“損人利己”：看看四大成功創(chuàng)業(yè)公司如何阻止對手融資

 雖然政府的雙創(chuàng)春風拂面，但是資本寒冬依舊難擋。自己融資難，也不能讓競爭對手拿到錢！這就是很多初創(chuàng)公司的策略。這不僅僅是說起來那么簡單，商場如戰(zhàn)場，誰先拿到錢搶占更多市場誰就占領了先機，為了利益私底下使絆子并不奇怪，但這事并不光彩所以也少有人拿出來公開說。來看看下面的四個案例，看看這些現(xiàn)在大名鼎鼎的互聯(lián)網(wǎng)公司當年是如何出招的。

1、恐嚇/游說投資人

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這招基本只有市場老大才干得出。

2014年11月，Uber CEO 卡蘭尼克 公開承認他曾試圖破壞其最大競爭對手Lyft公司的融資活動。當他得知Lyft公司準備進行大規(guī)模融資后，他就跑到Lyft的投資者面前游說，“你是知道的，Uber才是市場第一，我們馬上就要進行融資了。這錢你要給了我的競爭對手，能不能把本錢收回來還是兩說。最聰明的投資人為什么不選擇最有能力的創(chuàng)業(yè)者?”

在此前，Uber還曾派出所謂的“品牌大使”喬裝成乘客預定Lyft公司的打車服務，并趁機游說Lyft公司的司機跳槽到Uber。

2、爆料/抹黑競爭對手

這種負面PR最常見，媒體上時有發(fā)生。因為最熟悉你的人很可能就是你的敵人，大家在一個行業(yè)里競爭多多少少總會了解對手的一些黑料。一旦知道對手要融資了，就可以以用戶的名義發(fā)一些稿件，或者挺身而出接受采訪痛陳行業(yè)害群之馬，用這些來打擊對手的估值和品牌。比如前陣子餓了么公布融資，馬上就有人跳出來說，你的融資額是假的，估值是假的，你的訂單量是刷出來的，把餓了么搞的非常被動。

再比如58同城和趕集網(wǎng)歷史悠久的纏斗，互黑素材從市場、資金、人才幾斤無所不包。58上市之前，姚勁波跑華爾街除了給自己路演，就是唱衰趕集，說趕集不行啊，趕集用戶是58用戶的子集，產(chǎn)品也是抄58的，投資你們趕集沒有任何意義。

結果58上市后趕集網(wǎng)各項數(shù)據(jù)竟然一路猛漲，到2014年4月姚勁波坐不住了，他通過投資銀行給趕集網(wǎng)CEO楊浩涌遞了一句話：別融資了，58同城用一樣的估值合并你。被拒絕后，姚勁波轉(zhuǎn)而告訴所有與趕集網(wǎng)接觸的投資人，“趕集不行。”就這么一路唱衰著，58最后還是跟趕集合并了。

3、明修棧道暗度陳倉

創(chuàng)投圈有兩個高頻詞匯，timing和對的錢，如果你能讓競爭對手不能在對的時間拿到對的錢，拖延他的融資時間離間他的融資對象攪亂他的融資節(jié)奏，這也算狙擊成功。

比如2013年年中，發(fā)生在滴滴和快的之間的打車軟件大戰(zhàn)正酣，沒想到這時在上海市場突然出現(xiàn)變量，大黃蜂異軍突起。滴滴的第一反應是剿滅，針對大黃蜂采取了一塊魔術布的策略，“即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。”

恰在這時，滴滴聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經(jīng)拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是滴滴最不愿看到的局面。滴滴主動約見了百度戰(zhàn)略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一?我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴的真實策略是明修棧道暗度陳倉，目的就是拖延大黃蜂的融資時間，讓滴滴爭取一個月的談判時間，好讓滴滴在這段時間內(nèi)把大黃蜂在上海的數(shù)據(jù)砸下去，百度就不會投它。后來結果我們都知道了，百度6億美金投了Uber，滴滴大黃蜂這兩家一個沒投上。

4、捧殺/殺人誅心

捧殺就是放出一個無中生有或放大解讀的東西來，讓對手的估值/信任出現(xiàn)混亂和偏差。而如能做到殺人誅心，將達到負面PR罕見的高境界。孫子兵法第一篇就說：親而離之。

比如最近深陷融資危機的美團。前陣子傳說美團要以150億美元的估值融下一輪，風風雨雨鬧了大半月后美團高級副總裁王慧文出來否認說這是造謠，說我們美團真正認可的估值是100億美金，歡迎新老投資人前來惠顧。這可能就是150億的估值讓投資機構感受到壓力，因為市場比較認可的價值是100億，投資人在跟美團接觸前知道這個價格就懶得再繼續(xù)聊了，所以美團一口咬定這個天價是競爭對手放的風，目的就是破壞美團在投資市場的信任。“但這一表態(tài)被行業(yè)內(nèi)不少人認為是美團主動降價，為的是盡快扭轉(zhuǎn)目前的被動局面。”

聊過一位做細分陌生人社交的創(chuàng)業(yè)者，剛做完A輪的他表示希望正在做B輪的最大競爭對手成功，因為能夠拿到錢代表資本對這個市場有信心。但他還說，極其不希望看到他拿到C輪，因為。。那就沒他什么事了?；ヂ?lián)網(wǎng)講究贏家通吃，沒有二八法則，尤其當市場上錢都在變少時，B輪之后的空氣極其稀薄，同業(yè)玩家從共同開拓市場變成此消彼長的競爭對手關系，投資機構的選擇也只能是非此即彼。有時候CEO主動的正面PR也會造成客觀捧殺，因為功高蓋主。還有一個大招叫幫助競爭對手做正面PR，最后讓他百口莫辯只能吞下苦果。能操作這兩件事的人才太少，且例子太得罪人本文就不再列舉了。