巨人之殤：索尼為何衰落？

評(píng)論：索尼只是在從自身的輝煌向下跌落的過程中，也許能起死回生呢？我關(guān)注的重點(diǎn)不在別處，而是想從這一案例中學(xué)習(xí)和探究一種曾經(jīng)特別成功的商業(yè)模式為何會(huì)衰落，關(guān)注的原因是這與投資相關(guān)。

曾經(jīng)有一家可以和蘋果比肩的公司：它熱賣的電子設(shè)備一度占據(jù)了我們中國人幾乎所有的碎片時(shí)間。它創(chuàng)造了Walkman隨身聽、PlayStation游戲機(jī)，和特麗瓏彩電，而本月將不得不面對(duì)29億美元的全年虧損。經(jīng)過連續(xù)幾年的排名下滑，以及2011年的股價(jià)腰斬，今年它終于不再是“受贊賞”的公司。它，就是索尼。

借用媒體的力量，索尼最近把業(yè)績(jī)連續(xù)下滑的責(zé)任推給了堅(jiān)挺的日元，以及兩次天災(zāi)：去年三月的大地震和最近的泰國水災(zāi)。雖然升值的日元讓索尼少賺了很多錢，而天災(zāi)破壞了公司的供應(yīng)鏈，但事實(shí)上這一切不是大富翁游戲，匯率和自然災(zāi)難不會(huì)只傷害一家公司，真正讓索尼跌入困境恐怕是制造能力日益強(qiáng)大的三星，以及創(chuàng)新能力發(fā)展到巔峰的蘋果公司。

判斷一家巨型企業(yè)是否處于倒下的邊緣，有一個(gè)手段就是看它的核心業(yè)務(wù)是否遇上了麻煩。顯然，三星和蘋果不僅沒有麻煩，而且核心業(yè)務(wù)正在日益精進(jìn)。又如微軟，為什么有人唱衰，是因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)正在被一個(gè)新興的移動(dòng)市場(chǎng)瓜分;而為什么它不可能倒下，是因?yàn)樗挥赑C戰(zhàn)場(chǎng)上的核心業(yè)務(wù)依然強(qiáng)大。反觀索尼，什么是它的核心業(yè)務(wù)?

如果說電視曾經(jīng)是公司的利潤(rùn)基石，但是驕傲自大的態(tài)度讓公司過晚地?fù)肀б壕щ娨暤募夹g(shù)，而不得不與三星合資生產(chǎn)。結(jié)果就是當(dāng)液晶面板市場(chǎng)產(chǎn)能過剩，價(jià)格下滑之時(shí)，三星尚能自保，而索尼不得不退出合作，大量裁員，但是斷臂求生省下的錢還覆蓋不了紅海市場(chǎng)中價(jià)格戰(zhàn)的損失。這，就是索尼的核心業(yè)務(wù)。

也許PlayStation一直是索尼很酷的產(chǎn)品，為其贏得了大量的粉絲，至今不輸蘋果。但是粉絲們不知，從PlayStation 3開始索尼就陷入了賠錢供他們娛樂的困境。當(dāng)獨(dú)斷專行的“PlayStation之父”久多良木幾年前在董事會(huì)上坦白這個(gè)產(chǎn)品會(huì)虧損20億美元時(shí)，現(xiàn)任CEO斯金格受了不小的驚嚇，同時(shí)也給了另一個(gè)人接受展現(xiàn)能力的機(jī)會(huì)，那就是即將在愚人節(jié)接替斯金格上任的平井一夫。有觀點(diǎn)認(rèn)為是平井一夫在過去幾年拯救了這個(gè)產(chǎn)品，但是作為一個(gè)臨危授命的未來CEO，雖然表面上有政治家的口才和革命者的堅(jiān)定，背后卻已經(jīng)拼盡氣力，在接受華爾街日?qǐng)?bào)采訪的時(shí)候，說起如何挽救PlayStation，差點(diǎn)爆了粗口?？梢詮囊粋€(gè)細(xì)節(jié)來管窺這其中挑戰(zhàn)，平井親自下令把PS3上面的塑料Logo換成顏料，而這一切只是一個(gè)目的，省錢。而防守并不總是帶來反擊，去年，PlayStation網(wǎng)絡(luò)遭黑客攻破，這被各界稱為史上最大規(guī)模的數(shù)據(jù)泄漏事件。過了整整一周，索尼才告知顧客，他們的信用卡信息可能已經(jīng)被盜。這，也是索尼的核心業(yè)務(wù)。

索尼還做些什么?它們還生產(chǎn)相機(jī)，智能手機(jī)，平板電腦，音樂播放器，電子書閱讀器，以及各種芯片和配件。在電子產(chǎn)品之外，它們還涉及電影、音樂和金融業(yè)務(wù)。奇怪的是，在這些領(lǐng)域我們想起了很多公司，但似乎其中沒有索尼。在寬廣的戰(zhàn)線上，這家公司產(chǎn)品都不處于優(yōu)勢(shì)地位，最終將難逃分崩離析的局面，這就是大而不強(qiáng)的巨人之殤。

4月1日，如果不出意外，尷尬的索尼掌門人斯金格將把這個(gè)攤子讓給年富力強(qiáng)的平井一夫。和不通日語、記者出身的威爾士人斯金格不同，51歲的平井精通英日雙語，雖然不是“硬件”出身，但卻是個(gè)徹頭徹尾的極客(Geek)。他年輕時(shí)曾經(jīng)給流行樂隊(duì)做過翻譯;在中學(xué)時(shí)曾經(jīng)創(chuàng)辦過視聽俱樂部;并且喜愛制作模型火車和汽車。在最近接受西方媒體的表現(xiàn)來看，他通曉西方文化，辯才出眾，以至于還沒有上位，周圍的人包括媒體已經(jīng)開始親切地叫他“Kaz”，相比“平井一夫”，這簡(jiǎn)潔有力的稱呼等于是在傳達(dá)一個(gè)信息：這家伙挺酷，是自己人。而同是日本人的豐田章男，即便是戴上很帶感的頭盔和防火賽車服，也不曾有人給他這樣的“待遇。”

Kaz上來首先要做的是把各種游離在外、自以為是的部門拉回公司的核心業(yè)務(wù)體系。此前，他已經(jīng)讓PlayStation的團(tuán)隊(duì)從東京青山區(qū)的奢華時(shí)髦辦公室搬回了總部。此外，他已經(jīng)暗示會(huì)有些不愉快的決定。能夠猜想，有不少部門和團(tuán)隊(duì)會(huì)難逃被裁的命運(yùn)。據(jù)報(bào)道，早先曾經(jīng)有四個(gè)不同的產(chǎn)品小組在開發(fā)幾個(gè)互不相關(guān)的項(xiàng)目，而目的只有一個(gè)：和蘋果公司的iPad競(jìng)爭(zhēng)。在外人看來，這是可笑的場(chǎng)景。但是作為大公司的CEO來說，這些并不陌生。我們?cè)诤芏囿@慌追趕超越者的故事中，都讀到過類似的段子。

如果說這些都是被動(dòng)的決定，Kaz有一個(gè)決定值得被贊許。他決意成立了一個(gè)統(tǒng)一的用戶體驗(yàn)部門，凌駕于數(shù)碼相機(jī)、電視、游戲機(jī)、筆記本電腦和其它音視頻產(chǎn)品之上。用他自己的話說，要讓168,000名員工最終意識(shí)到：在他們的心中，公司輝煌的電子制造業(yè)歷史要被“一種更難量化的用戶體驗(yàn)”替代了。無論從什么產(chǎn)品線角度看，無論索尼的硬件傳統(tǒng)多么根深蒂固，無論最終是否成功，這樣的決定都是在試圖根除頑疾，或者說從一艘即將撞上冰山的巨輪在最后時(shí)刻改變通向死亡的航向。

在商業(yè)史上，很多優(yōu)秀的CEO因?yàn)檎攘宋ｋy中的公司而被載入史冊(cè)，比如金佰利的達(dá)爾文•史密斯。但是我們也看到，這其中對(duì)于CEO的考驗(yàn)之大超出了常人的想象，而這些CEO也往往不是常人。

Kaz的前途讓他未來的業(yè)績(jī)來自證，但是最近在某次采訪中，有一句不起眼的引語，他指出“并不是所有人都上了車。”上車、下車的問題，對(duì)于接手的CEO來說是個(gè)頗為敏感的話題。對(duì)于讓“非硬件漢Kaz”上位，索尼公司內(nèi)部有很多阻力。而擺脫這些阻力，去推行正確的決定，是Kaz的前任斯金格沒有做到的，也將是這個(gè)51歲的日本人未來是否被“贊賞”的關(guān)鍵。這家曾經(jīng)的行業(yè)巨人或許在衰落，但是至少他的CEO還沒有放棄，所有喜愛他們產(chǎn)品的用戶也沒有放棄，游戲還在繼續(xù)… …