創(chuàng)新工場改變了啥？

創(chuàng)新工場在其推動中國科技創(chuàng)業(yè)的宏大愿景下邁出了比較靠譜的第一步，但這一步，首先是改變自己。

自從李開復創(chuàng)業(yè)的那一天起，他和他的創(chuàng)新工場就注定是中國商業(yè)社會中的一只“出頭鳥”。

李開復是個善于制造話題的人。從高調地從谷歌離職到出版自傳再到創(chuàng)新工場的成立，以及在之后持續(xù)不斷地與科技領域的新聞點和焦點人物的緊密結合，讓他一路走來從沒缺少聚光燈的關注。

他也是個深諳新媒體傳播能量和傳播技巧的人。在新浪微博還在內測時就成為了第一批名人用戶，如今，他已經成為新浪微博平臺上商業(yè)領域最有影響力的商業(yè)人士，近1000萬的粉絲數(shù)量讓無數(shù)圈內大佬難以望其項背。

他還是個對青年人和商業(yè)圈子都有著巨大影響力的人，在大學生群體中人生導師的形象使得他的創(chuàng)新工場在剛一創(chuàng)立甚至連項目都沒有的時候就能收到紛至沓來的7000多份簡歷；而在商業(yè)圈中，他的人緣和口碑也聚攏了一大批朋友，他們從掏錢支持到緊密合作，以及到“微博打仗”的站腳助威。

但最顯眼的還是，李開復是個不回避說出理想的人。他會對媒體毫不諱言地表述希望創(chuàng)新工場的愿景是可以作為一個推動中國科技創(chuàng)業(yè)文化和發(fā)展模式演進的關鍵力量，他的理想是想讓年輕人創(chuàng)業(yè)成本更低，創(chuàng)業(yè)成功率更高、甚至想讓創(chuàng)業(yè)者們擁有他和創(chuàng)新工場所推崇的更好的企業(yè)文化……

但是，在中國這個崇尚“悶聲發(fā)大財”的商業(yè)社會中，任何一只“出頭鳥”都不是那么好當?shù)?。?chuàng)新工場最初兩年一直在被人注視的過程中走來，有人盼望著他的成功，同樣也有人在等著他跌倒。

現(xiàn)在，我們可以看到的創(chuàng)新工場的成績單大概是這樣的：截至2011年11月，創(chuàng)新工場投資孵化了超過30個項目，其中10個項目進入A輪，融資規(guī)模從500萬到1000萬美元不等；兩個項目被收購，其中魔圖被百度收購；有兩個項目最終失敗關閉。而從吸引融資的層面來看，從創(chuàng)業(yè)初期郭臺銘等朋友支持的1500萬美元啟動資金開始，創(chuàng)新工場已經募集了1.8億美元基金，投資者包括Foundation Capital，聯(lián)發(fā)科，投資Facebook的DST等國際著名的投資機構。

這更像是一個階段性總結，因為創(chuàng)新工場的價值還需要通過旗下更多優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成功來印證，而這還需要2～3年的時間才會真正體現(xiàn)出來?，F(xiàn)在唯一可以確認的是，創(chuàng)新工場已經走過了最初最艱難的時期，開始贏得了主流投資圈和創(chuàng)業(yè)者的認可。
    對于李開復的理想和創(chuàng)新工場的愿景而言，這兩年或許可以定義為在其推動中國科技創(chuàng)業(yè)的愿景下邁出了比較靠譜的第一步。

但是這一步，首先是改變自己。

“孵化器”模式的困境

客觀地說，雖然李開復離開谷歌中國是個很順理成章的事情，但創(chuàng)新工場的成立和成立之初的孵化器模式，算不上一個特別深思熟慮的選擇。實際上，這些選擇是在2009年下半年被很多外部的事情所催熟的。

2009年是個暗流涌動的年份：在中國，PC互聯(lián)網時代最大的幾個平臺級公司開始浮出水面，但整個產業(yè)的創(chuàng)新正進入低潮期；而在大洋彼岸，F(xiàn)acebook和Twitter的張力越來越強，而科技博客對新生事物Groupon和Foursquare模式的討論不斷刺激著國內創(chuàng)業(yè)者興奮的神經，與此同時蘋果在iPhone上引爆的移動應用機會也開始逐漸顯現(xiàn)出來，谷歌的安卓生態(tài)系統(tǒng)也開始進入爆發(fā)的前夜；實際上在國內，關于社交網絡和移動互聯(lián)網將引領下一個10年的聲音已經開始在一些會議等場合出現(xiàn)。

“一方面是看到移動互聯(lián)網的大趨勢，同時創(chuàng)業(yè)成本也到達了一個歷史新低，我想我應該出來做一些更令人興奮的事情。”對于李開復而言，在48歲選擇創(chuàng)業(yè)之前幾乎一路高歌猛進給了他強大的自信心：學生時代他就是華人計算機領域最優(yōu)秀的科學家之一，職業(yè)生涯中又經歷了蘋果，微軟，谷歌這些最酷的科技公司。他和其伙伴汪華等人腦中都有很多創(chuàng)意和準確的行業(yè)判斷，他們希望有人能把這些想法和對大勢的判斷落實為產品和項目，讓這些想法與優(yōu)秀的人結合，去產生真正的價值。

他當時相信，有資本，有人，他們一定可以孵化出優(yōu)秀的產品。而這種對行業(yè)的判斷和對創(chuàng)業(yè)者的輔導，可以讓創(chuàng)新工場比單純投資的VC獲得更高的股權，也能獲得更高的成功率。

 2009年夏天，當李開復萌生了創(chuàng)業(yè)的想法時，和他有著20年交情的郭臺銘給予了全面的支持，在那之后，李開復又去找到了華裔風投大鱷、美國中經合董事長劉宇環(huán)，在得到了劉宇環(huán)這樣的華人風投圈教父級人物的支持之后，很快地一家又一家投資就陸續(xù)敲定。“這個事情就開始啟動了”李開復說道，一如他過去多年來水銀瀉地般的順暢和快速。

但是，“孵化器”這種想法很快就遭遇了挫折。

2009年9月7日，就在從谷歌離職不到一周之后，李開復宣布了他啟動的創(chuàng)新工場，和他當年從微軟閃電加盟谷歌以及從谷歌離職一樣，媒體鋪天蓋地的報道讓創(chuàng)新工場從創(chuàng)立之日起就賺足了眼球和關注。“但說實話，熱鬧過后就是門可羅雀，我們4個創(chuàng)始人就坐在那里開始大眼瞪小眼，考慮下一步該去做些什么。”李開復說。

盡管剛一成立就收到了7000多份簡歷，也有很多創(chuàng)業(yè)者慕名而來，“但是大都是一些做皮鞋的，飛飛碟的，甚至還有些建武術館的，有些真的非常不靠譜，但是我們也在聽也在想，這些創(chuàng)業(yè)方案是不是能轉一個方向。因為實在沒什么選啊，所以當你選擇不多的時候只能饑不擇食，不過最終也沒有能找到一個可以投的案子。”李開復回憶道。

隨后校園招聘的開始讓創(chuàng)新工場招到了10個左右的技術人員，加上校園招聘的實習生也陸續(xù)進入，創(chuàng)新工場開始變得熱鬧和有生氣了起來。不過在尋找合適的投資案子方面，依然沒有大的進展。作為投資新兵，創(chuàng)新工場與那些看起來比較靠譜的創(chuàng)業(yè)者經常會遭遇這樣的對話。

“我們是個創(chuàng)業(yè)孵化器，有沒有興趣參與進來？”
“我的團隊本來就很棒不需要孵化的。”
我們可以給你資金上的支持啊。”
“錢我自己就有一些，而且VC們都愿意投資我。”
“其實除了資金我們還有一些非常具體的幫助。”

“好啊，我要招聘，我要做財務，法務架構……哦，你說你能幫我介紹律師，那我自己就可以去找啊，你們的服務我也看不到嘛。”

在創(chuàng)新工場初期，一些相對成熟和有經驗的創(chuàng)業(yè)者，恰恰對于創(chuàng)新工場的孵化器模式并不認同。在他們看來，創(chuàng)新工場的孵化就是李開復、汪華幾個經驗豐富的人來指導創(chuàng)業(yè)者怎么做產品，對于那些摸爬滾打多年的成熟創(chuàng)業(yè)者，這并不那么關鍵；更何況創(chuàng)新工場在孵化的初期還要占有比其他VC更高的股份，這對一些成熟創(chuàng)業(yè)者來說就更無法接受了。在他們看來，那時的創(chuàng)新工場要資金沒資金，要服務沒服務，只有一些創(chuàng)業(yè)者并不急需的孵化和自己股份的損失，實在不是一個讓他們心動的合作伙伴。

這個時候，李開復等人只好一邊繼續(xù)碰壁，一邊開始充分利用招來的畢業(yè)生和技術人員，真正成了“工場”——開始自己定方向，搭團隊，做產品了。

“實際上，當時就是這么簡單，把開復的想法，汪華的想法體現(xiàn)在產品中。創(chuàng)新工場最早招來的全是技術人員，而最開始的產品就是落實他們這些創(chuàng)始人的想法。”創(chuàng)新工場COO陶寧回憶說。創(chuàng)新工場最初的點心和豌豆莢等產品很大程度上就是這種模式的體現(xiàn)。

李開復知道他們必須用這樣的方式做出幾個成功的產品，才能吸引外部VC和成熟創(chuàng)業(yè)者的關注和認可，但這種早期思路帶來的直接后果就是幾個創(chuàng)始人在扮演投資者、孵化者角色的同時，還要親歷親為的作為產品經理參與到這些項目中去。這種創(chuàng)始團隊分飾多重角色的模式讓效率變得低下，以至于最初創(chuàng)新工場留給外界的印象就是一群有經驗的人和剛畢業(yè)的大學生“過家家”，那時候的創(chuàng)新工場更像是一個有著好幾條產品線的工場而不是純粹的投資機構。這種定位和模式上的痛苦糾結也成為其后創(chuàng)業(yè)第一年里創(chuàng)新工場的主旋律。 

從學生時代起就幾乎一直一帆風順的李開復在創(chuàng)業(yè)一開始就遭受了打擊，一時間他也很難理解創(chuàng)新工場這個在他看來將能夠改變中國青年創(chuàng)業(yè)環(huán)境的孵化器模式，為什么到了這些創(chuàng)業(yè)者面前就沒人買賬？是他們對自己的價值判斷過高？還是這種孵化器的思路出了什么問題？

其實，創(chuàng)新工場面對的最大問題就是自己也是一個創(chuàng)業(yè)公司，一個對公眾有知名度，但是在商業(yè)領域一沒足夠聲譽，二沒足夠資本，三沒成型體系的初創(chuàng)企業(yè)。甚至對李開復本人也是如此，他在別人眼中依舊處在科學家、職業(yè)經理人和“人生導師”的光環(huán)中，在商業(yè)和投資領域他還什么都不是。所以其孵化的價值根本不可能被優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者所認可。

雪上加霜的是，在尋找創(chuàng)業(yè)者處處碰壁的同時，創(chuàng)新工場也遇到了財務的困難。“初期的1500萬美元的啟動資金郭臺銘、柳傳志、俞敏洪等這些朋友都很爽快地答應了，但是美元轉化成人民幣基金還需要經過另外申請公司的流程。”李開復解釋說。

業(yè)務碰壁加上資金到位的緩慢困難，讓創(chuàng)新工場在成立3個月的時候士氣跌到了谷底。“那個時候創(chuàng)新工場實在是太苦了，發(fā)工資都成了困難，開復自己的錢就不用說了，連汪華等人自己的錢都快拿光了，一些員工實在扛不住就忍痛選擇了辭職。”創(chuàng)新工場COO陶寧事后回憶道。

“的確，創(chuàng)業(yè)的前3個月就是不斷地碰壁，到了2009年的10月底點心和豌豆莢這兩個內部項目啟動，這些項目開始做到一定規(guī)模了我就嘗試去融資，很多人說有興趣，但是都在觀望，沒有人愿意投資，所以那個時候確實有些運作困難。”李開復說道，他開始意識到必須要在這條全新的路上重新開始。

自我改變

2010年夏天，曾在Microsoft、IBM、Google等公司的中國和美國總部負責運營工作，并剛在耶魯讀完MBA的陶寧加入了創(chuàng)新工場并擔任COO。這位女COO加盟后的第一件事情就是推動創(chuàng)新工場開始對自己在過去一年里從定位開始進行反思。

陶寧記得自己入職之后召開的第一次內部會議主題就是討論創(chuàng)新工場的落款問題。“我們應該是個投資機構，還是孵化器，還是其他？我認為弄清這個很重要。”陶寧說道。

在那之前，李開復也一直苦惱于團隊同時分飾創(chuàng)業(yè)者、投資者、孵化器幾個角色的無奈。早期投資加孵化器的做法固然讓創(chuàng)新工場因為概念新鮮獲得了更多的關注，但是這種定位的不清晰卻造成了業(yè)務上的難以專注。

這種模式造成的直接后果是早期的內部項目更多是作為一種想法的實現(xiàn)，這就決定了創(chuàng)新工場必須要在孵化和投資的同時參與到項目中去，這不僅有人員上的捉襟見肘，同時缺乏專業(yè)的人才管理也讓早期的幾個項目一直不能進入到發(fā)展的快車道。

要先改變創(chuàng)業(yè)初期的低效和混亂感，創(chuàng)新工場必須和這種初期的產品模式說再見。陶寧的出現(xiàn)，讓創(chuàng)新工場有合適的人才來重新梳理內部架構，從內部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者向從外部吸引創(chuàng)業(yè)項目轉變。

“汪華是個天才，但他是那種愛因斯坦型的，我比他還稍微有組織一點，但是組織也不是我的強項。創(chuàng)業(yè)第一年有很多COO的角色都要我來扮演，我肯定做不好，后來我發(fā)現(xiàn)自己越來越多的時間都花在組織架構和運營管理上，這肯定是有問題的。直到2010年8月陶寧讀完MBA過來，為我們的運營和組織帶來了巨大的變化。”李開復說。

決定開始放手內部項目的管理之后，尋找專業(yè)的管理者就變成了當務之急。“但在尋找合適的人來擔任這些產品的CEO和管理層的時候遇到了困難，一個是愿意來的人可能并不是我們認為最合適的，同時由于項目本身還是很早期階段，我們欣賞的管理人才也未必愿意來。”陶寧回憶道。

不過在創(chuàng)新工場的關鍵時刻，李開復早年建立的人脈和影響力最終還是讓事情變得峰回路轉。

“一個很關鍵的節(jié)點就是富士康幫我介紹了夏普，當時我就飛到了日本去，跟夏普去談有沒有可能在智能機上去用點心。點心當時剛做，基本什么也沒有。正好他們的副總裁跟我認識將近20年了，當時在蘋果做Apple Newton的時候也是有過一段合作；然后富士康又推薦，他就覺得可以試一試合作，本身他也覺得創(chuàng)新工場的品牌不錯。”李開復說。

“我當時跟他們說中國市場需要有一個本土化的符合中國人使用習慣的操作系統(tǒng)，這個操作系統(tǒng)應該容易使用，符合中國人撥號方式，然后考慮到中國眾多年輕人手機要做的相對低價，因為中國沒有那么多運營商的補貼，所以價位很重要。要做一個相對低價，容易使用，適合年輕人，娛樂性強并且漢化的好，符合中國人使用習慣的智能機，雖然我們還沒做出來，但是我們知道怎么做。加上之前富士康的關系，當時說完這些之后夏普就答應了合作。”

夏普的訂單對于創(chuàng)新工場來說是一個關鍵的轉折。在李開復看來，拿到夏普的訂單回來之后點心就比較好招人了。2010年春節(jié)之后，來自百度無線的張磊和騰訊無線的游敏麗的陸續(xù)加盟并負責點心項目讓李開復和汪華他們終于可以徹底撒手，而不像以前分別飾演創(chuàng)業(yè)者、孵化者和投資者三個不同的角色。

點心CEO張磊還能清晰地記得李開復說服他加盟創(chuàng)新工場時的場景。2010年初，還是百度無線核心成員的張磊深切感覺到移動互聯(lián)網的機會稍縱即逝，必須出來創(chuàng)業(yè)了，在朋友的引薦下，他和李開復在創(chuàng)新工場見了面。
“我們談的時候，沒什么虛與委蛇，基本上都是直指要害。對一件事情認為能做還是不能做，在這個過程中就能判斷出來對方是否是合適的合作伙伴。十分鐘后，就達成了合作意向。”張磊回憶道。

也正是在張磊加盟的過程中，創(chuàng)新工場確立了放手創(chuàng)業(yè)團隊，專注投資和扶助的模式。

“后來跟開復談的時候，我們在幾個原則上達成了共識。第一，我們是一家獨立的公司，創(chuàng)新工場僅僅是投資商，不要做過多干涉。第二，我們必須尋找有更多工作經驗的人，不能依賴剛畢業(yè)沒有工作經驗的人，特別是需要極牛的產品帶頭人。第三，任何公司都有自己發(fā)展的軌跡和規(guī)律，我們不希望總是在媒體上曝光。對于這三個要求，開復說這都沒問題，公司完全是你們的，你們自己去經營。工場給你們做巨大的推力。這就是我們?yōu)槭裁凑夜?，和工場合作到現(xiàn)在的基本準則。”張磊說。

 2010年8月張磊在砍掉了一些不必要的項目之后，點心最終確定了聚焦于手機操作系統(tǒng)的方向。在那之后張磊便開始核心團隊的組建，點心創(chuàng)業(yè)初期張磊急需一個擅長產品的搭檔，在他看來，這個人必須是個極牛的產品經理，第一，要有細膩的情感。第二，要很自負，狂妄型的自負。第三，很強的邏輯思辨能力。李開復馬上推薦了時任騰訊無線業(yè)務負責人的游敏麗，在一次游敏麗出差北京趕往機場之前的時間張磊她有了一次半小時的談話，下飛機后，游敏麗就立刻短信回復決定加盟。

某種意義上點心團隊的組建過程可以看作是創(chuàng)新工場自己主動做出改變的標志：吸引更有管理經驗的人才全權負責內部項目讓創(chuàng)新工場團隊能夠騰出大量的時間和精力；與張磊的約法三章解除了后面其他創(chuàng)業(yè)者進入創(chuàng)新工場創(chuàng)業(yè)的后顧之憂；物色并推薦游敏麗這樣的實力派管理者加入恰恰是創(chuàng)新工場能夠給創(chuàng)業(yè)者帶來的最好的資源扶助。

在點心團隊逐漸邁向正軌的同時，創(chuàng)新工場的方向也從最初的迷茫變得越來越清晰：開始讓專業(yè)的人才管理孵化的項目，嚴格界定孵化公司產權的邊界并集中力量專注于投資和對創(chuàng)業(yè)公司外圍的幫助。

柳暗花明

如同大多數(shù)波瀾起伏的戲劇，當主人公完成了痛苦的堅持和自我重塑后，那些柳暗花明的節(jié)點往往總是毫無征兆地隨之而來。

對于創(chuàng)新工場，重新厘清自己的定位至關重要，當創(chuàng)新工場開始把對自身產業(yè)大方向和產品感覺，以及輔助服務的估值調低，開始認真做好“投資＋服務”的角色之后。這種從企業(yè)最基礎的思維層面的調整讓整個公司運營逐漸步入正軌，這讓其產品價值和對創(chuàng)業(yè)群體的影響力也開始加速提升。

最先接受并認可創(chuàng)新工場這種改變的是對變化極端敏感的VC群體。

以點心逐步邁上正軌為起點，創(chuàng)新工場的模式在投資者看來變得越來越靠譜，夏普的訂單加速了點心的成長，隨后更多手機廠商的加入，讓點心在投資者面前有底氣獲得更高的估值，2010年12月，來自金沙江創(chuàng)投的1000萬美元以上的A輪融資進入，投資圈也開始重新審視李開復和他的創(chuàng)新工場。

2010年9月創(chuàng)新工場迎來了自己一周年的生日，經過一年的摸索，很多VC已經開始轉變了最初猶疑觀望的心態(tài)，開始嘗試性地與創(chuàng)新工場建立合作關系。

“剛創(chuàng)業(yè)的時候很多VC都是抱著客氣，觀望，私下質疑的態(tài)度。因為所謂孵化器模式國內外很少有成功案例，再考慮到我是外企出身沒有創(chuàng)過業(yè)，那時候社會上又有關于年輕人創(chuàng)業(yè)的狼性文化和溫室之爭。這些因素一加起來大家大多是懷疑。而一年以后很多人發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新工場招的人還是靠譜的，方向也是不錯的，雖然很多VC看來目前還不會投，但已經開始有意愿去聽了。”李開復說。

但真正讓創(chuàng)新工場創(chuàng)業(yè)變得柳暗花明的事件還要屬國際風險投資大佬們的加入。

創(chuàng)新工場一周年之后，幾個知名的投資人決定在創(chuàng)新工場身上“碰碰運氣”。聯(lián)發(fā)科和美國Foundation Capital投資的進入意味著李開復的創(chuàng)新工場模式開始得到全球主流投資集團的認可。在那之后，硅谷最著名的天使投資人羅恩·康威（Ron Conway）和投資Facebook的俄羅斯風投大鱷DST創(chuàng)始人尤里·米爾納(Yuri Milner）的投資陸續(xù)進來，由此引發(fā)在VC圈的滾雪球效應，創(chuàng)新工場開始獲得了投資圈的普遍認可，在融資層面也走過了創(chuàng)業(yè)之初的窘迫階段。

國際主流投資機構的加入意味著創(chuàng)新工場在一段時間內擺脫了資金斷糧之憂，更加充足的資本注入也讓創(chuàng)新工場有實力和資源去啟動更多的項目，并且吸引更加優(yōu)秀的成熟創(chuàng)業(yè)者加入。這成為了創(chuàng)新工場至關重要的轉折點。

解決了資金來源的后顧之憂之后，創(chuàng)新工場的下一個重點就需要拿出更多重量級的投資項目來證明自己，在李開復看來，許朝軍加入并創(chuàng)辦點點網是一個里程碑。

2010年夏天，時任盛大邊鋒總裁的許朝軍面對洶涌而來的創(chuàng)業(yè)氣息開始有些按捺不住了。“那個時候我迫切感覺到社交網絡借助于移動互聯(lián)網會是一個大的未來，不過在一年多前很多VC還是覺得這樣的創(chuàng)業(yè)機會可能還要再等兩年才會出現(xiàn)。當時主要的社交網絡也就是Facebook，國內的新浪微博也遠沒有現(xiàn)在這么火，所以在當時的背景下很多投資人還是低估了這個領域創(chuàng)業(yè)的機會。”許朝軍回憶道。

然而，在利用一次回北京探親的機會和李開復、汪華長聊之后許朝軍覺得自己遇見了知音。
“第一次和他們聊的時候我還沒有做輕博客的想法，他們點撥說社交網絡是個機會，并且我們一起分析了當時還很前衛(wèi)的Kik，Instergram包括Tumblr這些產品在中國的機會。給我觸動很大的是他們非常的謙虛。我記得汪華當時很坦誠地說做社交網絡這個事情本身很難，不是工場啟動個內部項目就能搞定的，需要找有過做社交網絡經驗的人才來負責。”許朝軍說。

2011年年初，之前在Chinaren，校內都有過成功產品經歷的許朝軍在創(chuàng)新工場的平臺啟動了點點網，點點網在創(chuàng)立初期就迅速成長，僅僅一個月后就獲得了聯(lián)創(chuàng)策源、紅杉資本等超過1000萬美元的A輪融資。

對李開復來說，許朝軍加入的價值不僅在于能讓項目迅速進入A輪以證實創(chuàng)新工場的眼光，更在于在那之后創(chuàng)新工場正式停止了內部項目的孵化，變成一個真正意義上的早期投資機構。

在點點網之后，創(chuàng)新工場陸續(xù)投資了開心農場創(chuàng)作者﹑行云的創(chuàng)始人唐彬森，來自騰訊的磊友創(chuàng)始人黃何，來自瑞星的安全寶創(chuàng)始人馬杰，知乎的創(chuàng)始人周源等一干經驗和能力出眾的外部創(chuàng)業(yè)者，這也讓創(chuàng)新工場的投資布局開始初具規(guī)模。

停止內部項目的孵化真正讓創(chuàng)新工場的事業(yè)開始邁向快車道：管理團隊能夠全身心投入到尋找項目，孵化幫助的事情中；更多有經驗的創(chuàng)業(yè)人才的進入提升了創(chuàng)新工場項目的成功率；圍繞細分社交網絡，手機游戲，移動應用，垂直O(jiān)2O等細分領域的投資布局加上一個個經驗豐富的創(chuàng)業(yè)者坐鎮(zhèn)也讓創(chuàng)新工場有實力在3年之后的移動互聯(lián)網格局中發(fā)揮越來越大的影響力。

創(chuàng)新工場價值何在？

當一個組織或個人解決了“自己是誰”的根本問題后，他對周邊的影響和輻射就會隨之發(fā)生，當然這個過程中不僅需要熱情和吶喊，更需要扎扎實實的制度設計。

“經過近一年的摸索，我們那時候慢慢想明白了：創(chuàng)業(yè)者不是溫室培養(yǎng)出來的，必須是自己自覺自愿拼殺出來的，他首先要先自己有想法，想創(chuàng)業(yè)，第二他要有行業(yè)的經驗，我們要把他們吸引進來，而不是反過來。我們以前是自己做企業(yè)，把項目分出去的思路，后來還是覺得應該吸引靠譜的的創(chuàng)業(yè)者帶著想法和小團隊進來，我們只要做幫助和孵化。因此我們在那個時候就明確了我們的定位應該是一個專注于早期的投資機構。”創(chuàng)新工場COO陶寧說。

在明確了自身的定位之后下一步就是圍繞創(chuàng)業(yè)者的需求來規(guī)劃整個創(chuàng)新工場的架構。

“我們開始真正去從創(chuàng)業(yè)者的角度去看他們真正缺的是什么。第一個當然是團隊，所以我上任第一件事就是替換了HR主管說服原來的人事主管Grace（許紅梅）重新出山，組建強大的HR團隊，幫助創(chuàng)業(yè)公司做招聘。第二是早期團隊需要降低風險，我們就要努力做到選對人，幫他們選對項目，選對方向，同時所有團隊必須搬到創(chuàng)新工場和其他創(chuàng)業(yè)團隊辦公，降低他們創(chuàng)業(yè)的風險。第三則是要起到加速作用，創(chuàng)新工場這個平臺要能為創(chuàng)業(yè)者提供包括UI設計，到法務，財務，物業(yè)租賃等等一系列服務，既大大降低了他們的成本，也讓創(chuàng)業(yè)公司在最開始的幾個月只需要專注于產品的研發(fā)，這樣就能比競爭對手更快一步。”陶寧闡釋道。

多年在產業(yè)的歷練讓李開復，汪華們清楚地知道創(chuàng)業(yè)公司能夠勝出競爭對手最關鍵的因素：一個是方向選準，另一個則是要速度快。在2009年就看到移動互聯(lián)網的機會并提早布局為創(chuàng)新工場旗下的公司贏得了先人一步的時間窗口，同時創(chuàng)新工場平臺對法務、財務、招聘等雜事的統(tǒng)一統(tǒng)籌又能讓小公司以更快的速度發(fā)布產品，在相對藍海的時期迅速占領市場。正因如此，在巨頭都開始布局移動互聯(lián)網的2011年，無論是豌豆莢接近1000萬的安裝量還是友盟超過600萬的安裝，抑或是點心在安卓亞平臺巨大影響都讓新進入者為之驚訝。

對于創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)新工場對他們的改變則感受得更加明顯。

2010年3月，當從谷歌辭職的蔣凡說服李開復啟動友盟的時候他才25歲，李開復并沒有因為他的年輕而有絲毫猶疑。“蔣凡非常年輕，投資這樣的一個人是很冒險的，但是他在谷歌跟我做了兩年，我看到這個人是非常聰明有潛力的，如果一定要投資一個25歲的人，蔣凡還是值得試試的。”李開復事后說。

那時候蔣凡看到了移動互聯(lián)網應用的爆發(fā)之后必然帶來移動廣告的機會，他希望仿照美國的移動廣告模式，來做移動互聯(lián)網淘金潮下的“賣水者”。李開復非常認可這個想法，但是覺得這個模式單純了點，移動廣告的崛起是個大趨勢但是不會太快，就建議友盟從做移動開發(fā)者工具起步，積累了足夠的數(shù)據(jù)之后逐漸向廣告業(yè)務滲透。

事實證明這樣的策略帶來了友盟在之后一年的迅速成長，考慮到年輕的蔣凡產品能力強而管理經驗欠缺，創(chuàng)新工場為友盟推薦了另外三位經驗較為豐富的核心管理者協(xié)助蔣凡的創(chuàng)業(yè)。而在人才招聘上，創(chuàng)新工場的品牌號召力更是讓友盟獲得了令同類型創(chuàng)業(yè)公司羨慕的人才資源。創(chuàng)立一年之后，友盟就拿到了千萬美元的A輪融資，并且已經密切影響著8000多移動開發(fā)者，1.5萬款移動應用。

而在點心CEO張磊看來，方向、判斷力和執(zhí)行力決定了一個創(chuàng)業(yè)公司能不能在最初幾年后活下來。而在度過了最初的階段之后，投資者在品牌和視野上的幫助的價值是無法估量的。

“比如工場是很響的品牌，有非常專業(yè)的支撐性團隊，能夠幫助團隊在早期迅速成長；在創(chuàng)新工場的平臺上，我們引入了金沙江的A輪融資，金沙江有強勁的全球視野和國際化的金融運作能力，創(chuàng)新工場能提供很多早期的幫助；這些都是我們欠缺的。這樣一來優(yōu)勢互補，對公司來說是優(yōu)勢的疊加。”張磊說。

一個準確的方向和加速作用對于初次創(chuàng)業(yè)者來說價值巨大，而對許朝軍這樣的成熟創(chuàng)業(yè)者看來，創(chuàng)新工場對團隊潛移默化的文化影響其實更是一筆無形資產。

“創(chuàng)新工場這種創(chuàng)業(yè)氛圍的導入，就像冬天暖被窩一樣，在我們進去之前已經有一個很好的氛圍。創(chuàng)新工場里面有很多團隊都在創(chuàng)業(yè)，周六加班，公司提供免費午餐，這樣我們的團隊去那里第一天就被這種創(chuàng)業(yè)的氛圍所熏陶。而如果是一個公司在單獨創(chuàng)業(yè)的話，創(chuàng)業(yè)文化全都要全新搭建，這其實是很耗散精力的事情。”許朝軍總結道。

實際上，在《商業(yè)價值》與創(chuàng)新工場旗下的眾多團隊交流中，幾乎所有團隊都認為創(chuàng)新工場的最大價值就是讓他們在孵化期可以心無旁鶩的聚焦在產品上，而不被招聘、法務、推廣、內部文化等等分散任何精力，在今天這樣一個產品決定一切的時代，他們可以借此跑地更快。而在他們從創(chuàng)新工場“畢業(yè)”開始獨立發(fā)展的時候，會有一個成熟的體系可以借鑒，以及一個更高的起點來繼續(xù)奔跑。

改變環(huán)境

最近兩年，更加注重早期投資，其實已經是一個中國VC界的現(xiàn)象。因為創(chuàng)業(yè)成本達到歷史的新低，更少的錢就能夠讓創(chuàng)業(yè)公司走出第一步，像許朝軍能夠用4個月造出5000萬美金市值的公司，這就決定了以往先觀察6到9個月再去跟進的VC投資方式變得不再適用，投資人必須要往早期走，如果還像以前等著人家創(chuàng)業(yè)者敲門找，等他進入的時候創(chuàng)業(yè)公司的估值可能已經高到讓他瞠目結舌了。

對于這個投資圈的局面，李開復一如往常的有另一種站在不同視角的解讀方式：“投資者應該很早就介入和幫助，這就能讓中國創(chuàng)業(yè)者的成功概率有所提升，那么多年輕人無論是初次或多次創(chuàng)業(yè)，他們應得到更好的社會及對他們的待遇，他們不應該冒著千分之一的風險去創(chuàng)業(yè)，而是有更好的教育，有更多機會培訓培養(yǎng)自己的能力。中國有很多可能成為丁磊、馬化騰這樣的人，可能因為沒有碰到機遇胎死腹中。社會應該有更寬容的眼光看待創(chuàng)業(yè)這個事情，不要把成功當作必然，要對失敗能夠接受，鼓勵容忍失敗。”李開復覺得，這是一個投資人和創(chuàng)業(yè)者可以雙贏的事情。

事實上，創(chuàng)新工場在天使輪就跟進并扶助創(chuàng)業(yè)企業(yè)的做法已經得到了更多國內投資者的認同。在新浪微博上，許多VC都開始像李開復一樣用一種極度親民的姿態(tài)去面對創(chuàng)業(yè)者；在線下，車庫咖啡這種模式的迅速走紅也深深契合了投資者極度渴望在創(chuàng)業(yè)者早期就進入的迫切心態(tài)，具體到融資金額，尤其是在移動互聯(lián)網領域，面向天使輪的早期的小額融資案例越來越多，很多早期投資者甚至在一些創(chuàng)業(yè)者剛從舊公司離職就開始爭搶投資機會。

兩年的時間里，創(chuàng)新工場已經不再是投資圈內觀望猶疑的對象，相反，創(chuàng)新工場的模式得到了越來越多人的模仿。11月底，又一家Pre-Angel的孵化器——青陽天時基金被爆即將在北京銀泰開幕。加上之前成立的天使灣投資基金，創(chuàng)新工場的模式已經得到了越來越多人的認同。

不過，李開復自己最看重的，還是創(chuàng)新工場培育的這一批企業(yè)正在形成一個文化群落。

比如，在《商業(yè)價值》記者在告訴李開復創(chuàng)新工場投資的企業(yè)對這個機構最認可的價值是“推廣”和“輔助運營”之后，他明顯露出一點失望，“他們其實漏了一點很重要的。”李開復說，“還有文化的傳遞。”對李開復來說，他最樂于聽到的是創(chuàng)新工場孵化過的公司在結束孵化階段后傳承了多少創(chuàng)新工場的文化，以及多年以后他們會不會成為一個對中國科技商業(yè)帶來改變的大群體。

“我相信從辦公室的裝飾，上班的環(huán)境這些細節(jié)都能夠改變一個人做事的方式，我希望中國未來的公司是有更多有夢想、有理想的不是只追求財務回報，在公司文化上更加透明，平等，而不是老板一人做所有決定。如果創(chuàng)新工場在未來能夠給這些公司留下些東西，我希望是這些。”李開復說。

 顯然，在中國今天這樣的商業(yè)環(huán)境下，李開復的很多說法還會繼續(xù)被人質疑“太虛”，甚至會被人理解為作秀。但了解李開復的人都說他真的是一個理想主義者，而熟識創(chuàng)新工場的人也相信這是一個在商業(yè)之外還有些態(tài)度的機構。就像在知乎上回答關于創(chuàng)新工場的愿景時，李開復寫道：“我希望能夠讓中國的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投環(huán)境更是有利于創(chuàng)業(yè)者的環(huán)境，而不是讓天使VC占他們便宜的環(huán)境，另外一個是能夠打造若干個走向世界有價值的中國的公司，這里面打造有價值的公司是我們能夠可控的，改變這個生態(tài)系統(tǒng)包括很多部分，不是完全可控的，但我覺得已經開始看到了希望。”

不管怎樣，有一點是毋庸置疑的，李開復和他的創(chuàng)新工場想要帶來改變最終能有多大，必定還是會與商業(yè)的成功正向相關。

而這段路程，才剛剛開始。