，一個(gè)周密的方案遭到CEO的拒絕，固然會(huì)讓人力資源經(jīng)理產(chǎn)生極大的挫折感。但實(shí)際上，這種事情在人力資源總監(jiān)身上經(jīng)常發(fā)生。值得提醒的是，這不是世界末日——盡管這可能會(huì)使CHO置于一個(gè)微妙的位置。人力資源總監(jiān)需要記住的是，不能僅僅把自己定位在一個(gè)人力資源部的主管上，還必須花一些時(shí)間放在戰(zhàn)略發(fā)展的思考上，根據(jù)人力配置的需求大膽否決公司的戰(zhàn)略并提出自己的觀點(diǎn)。
換言之，HR需要具備戰(zhàn)略思維。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，人力資源已經(jīng)贏得了高管層的信任。今天的高管人員，多數(shù)都承認(rèn)員工管理的重要性。但在落實(shí)上，需要人力資源提供一個(gè)合適的方案。HR所處的位置非常微妙，就如同一個(gè)人在船頭上看到了鯊魚(yú)一樣，要一個(gè)更大的船，才能應(yīng)付出現(xiàn)的問(wèn)題。
然而，懂得制定和提出一個(gè)能夠通過(guò)的方案，是一個(gè)有前途的人力資源管理專業(yè)人員的最為重要的發(fā)展目標(biāo)之一。但很多時(shí)候，一些因素可能就會(huì)影響方案的通過(guò)。如時(shí)機(jī)是否合適？方案實(shí)施后所獲得的利益是否一定高于付出的成本？組織文化是否支持？實(shí)施之后是否解決了企業(yè)的問(wèn)題？

首先要有戰(zhàn)略思維
    和銷售人員一樣，HR必須學(xué)會(huì)銷售。如果HR想做一些事情或達(dá)成某一個(gè)目標(biāo)，解決企業(yè)的一些問(wèn)題，必須把自己的方案銷售出去。最重要的是，不能不了解企業(yè)的經(jīng)理們需要HR提供哪些方面的支持。如果方案并不支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)或解決CEO的難題，HR是很難將方案銷售出去的。
另外，CEO拒絕人力資源部門提出的非常好的計(jì)劃，僅僅是由于時(shí)間并不合適。例如，深圳某生物公司計(jì)劃開(kāi)展防止污染的培訓(xùn)課程，HR在2年前就提出了這個(gè)計(jì)劃，但CEO一直置若罔聞，直到今年初公司的財(cái)務(wù)條件改善后，CEO才批準(zhǔn)了這個(gè)計(jì)劃。原因就在于，過(guò)去二年的金融危機(jī)時(shí)期，CEO需要末雨綢繆，多留一些現(xiàn)金在手上，而不愿意在困境中開(kāi)展類似這樣的提高性課程。
換言之，今天的任何一個(gè)CEO對(duì)成本都非常敏感。這使一些昂貴的計(jì)劃獲得批準(zhǔn)的難度增大。CEO很怕犯錯(cuò)，在成本面前變得非常謹(jǐn)慎。因此，對(duì)HR來(lái)說(shuō)，銷售一個(gè)方案的難度與其需要耗費(fèi)的成本有可能是成正比例關(guān)系。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是由于CEO考慮到“股東會(huì)關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)與成本的產(chǎn)出比，如果利潤(rùn)是其他企業(yè)的2倍，股東會(huì)對(duì)這些非?？粗?。在多數(shù)組織里，人員的成本與利潤(rùn)是需要處理的最為重要的因素。多數(shù)計(jì)劃可能都會(huì)高成本或會(huì)花費(fèi)員工大量的時(shí)間。”因此，作為HR總監(jiān)，首先要假定任何方案的銷售都是非常困難的。
HR的準(zhǔn)備工作也非常重要。深圳某軟件開(kāi)發(fā)公司人力資源部擬出臺(tái)一個(gè)禁止吸煙的政策，在第一時(shí)間提交上去了，被CEO打了回來(lái)。CEO的觀點(diǎn)是，如果禁止員工吸煙，將破壞了員工的正當(dāng)權(quán)益。HR回頭針對(duì)二手煙的危害及其影響再做了詳細(xì)的調(diào)查，并參考了本地區(qū)其他企業(yè)正在實(shí)行的一些做法。當(dāng)調(diào)查結(jié)果指出二手煙的影響是非常嚴(yán)重時(shí)，時(shí)機(jī)就變得非常合適了。人力資源準(zhǔn)備好了文件，新的制度再次提交上去后，獲得了批準(zhǔn)。

精心準(zhǔn)備方案
因此，HR在提出自己的方案時(shí)，需要做一個(gè)精心的準(zhǔn)備，切忌讓其他參與的人感到非常意外。要做到這一點(diǎn)，CHO要讓CEO在看到方案之前有一個(gè)概念上的認(rèn)知。
時(shí)間會(huì)幫助CEO確立這種概念上的認(rèn)知，讓他對(duì)方案的了解更為迅速。這需要CHO在早期與CEO的溝通過(guò)程中運(yùn)用自己的知識(shí)、對(duì)CEO的了解幫助CEO對(duì)這些方案中涉及的術(shù)語(yǔ)至少有一個(gè)模糊的概念。
開(kāi)始要給CEO一個(gè)輪廓式的認(rèn)識(shí)，然后把問(wèn)題界定清楚，告訴CEO解決問(wèn)題的分步驟的解決方案。最后，把涉及到的成本量化，這里的成本包括現(xiàn)金、時(shí)間等。幾天后，CEO一般會(huì)給一些反饋。相反，如果直接把方案給CEO試圖努力說(shuō)服他批準(zhǔn)，失敗的幾率會(huì)很高。HR也要明白，不能試圖一口吞下一頭大象，要花時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)地吃。
在開(kāi)始做任何方案的時(shí)候，HR要在紙上描述清楚執(zhí)行這個(gè)方案的目標(biāo)、執(zhí)行的流程等總體看法。然后，詳細(xì)地把執(zhí)行方案涉及到的收益、資源與成本列出來(lái)，給CEO的感覺(jué)是，這是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的方案，可以直接提交給有關(guān)人員去執(zhí)行。方案所涉及到的人員、數(shù)字與因素等都要在紙上列明。在紙上應(yīng)包括這些內(nèi)容：目標(biāo)、推行的流程、預(yù)期產(chǎn)出、必需的資源、完成方案涉及的成本等。
一個(gè)HR專業(yè)人員必須對(duì)自己需要做什么有一相非常清晰的描述，并成為得出建議的一部分，這是方案獲得通過(guò)的基礎(chǔ)。CEO在判斷HR方案時(shí)考慮的最重要的問(wèn)題是：第一，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于什么樣的情況；第二，看得到的產(chǎn)出或給企業(yè)帶來(lái)的潛在利潤(rùn)有哪些；第三，方案執(zhí)行后對(duì)員工隊(duì)伍有什么樣的影響。
然而，HR要記住的是，也不要走極端。“做方案的時(shí)候，最為重要的還是要考慮書(shū)寫盡可能簡(jiǎn)煉，使用的紙張?jiān)缴僭胶谩?br /> 另外，HR自己準(zhǔn)備好問(wèn)題。這些問(wèn)題不是用來(lái)攻擊的，要預(yù)估CEO會(huì)提出哪些疑問(wèn)，CEO并不一定都會(huì)提問(wèn)，但做這些準(zhǔn)備卻是一個(gè)非常深入而有效的練習(xí)，經(jīng)過(guò)這些準(zhǔn)備，HR對(duì)這個(gè)方案的理解就越發(fā)透徹。
實(shí)施方案其實(shí)就是在準(zhǔn)備花CEO的錢。CEO就想知道，企業(yè)會(huì)得到哪些回報(bào)。這就如同家務(wù)事一樣，如果HR銷售的方案是對(duì)的，電話就會(huì)響個(gè)不停。因此，HR就要認(rèn)識(shí)到HR必須為CEO解決問(wèn)題。這意味著HR需要收集手頭所有涉及到方案的相關(guān)信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的事情。
HR不能單純停留在專一的HR事務(wù)上，要非常留意其他企業(yè)在做些什么。然后再告訴公司高管人員HR現(xiàn)在所做的并不只是盲目跟風(fēng)，當(dāng)然，HR必須對(duì)其他人所做的內(nèi)容保持相應(yīng)的敏感，提出一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的方案給CEO。
同時(shí)，還要解釋清楚其他企業(yè)在執(zhí)行類似計(jì)劃后取得了什么樣的效果。當(dāng)HR提出方案時(shí)，有一種經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，很多人都會(huì)提出質(zhì)疑。如果HR缺乏自己的理解與想法，只是把其他企業(yè)的做法及取得的效果擺出來(lái)，那就只是賭博。必須結(jié)合其他企業(yè)的做法，形成一個(gè)最佳的方案。
另外，對(duì)消極的反應(yīng)也要有心理準(zhǔn)備。對(duì)成本極其敏感的CEO不可能會(huì)對(duì)方案涉及的成本預(yù)算無(wú)動(dòng)于衷的，CEO的這種擔(dān)心只能通過(guò)對(duì)效益增加的方式來(lái)緩解。HR必須要讓CEO明白，施行這個(gè)方案后，會(huì)給員工、組織帶來(lái)多少效益。而且要讓CEO明白，HR對(duì)即時(shí)的、長(zhǎng)期的成本影響都分析過(guò)了。如果拿到這些數(shù)據(jù)困難不大，管理層都希望了解這些關(guān)鍵點(diǎn)。

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向CEO身邊的高管營(yíng)銷
如果能在CEO身邊的人中得到越多的信息，方案被批準(zhǔn)的可能性就越大。因此，CHO要多花點(diǎn)時(shí)間放在對(duì)方案的支持等方面，例如，預(yù)見(jiàn)其他高管、部門主管會(huì)提出的問(wèn)題，以此來(lái)獲得他們的支持。
因此，HR必須去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)CEO核心圈子里的是哪些人。最理想的是，當(dāng)HR提出方案的時(shí)候，CEO身邊的人已經(jīng)對(duì)這個(gè)方案有過(guò)評(píng)論。在適當(dāng)時(shí)候，HR可安排支持該方案的人對(duì)這個(gè)方案發(fā)表自己的看法及可能帶來(lái)的收益。
如果能得到一定數(shù)量的高管人員對(duì)方案的支持，方案的銷售就會(huì)簡(jiǎn)單很多。因此，HR要學(xué)會(huì)去尋找對(duì)方案任何有可能的支持者，向他們先推銷自己的想法，讓這個(gè)人成為銷售方案的一部分。這樣，在方案提交給CEO之前，高管層的態(tài)度就已經(jīng)讓HR知道方案的可能性。
需要提醒的是，當(dāng)HR在考慮方案需要獲得支持時(shí)，一定要記住，CEO購(gòu)買你的方案后，還要銷售給其他的相關(guān)管理人員。不要忘記直線經(jīng)理與分公司經(jīng)理，及其他涉及方案執(zhí)行的管理人員，這是HR的方案成功的基礎(chǔ)。

精彩而詳細(xì)的講解
上述工作都準(zhǔn)備好后，發(fā)一封書(shū)面文件給CEO，內(nèi)容包括一些分析及相關(guān)的信息。一般情況下，高管人員在任何時(shí)候讀到核心員工發(fā)來(lái)的郵件與報(bào)告都會(huì)非常開(kāi)心。在這個(gè)匯報(bào)中，可以要求碰頭討論一下方案。這里的技巧并不是要讓CEO做出決定，而是要努力爭(zhēng)取與高管溝通和討論，讓高管在沒(méi)有肯定與否定的壓力下進(jìn)行溝通會(huì)更有意義，也更徹底與全面。
多數(shù)CEO都會(huì)喜歡在一個(gè)時(shí)間層面的介紹，這可以讓他們有足夠多的時(shí)間去思考所有的問(wèn)題，不會(huì)迫使他們?cè)诘谝粫r(shí)間內(nèi)做出決策。那樣可以避免倉(cāng)促?zèng)Q策帶來(lái)的失誤，或是沒(méi)有足夠多的時(shí)間思考下做出的變革。那樣不僅對(duì)CEO，對(duì)所有員工都是不利的。
需要注意的是，在分析CEO的時(shí)候，就要找到提出方案的最佳時(shí)機(jī)。最好在最有利的時(shí)間、最合適的地方安排這種面談。如果可能，安排在CEO最能接受建議的時(shí)機(jī)。例如，準(zhǔn)備提交方案時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)高管在走廊里煩躁不安，最好的辦法是改天再提了。

發(fā)現(xiàn)不足
在思考怎樣提出方案的時(shí)候，要記住高管人員的時(shí)間一直都是非常緊張的。CEO一般都是把大量的時(shí)間花在聽(tīng)到介紹或銷售進(jìn)展上，CHO應(yīng)在時(shí)機(jī)上把握好。這個(gè)方案可能是CHO個(gè)人本周內(nèi)最重要的事情，但對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，重要性可能只能排到第50位。實(shí)際上，CEO的時(shí)間在組織內(nèi)所有人中是最為寶貴的。
對(duì)HR高層管理人員發(fā)展的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高管人員的時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)中，最大的障礙是對(duì)發(fā)生問(wèn)題吸引了太多的注意力。而要找到縮減時(shí)間的方式需要去理解，諸如運(yùn)用觀察與具體的例子等。
因此，HR必須記住，不要與CEO過(guò)分爭(zhēng)論，如果不是必需的，最好不要浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。保守地說(shuō)，如果CEO打斷你的談話，最好停下來(lái)。不要試圖去在細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題上說(shuō)服CEO。
同時(shí)，HR也應(yīng)該細(xì)心，CEO需要在做出決策的時(shí)候有一個(gè)非常準(zhǔn)確的判斷，包括精煉的描述、分析與深思熟慮的介紹。如果沒(méi)有做到這一點(diǎn)，高管人員就不會(huì)很快做出決定，也根本就不會(huì)去推動(dòng)方案的實(shí)施。
另外，介紹方案也應(yīng)該突出方案潛在的利潤(rùn)。這些對(duì)CEO來(lái)說(shuō)是非常有吸引力的，也給實(shí)施方案提供了一個(gè)非常好的理由。如果CEO需要支持，最好要有所準(zhǔn)備。一些高管人員不會(huì)馬上做出決定，他們可能會(huì)看一下HR的耐心，看你是否堅(jiān)持到底。如果他們發(fā)現(xiàn)你對(duì)方案的熱情度不夠，他們就會(huì)暫且擱置方案。一旦他們發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)做好了周密的準(zhǔn)備工作，而方案又認(rèn)為比較完美的話，可能就會(huì)比較快批準(zhǔn)。
HR要注意的是，要用企業(yè)管理的語(yǔ)言而不只是用HR的語(yǔ)言來(lái)解釋方案，換言之，就是把CEO放在商人的對(duì)象上來(lái)溝通。盡可能使用一些商業(yè)用語(yǔ)，同時(shí)不要忘了CEO的個(gè)人背景。如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，在目前國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)市場(chǎng)是一個(gè)非常高的價(jià)格，對(duì)每一個(gè)課程或項(xiàng)目，無(wú)論什么時(shí)候銷售給CEO，這都是一筆不菲的開(kāi)支，HR就必須要有一個(gè)詳細(xì)的預(yù)算。
產(chǎn)出是最好的工具，這種類型的收益是可以評(píng)估的，但問(wèn)題是，有一些項(xiàng)目并不是那么容易可以以量化的形式體現(xiàn)。比如，全員體檢的項(xiàng)目，就很難用數(shù)據(jù)來(lái)量化解釋清楚會(huì)給公司帶來(lái)什么樣的收益。但底線是：預(yù)算多少？實(shí)際將會(huì)花多少錢？如果HR做得到，盡量要把投資的收益列出來(lái)。要說(shuō)明這個(gè)計(jì)劃將會(huì)給企業(yè)與員工帶來(lái)什么樣的收益，努力嘗試說(shuō)明短期內(nèi)、長(zhǎng)期來(lái)看都會(huì)有什么樣的效果，同時(shí)也要把一切潛在的問(wèn)題、短期的負(fù)面效應(yīng)解釋清楚，讓管理層明白，然后再讓他們?nèi)プ龀鰶Q策。
有時(shí)候，對(duì)某一個(gè)問(wèn)題會(huì)有幾個(gè)不同的可行性解決方案——非常類似但也有不少差別。要為HR的方案準(zhǔn)備好幾個(gè)不同的可行性方案，提出其中選一的方式讓管理層做出決策，可以推薦其中最佳的方案。這可以讓CEO有多種選擇，同時(shí)也是讓他思考得更為周全。
不要忘記溝通必須是二條路子進(jìn)行。一是傾聽(tīng)，在整個(gè)溝通過(guò)程必須認(rèn)真聽(tīng)取CEO的任何意見(jiàn)，包括任何形體語(yǔ)言；隨時(shí)分析CEO要表達(dá)的意思，不要僅僅只是設(shè)想已經(jīng)很明朗了。適當(dāng)提出一些問(wèn)題以獲得更好的思路。在整個(gè)過(guò)程中，可以對(duì)CEO的關(guān)鍵問(wèn)題（他認(rèn)為這個(gè)方案的重要性如何）獲得更為清晰的了解，隨之對(duì)CEO的意圖有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，在這個(gè)認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上適當(dāng)做一些調(diào)整。
知道如何與高管溝通是一個(gè)與天俱來(lái)的技巧而不僅僅只是任何人都擁有的。在能否取得成功上這些技巧有著非常大的影響。不少HR可能在書(shū)面上有著非常好的想法，但并不知道怎樣把這些想法以一種有效的方式變成現(xiàn)實(shí)。實(shí)際上，有效的溝通是杰出與平庸之間的最大差異——提升影響CEO的能力。
在提出方案的過(guò)程中，HR的目標(biāo)是要獲得CEO的真實(shí)想法。如果CEO的名字要出現(xiàn)在方案中，會(huì)有更好的效果。這會(huì)確保不僅更易于得到CEO的支持，員工的參與也會(huì)更為積極。任何事情只要有老板的簽名都會(huì)得到更為認(rèn)真的對(duì)待。

跟進(jìn)方案
如果方案被拒絕了，而不管方案本身價(jià)值與HR的努力付出，不要輕易放棄?？赡苁怯捎跁r(shí)間不合適，在時(shí)機(jī)更為合適的時(shí)候，再收集數(shù)據(jù)使方案變得更為完善，再去推動(dòng)方案的批準(zhǔn)。如果HR覺(jué)得方案是緊迫的，而CEO又因缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)而拒絕了，不能等到CEO退休了或是離開(kāi)企業(yè)去其他地方的時(shí)候再提交。
在很多企業(yè)里，不管HR有多么的優(yōu)秀，都不能未獲批準(zhǔn)就去做自己想要做的事情。HR要花時(shí)間去試圖改變一個(gè)地方，但文化是由老板才能改變的，而不是可以由HR掌控的。HR可能是一個(gè)強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至也可能掌控了很多資源，但如果老板不想去做，事情是很難得到改變的。
另一方面，如果HR的方案銷售成功，工作僅僅只是開(kāi)始。最為困難的工作是確保員工理解方案蘊(yùn)含的意圖，因?yàn)槿绻麄兝斫饬?，他們才?huì)看到方案將會(huì)給他們帶來(lái)什么樣的影響。
HR必須牢記的是，如果沒(méi)有很好地理解企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，就不能與企業(yè)內(nèi)的其他部門非常高效地合作，而這一理解對(duì)HR的信譽(yù)是至關(guān)重要的。因?yàn)?，如果HR沒(méi)有真正理解企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，方案在深度上是不可能有效的，落實(shí)執(zhí)行的過(guò)程中也很難得到其他部門的強(qiáng)力支持。對(duì)HR來(lái)說(shuō)，最好的解決辦法是參加一些行業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議，抓住任何一個(gè)可用資源。研究、調(diào)查和分析，當(dāng)開(kāi)始完全掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況時(shí)，HR就會(huì)步入一個(gè)健康的軌道。否則，很多非常好的機(jī)會(huì)就會(huì)被HR視為僅僅只是一個(gè)障礙。