中國電源管理IC發(fā)展之路

 我的父母都是大陸培養(yǎng)的第一屆半導(dǎo)體畢業(yè)生。與王陽元院士、中國半導(dǎo)體協(xié)會的俞忠瑜理事長等是同班同學(xué)。我在孩童期間就曾有幸見識過王守武、王守覺等院士的風(fēng)采，也深為這些大師的學(xué)養(yǎng)和謙虛的精神所折服。有這些讓我高山仰止的前輩在，本無能力也無膽量來談?wù)摲较蛐缘膯栴}。只是近日無論是朋友聚會、還是平日閑聊，實(shí)實(shí)在在感受到本土的集成電路設(shè)計(jì)圈子中的一種悲觀、迷茫、甚至絕望的氣氛。不覺想說說自己的一管之見。由于個(gè)人從未接觸過電力電子或電源管理之外的課題，所述也僅限電源管理IC (以下簡稱PIC) 的范疇。
　　
中國的IC設(shè)計(jì)業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了幾家公司沖上納斯達(dá)克前后的小小輝煌，恰似臺兒莊之后速勝論的抬頭。隨后我們聽到的仿佛都是壞消息：IC價(jià)格下降、人員成本上升、人民幣升值、稅率優(yōu)惠不再、次級危機(jī)影響消費(fèi)需求等等。偶爾幾個(gè)敢于投資IC的人都灰頭土臉地轉(zhuǎn)去了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，隨即有了"寵兒變棄兒"的慨嘆。曾經(jīng)豪情萬丈的海歸精英們拉到了以前他們看不起的小錢竟成了極值得慶祝的事情。于是微利論、生死年論、回歸論充斥。這又極似當(dāng)年亡國論的興盛。自覺造成IC設(shè)計(jì)業(yè)移往大陸的基本動因并未改變，只是經(jīng)歷了數(shù)年50%以上的高成長后積累的不成熟的因素開始發(fā)酵。恰似抗戰(zhàn)的前途是光明的，暫時(shí)的挫折促使我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以更平和的心態(tài)思考持久的戰(zhàn)法。大浪淘沙其實(shí)更有利于以后的健康發(fā)展。
　　
從全球電源管理IC的市場的份額來看，我們長遠(yuǎn)的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿A取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機(jī)板電源IC線的管理，有著切身的感受。Semtech的主機(jī)板電源IC線曾經(jīng)擁有30%全球的市場，有超過一億美元的銷售收入，當(dāng)時(shí)只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開始崛起。臺灣公司開始只會作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應(yīng)用支持工程師）必須英文、技術(shù)和溝通能力都極強(qiáng)，由于這樣的人才有限，全臺20多個(gè)大客戶，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺灣無孔不入的上下游關(guān)系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來。后來臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶在一起，立錡甚至還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當(dāng)一群服務(wù)比你好、價(jià)錢比你便宜、甚至東西都有獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣$2.5美金的驅(qū)動芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地?fù)P棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了國際整流器公司（IR）從1991年開始的淘汰可控硅專家、補(bǔ)充MOSFET人員的兌變過程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。
 
MTK的蔡明介董事長有一個(gè)著名的S型市場理論。也就是避開市場的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國的商學(xué)院流行一種L－shape市場理論。就是說產(chǎn)品開始利潤和價(jià)格都高，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某著名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當(dāng)我們拿到了規(guī)格書后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當(dāng)時(shí)由于Intel不能接受單一供應(yīng)商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺灣那家是何時(shí)開始抄的。世事無常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè)Fabless公司，我記得當(dāng)時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實(shí)。沒有哪家系統(tǒng)公司會在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠商的成本支持不住了才來尋求Cost-down?，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設(shè)計(jì)人員創(chuàng)辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在中國的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當(dāng)這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來了），就算2008年就做出來，你會發(fā)現(xiàn)沒有量就賺不到錢了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近30%來源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當(dāng)別的Fabless無以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團(tuán)隊(duì)之所以要和貝嶺和華虹集團(tuán)合作，正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)。這兩年的最大收獲遠(yuǎn)不是區(qū)區(qū)一億多的營業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線的特點(diǎn)，建立起來的電源IC的基本模塊。只有當(dāng)每一個(gè)建筑單元都有很好的性價(jià)比時(shí)，最后的IC才能保證提供給客戶最好的性價(jià)比。
　　
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開銷不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計(jì)算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費(fèi)用也遠(yuǎn)非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫了一個(gè)50人部門的預(yù)算，經(jīng)過裁剪，最后還是有$14M！這其中，應(yīng)該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類似的產(chǎn)值增長，但卻很難保持凈利潤的同步增長。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤。當(dāng)年美國人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的第二大致命傷是設(shè)計(jì)的決定權(quán)不再是歐美公司獨(dú)有，越來愈多的OEM改成ODM模式。越來越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機(jī)一樣，即使不能都達(dá)到"農(nóng)民都可以做"的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門檻也在降低。個(gè)人一直認(rèn)為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗(yàn)證明誰貼近客戶，誰就會贏。
　　
當(dāng)然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒有規(guī)模和技術(shù)兼?zhèn)涞墓尽Ｆ查_技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。

先說市場，很多人將市場等同于銷售，其實(shí)在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細(xì)節(jié)、后端運(yùn)營、促銷到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過程。所以一般的PIC公司，市場的頭往往就是一條產(chǎn)品線的實(shí)際掌門人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線的市場經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨(dú)占的手提電腦PIC市場中取得了20%多的份額，后來美信花大價(jià)錢把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機(jī)板PIC線做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線做到了$100M?；仡^去看，他在Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機(jī)轉(zhuǎn)去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機(jī)充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來了。在市場學(xué)上，這叫市場的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設(shè)計(jì)或地點(diǎn)的改變都是新的機(jī)會。國內(nèi)是很缺設(shè)計(jì)人才，但可能更缺的是在歐美有過運(yùn)營整個(gè)產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)的人。一般中國人很難獲得這樣的機(jī)會。我也是因?yàn)橹鳈C(jī)板這個(gè)需要華語的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人始終覺得每個(gè)季度和公司最上層開的資源分配會議是最能學(xué)到東西的。不過用句粗話說：我們的水平絕不是“吃過豬肉”，最多是“看過豬跑”的檔次?？上г谥袊翱催^豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國運(yùn)營一條產(chǎn)品線難得多，希望有越來越多的有全面經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的同仁回國來。最好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線都有一個(gè)高手來掌舵?？上Ф唐趦?nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。
　　
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會不會做更重要。所謂一將無能，累死千軍。現(xiàn)在很多公司的策略都是將手機(jī)上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒有獨(dú)特的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問我如何選擇公司，我覺得最應(yīng)該問的是這個(gè)公司有什么獨(dú)特的優(yōu)勢，如果面試的人三句話還說不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類的話，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨(dú)有的600V工藝和bipolar的強(qiáng)項(xiàng)。高壓工藝讓我們能夠避開大多數(shù)亞洲對手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場。IDM模式使我們不懼任何對手的價(jià)格競爭?，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當(dāng)今的市場中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補(bǔ)強(qiáng)自己的不足。
　　
說到人（Man），幾乎大家都認(rèn)為是設(shè)計(jì)人員，其實(shí)公司不是研究所，能盡快提高和保持高的成品率，處理好庫存與銷售額的辯證關(guān)系，保證財(cái)務(wù)健康的人才同樣重要。這方面我十分感激我的合伙人張征，是他的勤奮支撐著公司日常的沉重負(fù)擔(dān)，讓其他人能專心于自己擅長的環(huán)節(jié)的改善。國內(nèi)上億元的PIC公司不多，面臨“因做大而做死”威脅的并不多。嶺芯在目前產(chǎn)值還很小的情況下就已上了ERP系統(tǒng)，目的就是為了嚴(yán)格控制放賬，對庫存實(shí)現(xiàn)國際通行的ABC管理法，這在大陸現(xiàn)有的眾所周知的商業(yè)環(huán)境中尤為重要。
　　
當(dāng)然，設(shè)計(jì)公司的靈魂還是設(shè)計(jì)人員，好的設(shè)計(jì)人員即使在硅谷也是太少。要保證好的設(shè)計(jì)人員源源不斷地得到補(bǔ)充，首先要有一個(gè)好的帶頭人。在國內(nèi)這樣人人想做老板的環(huán)境下，尤其對設(shè)計(jì)人員，希望一流的設(shè)計(jì)匯報(bào)給二流設(shè)計(jì)人員幾乎是不可能長期平衡的。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)主管一定要盡量優(yōu)秀?？上艽箨懜母镩_放的年限限制，在美國第一流的設(shè)計(jì)人員中幾乎沒有大陸出去的。嶺芯的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由Dan Agiman帶領(lǐng)。Dan不僅 從1981年TI公司開始就一直在做PIC設(shè)計(jì)，而且他在系統(tǒng)上個(gè)人獨(dú)立擁有的專利就有15項(xiàng)，這即使在美國也是屬于最頂尖的幾個(gè)設(shè)計(jì)大師之一。這就保證了公司不會由于個(gè)人能力限制最優(yōu)秀的人才的加入。

第二要有實(shí)用的錄用和人才培養(yǎng)體制。毋庸置疑，這是一個(gè)人人希望暴富的浮躁的年代，事實(shí)也的確是盜竊版圖直接銷售的公司往往好于注重研發(fā)的公司。但要能長期立于江湖而且有所發(fā)展，就要潛心解決技術(shù)問題?，F(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)者為了便于跳槽，學(xué)了很多膚淺的東西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，連自己做的課題都講不明白。嶺芯注重的是檢測和培養(yǎng)工程人員的正確的思考習(xí)慣，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎疾拍馨l(fā)現(xiàn)謬誤的真正根源。通過和大師級的工程技術(shù)人員一起工作，所學(xué)的知識肯定是有限的，但能逐漸掌握發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的基本方法將終生受益。
　　
第三要有合適的激勵(lì)制度。在美國，要成立一家新的IC設(shè)計(jì)公司多半需要百萬美元等級的初期投入（軟件、基本設(shè)備、租金等等）。在中國“開張”的成本很低。讓我意外的是低門檻的直接結(jié)果仿佛是在阻止巨型的公司的出現(xiàn)。我看到不少并不大的公司，幾個(gè)月后就分成了幾攤，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為東西都是他做的，銷售總監(jiān)認(rèn)為東西都是他賣的。于是我們看到生死年公司的數(shù)目反而多了。過去的伙伴成了最水火不能相容的死掐對象，多出來的幾個(gè)老總雖然都過的極苦，但多少有了些許精神上的慰藉。嶺芯雖由于和生產(chǎn)線的特殊關(guān)系從根本上遏制了分化的可能性，但這不具備普遍性?？偟膩碇v還是利益分配上的問題。史玉柱曾經(jīng)說過，給員工好的待遇是企業(yè)最節(jié)省成本的方式。對員工的物質(zhì)激勵(lì)，無非是公司股權(quán)和日常收入。很多海歸都覺得本土員工并不需要股權(quán)激勵(lì)。有個(gè)著名的海歸公司，公司的第一創(chuàng)始人和第二創(chuàng)始人之間的股權(quán)差異已接近十倍，更不要說其他員工了。這一觀點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)是只有少數(shù)幾個(gè)海歸是公司不可或缺的，其他人都是可以隨時(shí)替換的。個(gè)人非常不贊同此理論。嶺芯的最高層與普通員工的股權(quán)比例之所以定得很低，就是希望告訴每一個(gè)員工大家要一起成長。關(guān)于日常獎勵(lì)，美國有很成熟的方法，比如設(shè)計(jì)師的獎勵(lì)與其設(shè)計(jì)產(chǎn)品的毛利掛鉤，只有盡快將產(chǎn)品做成熟，才能獲取更高的回報(bào)。FAE的收入和他們贏得項(xiàng)目的產(chǎn)值掛鉤等等。作為管理者，最主要的是掌握獎勵(lì)的分寸。獎勵(lì)過多，可能不利于互相幫助的團(tuán)隊(duì)精神，過少則起不到獎勵(lì)的效果。
　　
最后請大家不要忽視公司文化對團(tuán)隊(duì)的凝聚作用。美國以前有兩種風(fēng)格迥異的公司文化：IBM和INTEL。也許由于中國人數(shù)千年的官文化，越來越多的公司開始似乎在采用IBM的模式：等級分明，什么級別的人坐什么辦公室，甚至每個(gè)中層都有秘書。的確，在中國秘書可以很便宜。但對于一個(gè)外部環(huán)境快速變化的IT行業(yè)，大家?guī)缀豕J(rèn)等級文化會阻礙信息的傳遞。公司的情況往往可能是最底層的銷售員心理最清楚，而他的一個(gè)及時(shí)的反饋可能避免公司的重大損失。個(gè)人是INTEL文化的忠實(shí)信徒。在嶺芯，大家都以“某哥”相稱，大家一般叫我“大翌哥”，因?yàn)椤靶×x哥”比我早來，名額已被占了。我們甚至希望在新的辦公室能像INTEL一樣，包括CEO都坐Cubic。只有那些給公司帶來一億以上銷售額的設(shè)計(jì)和銷售人員可以坐進(jìn)辦公室。這實(shí)際是在鼓勵(lì)一種奉獻(xiàn)的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。

還有一個(gè)M是錢。人人都知流動資金是企業(yè)的血液，卻很少有公司能控制住要做一個(gè)“大公司”的渴望。沒有人否認(rèn)公司的大小最客觀的因素是產(chǎn)值和利潤，大多數(shù)人也都認(rèn)可微軟的“永遠(yuǎn)比需求少一人”的理念，但幾乎所有的人都用公司的人數(shù)判斷公司的大小。幾年前這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是常被當(dāng)作笑話在硅谷流傳的。
　　
在這個(gè)行當(dāng)，說到錢大家就想到融資。首先，幾家去了納斯達(dá)克的公司已經(jīng)證明：華爾街并不適合于以Me-too為基調(diào)的本土IC公司，他們的計(jì)算方式一般如此：比如歐美這個(gè)行業(yè)的本益比是30，對應(yīng)于50%毛利（較接近實(shí)際的數(shù)字），那么30%毛利的公司將只有類似于18的本益比。這與大陸設(shè)計(jì)公司前期40-50，甚至上百的本益比不可同日而語。個(gè)人認(rèn)為大陸的IC 板塊會繼承臺灣的模式：臺灣開始的股王是華碩（制造業(yè)），隨后是MTK（IC設(shè)計(jì)），現(xiàn)在是多普達(dá)（品牌）。事實(shí)證明IC設(shè)計(jì)必然跟隨他所需要服務(wù)的制造業(yè)。中國的制造業(yè)已如日中天，地緣優(yōu)勢必將創(chuàng)造IC設(shè)計(jì)業(yè)的高漲。要在中國上市，就最好不要保留外資結(jié)構(gòu)并保持三年以上（合資企業(yè)還幾乎沒有批準(zhǔn)的先例）。也就是說企業(yè)必需盡早決定去哪里上市，一旦做成外資結(jié)構(gòu)，就只能去海外上市，但股值將很難炒高。而做內(nèi)資結(jié)構(gòu)，融資又極其困難。幾乎沒有人不認(rèn)為現(xiàn)在IC設(shè)計(jì)企業(yè)的融資極其困難。一般有三類風(fēng)險(xiǎn)基金：
　　
         1) 歐美基金：大多看到過IC設(shè)計(jì)企業(yè)的輝煌，他們也愿意給予團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的地位。不利之處是他們多半會逼你去他們熟悉的納斯達(dá)克。即使同意做合資企業(yè)，也并不容易在國內(nèi)上市。
　　 2) 臺灣或亞洲基金：臺灣直接投大陸的設(shè)計(jì)公司仍然是禁止的，所以只能作海外結(jié)構(gòu)，這樣又面臨本益比遠(yuǎn)低于大陸的問題。再說亞洲投資者很難給予團(tuán)隊(duì)30%以上的股份。
　　 3) 大陸本土基金：倒是合適在本土上市。問題是幾乎沒有公司懂這個(gè)行業(yè)，也幾乎沒有公司有過成功經(jīng)驗(yàn)。如前所述，少數(shù)幾個(gè)投過都“犧牲”過一輪了。
　　
為了維持企業(yè)的生存，或是很多海歸可能已經(jīng)忘記了上市最基本的功用是融資，而只求將來有個(gè)好的名聲，大多設(shè)計(jì)公司都獲取了境外資金。這樣只能希望政府以后能放寬外資上市的限制了。
　　
說過了我們自己可以努力的方向，還想談?wù)務(wù)淖饔谩Ｆ鋵?shí)政府最應(yīng)該做的是減輕壓在IC設(shè)計(jì)企業(yè)身上的三座大山：增值稅、所得稅、個(gè)人所得稅（由于這是一個(gè)高收入的行業(yè)）?，F(xiàn)在的政策無疑是逼迫優(yōu)秀的企業(yè)將銷售和營收都建在海外，國家其實(shí)未必收得到稅，卻大大增加了本土企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另外中國要想讓自己的創(chuàng)業(yè)板象納斯達(dá)克一樣吸引真正的創(chuàng)新企業(yè)，必需放開期權(quán)、全員持股等方面的限制。柳傳志對執(zhí)行力是這樣描述的，“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?。?yōu)秀的企業(yè)首先要有優(yōu)秀的激勵(lì)架構(gòu)和企業(yè)氛圍。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作就應(yīng)當(dāng)是不斷地發(fā)現(xiàn)在某方面超越自己的人才，將自己的這部分責(zé)任交付給他，并努力幫助其趨于完美。創(chuàng)業(yè)板的新規(guī)則應(yīng)當(dāng)保障高科技企業(yè)吸引人才的獨(dú)特需求。
　　
其次，人所眾知如今“分散發(fā)錢”方式的弊端。真正做企業(yè)的人哪有時(shí)間一個(gè)口一個(gè)口地去跑關(guān)系？反之，那些有時(shí)間跑的多半看不到他們在市場上的貢獻(xiàn)。人們常說中國要經(jīng)歷“自造”、“制造”、“智造”三個(gè)階段。許多國外的VC前幾年追捧中國的IC設(shè)計(jì)業(yè)也是看中了中國每年創(chuàng)造的大學(xué)生的人數(shù)。殊不知“智造”更多的是需要把握市場的脈絡(luò)、和OEM長久的合作關(guān)系、品牌的建立和鋪墊等等。這些VC以硅谷的經(jīng)驗(yàn)，投資了大量所謂“最先進(jìn)”的項(xiàng)目，不幸大都“最先進(jìn)了墳?zāi)埂薄Ｆ鋵?shí)先進(jìn)的東西瓶頸是優(yōu)秀的人，正是中國最缺的，干嘛不在硅谷做哪？中國的強(qiáng)項(xiàng)是制造。作為國家政策的制定者，個(gè)人以為應(yīng)當(dāng)放棄那些好高騖遠(yuǎn)的先進(jìn)計(jì)劃，減少對那些沒法量產(chǎn)的、只能產(chǎn)生幾篇有利升遷的文章的資助。最應(yīng)當(dāng)資助的是讓每一個(gè)學(xué)生都有機(jī)會參與一個(gè)真實(shí)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)甚至推廣過程。讓他們成為企業(yè)源源不斷的智力資源。當(dāng)中國有了世界級的設(shè)計(jì)企業(yè)，這些公司自然會去探索有用的、新的高度。這比國家去扶持要好得多。國家如能集中財(cái)力扶持一些有潛力的企業(yè)，也將大大改善整個(gè)行業(yè)的融資狀況。當(dāng)然，這并不排斥企業(yè)與學(xué)校共同開發(fā)一些有用的項(xiàng)目，但評審環(huán)節(jié)最好有企業(yè)和市場的人士參加，也應(yīng)盡量引用真正的“專家”，所謂專家，就是只知道那點(diǎn)東西的人。一味追求名氣，其實(shí)會讓那些并不專精此道的大學(xué)問家們疲于奔命而又十分為難。
　　
綜上所述，個(gè)人覺得至少對于電源管理IC，本土企業(yè)的前景無疑是光明的。我們要做的，只是一些理性的改變和堅(jiān)持。和大多數(shù)人的想法不同，個(gè)人認(rèn)為制造業(yè)的冬天反而可能是本土IC企業(yè)的機(jī)會，因?yàn)橹圃鞓I(yè)主們更用不起外國芯片了。所需要注意的只是控制放賬的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理和監(jiān)督。對于我們和非本土公司的戰(zhàn)爭，沒有戰(zhàn)略防御和相持階段，我們一直在發(fā)動進(jìn)攻，只是進(jìn)攻速度的問題。
　　
我的父親張為佐傾盡了一生的精力推動中國電力電子事業(yè)的建立和發(fā)展。50年前他開始的事業(yè)，而今我也做到了第20個(gè)年頭。就象那個(gè)打贏了決賽還在問下一場的巴西球員加查林一樣，電源管理已深入我的骨髓。我的合伙人張征說：“他們不理解你對這個(gè)行業(yè)的熱愛”。愛之切則難免感情用事。前述的觀點(diǎn)難免有不理智的方面，更可能是管錐之見，不妥之處，望大家多多指正。