10條創(chuàng)業(yè)干貨分享

嘗試徹底坦率

Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標(biāo)：營造一個員工熱愛、團(tuán)隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來長期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境?，F(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底的坦率。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個人關(guān)心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。"在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。"

像 Slack 那樣善用用戶反饋

Slack 具有最厲害的產(chǎn)品營銷經(jīng)驗，只要使用過 Slack 的用戶幾乎都會成為它的忠實粉絲。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的團(tuán)隊是怎么做到這一點的呢?產(chǎn)品正式推出前，他們會進(jìn)行一段時間的測試，在測試期間充分了解用戶需求，搜集信息數(shù)據(jù)，為研發(fā)提供必要的用戶數(shù)據(jù)支持。“我們會非常謹(jǐn)慎地利用從各個渠道獲得的用戶反饋信息，我們會認(rèn)真整理校對、輸入和搜集用戶發(fā)給我們的所有信息數(shù)據(jù)。通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發(fā)和優(yōu)化他們真正需要和在乎的功能。此外，我們還會進(jìn)行定量的統(tǒng)計分析，舉個例子，我們經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一旦一個團(tuán)隊使用 Slack 發(fā)送的信息超過 2000 條，他們就會成為 Slack 的忠實用戶。了解了這個之后，我們引入了新的用戶體驗機(jī)制，讓用戶使用 Slack 發(fā)送的信息盡快達(dá)到 2000 條的這個臨界值。事實證明，這個方法確實非常奏效。

學(xué)會授權(quán)

學(xué)會授權(quán)是 Quip COO Molly Grahan 的經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期，每個員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。但隨著公司的發(fā)展和員工規(guī)模的慢慢擴(kuò)大，就會發(fā)生一件非常有意思的事情：大家會變得越來越緊張兮兮的。一個新員工加入之后，你心里難免會嘀咕：這個新人會不會搶了我的工作?如果他們工作做不好怎么辦?我又該怎么辦? 新員工加入公司后，難免會接手之前你做的部分工作，這時你的內(nèi)心感受就像是一個小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，一定要學(xué)會授權(quán)和放權(quán)，這是成就一家偉大公司的必經(jīng)之路。

讓速度成為一種習(xí)慣

“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創(chuàng)始人所應(yīng)具備的關(guān)鍵特質(zhì)，在任何行業(yè)都是這樣。我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習(xí)慣。” 這是 Upstart 的 CEO David Girouard 堅信的一個道理。建議：何時做的決定比做的決定是什么要重要得多。在開始每項決策流程之前，都要考慮這個決策值得花多少時間和精力去做。在我看來，有些決策值得花很多天去進(jìn)行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花 10 分鐘就應(yīng)該可以確定。不管你做什么事情，都要問自己這樣一個問題：“這項工作為何不能更快地完成?” 如果你能經(jīng)常問自己這樣的問題，并讓它慢慢發(fā)展成為一種習(xí)慣的話，這對于整個公司的執(zhí)行速度和效率都將產(chǎn)非常深刻的影響。 “如果一個計劃可以立即強(qiáng)力執(zhí)行，就算這個計劃不完美，這也要好過一個下星期才能出爐的完美計劃。”

警惕天使易、A 輪難的問題

First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 發(fā)現(xiàn)在 A 輪融資中有這么一個現(xiàn)象：2015年 獲得種子輪融資的創(chuàng)業(yè)公司翻了兩番，這讓他們習(xí)慣性認(rèn)為 A 輪融資也不會很難，于是為 A 輪融資金額設(shè)定了更好的期望值。然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來 A 輪融資更艱難。為什么這么說呢?因為 A 輪融資總數(shù)沒變化，所以如果種子輪融資成功的公司數(shù)增加到四倍，這也意味和你在 A 輪融資種搶錢的競爭對手的數(shù)量也同樣會增加四倍，融資難度可想而知。如果問我怎么看，我認(rèn)為應(yīng)對這一趨勢的關(guān)鍵是：創(chuàng)業(yè)者在獲得最原始那筆資金后，要保持絕對地精簡和考慮周到。我最近和一個不費(fèi)吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創(chuàng)始團(tuán)隊共事。六個月后，他們開始融 A 輪，終于對融資這件事的恐怖有所覺醒。他們?nèi)诘搅隋X，但沒拿到預(yù)期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結(jié)束交易，用這個 CEO 話說：“種子融資超級快，然后進(jìn)入 A 輪，我們的業(yè)績數(shù)據(jù)開始被審問，這種感覺，就像小學(xué)畢業(yè)后直升大學(xué)，難度可想而知。”

你的團(tuán)隊的能力=你的執(zhí)行能力

在聯(lián)合創(chuàng)立兩家創(chuàng)業(yè)公司并將他們分別出售給甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 儼然已經(jīng)成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。在她為外界稱道的諸多事跡中，人們對她高效的技術(shù)管理最為欽佩，作為一個多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點其實并不容易。她在技術(shù)管理的過程中懂得了這樣一個道理： “你需要時時刻刻去幫助提升團(tuán)隊中每一個人的能力，這樣才能打造強(qiáng)悍的執(zhí)行力。” 如果你已經(jīng)由自己寫代碼轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理，那么你就不要在想著自己去寫代碼了，雖然這會讓你覺得自己沒做什么實事。務(wù)必牢記這一點：如果你能幫助團(tuán)隊中的每個人去快速提升自己并發(fā)揮各自最大的價值，你通過這種方式完成的工作量將會呈指數(shù)級增加。你需要為團(tuán)隊成員制定具有高影響力和沖擊力的項目去做，同時要確保符合他們各自的興趣、期望創(chuàng)造的價值和希望的成長路線。如果能做到這樣，團(tuán)隊中的每個人在工作中都會充滿動力和激情。此外，還要讓經(jīng)驗豐富的員工與經(jīng)驗比較欠缺的員工在工作中進(jìn)行合理搭配，以老帶新，定時請經(jīng)驗豐富的員工做經(jīng)驗分享，幫助年輕同志成長。

招人忘了 GPA

在現(xiàn)有招聘規(guī)則的影響下，創(chuàng)業(yè)公司特別是科技創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適優(yōu)秀的人才其實是非常困難。有些應(yīng)聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他并不適合待在創(chuàng)業(yè)公司。Koru的創(chuàng)始人兼 CEO Kristen Hamilton 認(rèn)為，想應(yīng)聘科技創(chuàng)業(yè)公司的人應(yīng)該具備這 7 項素質(zhì)：韌性、個人影響力、團(tuán)隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準(zhǔn)、行為舉止優(yōu)雅。Hamilton 還總結(jié)了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質(zhì)的方法。這七項素質(zhì)適用于所有的招聘，但是每個公司都是獨(dú)一無二的，每個工作崗位需要的人才也不相同。每個創(chuàng)業(yè)公司需要依據(jù)自己公司的類型和實際情況，結(jié)合這七種素質(zhì)創(chuàng)造出最適合自己的招聘系統(tǒng)和策略。

增長四部曲

增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現(xiàn)可持續(xù)增長的第一步。Facebook 的增長黑客 Meenal Balar 將增長概括為下面這四個關(guān)鍵步驟： • 用戶獲?。喝绾巫層脩暨M(jìn)來?• 激活：用戶進(jìn)來后，如何讓他們開始使用你的產(chǎn)品?• 留存：如何讓他們一直使用你的產(chǎn)品，并讓他們愿意主動回來?• 病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶愿意主動幫你邀請其他人一起使用你的產(chǎn)品? 上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例，產(chǎn)品曝光度、app 占用容量和價格因素都會影響用戶獲取。用戶獲取很大程度上與理解目標(biāo)人群發(fā)現(xiàn)和向別人分享某款產(chǎn)品的行為習(xí)慣有關(guān)，你需要將產(chǎn)品用戶獲取策略與人們的習(xí)慣相符。同樣的道理，“激活” 意味著要快速對產(chǎn)品的用戶體驗中的不合理之處作出反應(yīng)，將用戶的不適感降到最低。對于開發(fā)者來說，弄明白了用戶與產(chǎn)品互動的方式以及他們?yōu)楹蜗矚g它，激活用戶就順理成章了。她建議產(chǎn)品團(tuán)隊可以在交互設(shè)計中提升最受歡迎的功能的優(yōu)先級。

研發(fā)人員如何轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理

研發(fā)人員如何順利轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理?David Lofteness 對此有豐富的經(jīng)驗。他帶領(lǐng)過很多研發(fā)人員成功轉(zhuǎn)型做技術(shù)經(jīng)理，他在工作實踐中總結(jié)出一套系統(tǒng)的理論：為新上任的技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備的為期 90 天的過度計劃。90 天計劃分為三個階段： • 第一階段：自行學(xué)習(xí)相關(guān)知識(第 1-30 天);• 第二階段：找到自己的工作節(jié)奏(第 31-60 天);• 第三階段：對自己進(jìn)行評估(第 61-90 天)。 Lofteness 的 90 天計劃不僅適用于研發(fā)部門，公司其他部門員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果將會遠(yuǎn)超大部分人的預(yù)期。Loftenes 表示，技術(shù)經(jīng)理是一個全新的工作，別認(rèn)為自己懂一點管理知識、做一點管理工作就能稱自己為一位經(jīng)理了。當(dāng)你成為經(jīng)理之后，每一個人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取決于你。你對工作結(jié)果負(fù)有直接的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不過你不能直接做那些工作。

盡早讓績效評估成為一個重點

自從 2013年 開始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定義教育。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他吸取了自己在 Google 多年工作的經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)和借鑒了 Google 在行業(yè)內(nèi)備受推崇的績效評估系統(tǒng)。他在 Google 的工作經(jīng)歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個發(fā)展階段，都可以從正規(guī)的績效評估中收獲良多。于是 Ventilla 對 Google 的績效評估系統(tǒng)進(jìn)行了一定程度的調(diào)整，讓它更適合創(chuàng)業(yè)公司。他認(rèn)為，每年評估一次并不適合創(chuàng)業(yè)公司的實際，因為創(chuàng)業(yè)公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒用。創(chuàng)業(yè)公司為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個季度一次評估。這么做也許在別人看來太過復(fù)雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長遠(yuǎn)目標(biāo)。他親自驗證，在每一季度的評估中對績效評估系統(tǒng)進(jìn)行迭代更新，目前已經(jīng)主導(dǎo)了 10 多次的績效評估，通過從評估中收集大量數(shù)據(jù)，不斷縮短每一次評估所需時間，確?？冃гu估能跟上公司的發(fā)展。