相較于以往單純關(guān)注項目管理流程的做法，本系列的兩篇文章提出了一種更為新穎的理解方式，希望幫助大家準(zhǔn)確把握IT項目出現(xiàn)問題的具體原因。在之前的文章中，我們偏重于闡述問題本身，而本文則專注于討論如何改進(jìn)針對高級管理人員的問責(zé)機(jī)制。
風(fēng)險與責(zé)任
雖然說人無完人，任何睿智的高管人士都無法規(guī)避一切潛在風(fēng)險，但目前通行的問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)顯然過于松懈。由于愚蠢的決策及執(zhí)行失誤而引發(fā)的IT項目失敗事件層出不窮，而與此同時我們?nèi)匀粵]有看到情況即將出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的任何征兆。
薩福克大學(xué)倫理學(xué)教授兼作家Lydia Segal認(rèn)為，這種情況可以在某種角度被視為企業(yè)高管們的“玩忽職守”。“現(xiàn)在的情況是，很多管理者根本不重視項目的成功與否；而一旦這種趨勢成為常態(tài)，企業(yè)將面臨不計其數(shù)的麻煩與損失。”她指出。“我們希望高管人員能夠?qū)⒇攧?wù)工作納入自己的議事日程，力爭將包括大型IT項目在內(nèi)的各種核心業(yè)務(wù)處理得當(dāng)。”
上述說法也得到了企業(yè)風(fēng)險評估專家的支持。根據(jù)英國頂級風(fēng)險管理權(quán)威David Hancock的意見，管理層應(yīng)該對項目失敗負(fù)起不可推卸的責(zé)任。“對項目流程及結(jié)果不聞不問的管理者簡直就是在堂而皇之地瀆職。他們必須清楚一點，IT項目的失利不僅損害了股東利益，更會導(dǎo)致企業(yè)聲譽(yù)的迅速下滑。”
下面我們一起來關(guān)注一些例子，看看這幫眼高于頂?shù)母吖苁窃鯓右徽`再誤，最終導(dǎo)致IT項目失敗的：
2012年3月，美國聯(lián)合航空公司決定對票務(wù)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行改造，旨在將全局業(yè)務(wù)整合為一體。由于升級過程出現(xiàn)問題，美聯(lián)航公司的眾多忠實客戶都受到了嚴(yán)重影響。根據(jù)著名評論博客SpendMatters的說法：“隨著問題的暴露，該公司在全球范圍內(nèi)的旅客都受到了影響，甚至連VIP客戶也未能幸免。”
由系統(tǒng)集成商CSC公司負(fù)責(zé)的大型項目英國國家衛(wèi)生服務(wù)（簡稱NHS）系統(tǒng)遭遇IT故障，目前他們正在與英國政府進(jìn)行談判。就在今年年初，該公司由于IT國家計劃（簡稱NPfIT）的事故頻發(fā)而被迫取消了價值15億美元的合約。
2010年，上市木材零售商Lumber Liquidators公司宣布當(dāng)年盈利下降45%，而這一切都源于ERP項目部署失敗所引發(fā)的“生產(chǎn)力下降”。
2010年，英國系統(tǒng)集成商EDS公司被迫向英國天空廣播公司（簡稱BSkyB）支付3.18億英鎊（約合4.603億美元），以補(bǔ)償CRM項目失敗帶給后者的損失。
2008年，服裝業(yè)巨頭Levi Strauss（即Levis品牌擁有者）公司在與SAP合作部署項目時遭遇失敗，當(dāng)年凈收入降幅高達(dá)98%。
同樣在2008年，零售商J.Crew公司在部署一套全新CRM系統(tǒng)及相關(guān)網(wǎng)站時出現(xiàn)問題，并導(dǎo)致當(dāng)年盈利大幅縮水。
2007年的某一天，美國亞利桑那州立大學(xué)不得不組織多位武裝警衛(wèi)維持秩序。因為這一天恰逢發(fā)薪日，而由于甲骨文財務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，校方不得不以現(xiàn)金形式向全校教職工支付薪水。毫無疑問，在華爾街日報公布這一事件后，亞利桑那州立大學(xué)的聲譽(yù)受到極大損害。
管理忠告
IT項目失敗可以說是管理工作未能落實到位的一種后遺癥，只要妥善處理、認(rèn)真對待，我們完全能夠避免這類情況。有志于革新或改善自身IT項目運作狀態(tài)的企業(yè)不妨仔細(xì)考慮以下幾點：
為你的CIO賦予商務(wù)合作伙伴的角色 - 如果他或她不足以承擔(dān)這一額外任務(wù)，不妨另覓人選。許多經(jīng)驗老道的CIO都樂于拓展自身的業(yè)務(wù)涵蓋面，希望能與企業(yè)中其它部門的同事們建立起名副其實的合作伙伴關(guān)系。然而，并不是每一位CIO都擁有足夠的行業(yè)經(jīng)驗及業(yè)務(wù)理解能力，這些人其實很難參與到高層次的業(yè)務(wù)探討中來。為了真正實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，高管人員應(yīng)該積極邀請CIO參與發(fā)展策略的討論工作，同時幫助IT部門成功向以用戶及業(yè)務(wù)為核心的運營模式轉(zhuǎn)型。
取得董事會支持，讓自己的努力落在實處。 IT部門制定的大部分規(guī)模性舉措及發(fā)展戰(zhàn)略都需要得到企業(yè)董事會的批準(zhǔn)。其實這是種典型的外行指導(dǎo)內(nèi)行現(xiàn)象，董事會成員基本上對于IT項目的復(fù)雜性、執(zhí)行風(fēng)險及運行狀況一無所知，說服他們可以說是最令技術(shù)人員頭痛的工作之一。不過前進(jìn)的道路永遠(yuǎn)不會一帆風(fēng)順，以總體IT預(yù)算及IT發(fā)展戰(zhàn)略為契機(jī)，將企業(yè)總體狀況與既定規(guī)劃加以整合，才能爭取到董事會成員們的廣泛支持?？梢哉f贏得了董事會的信任與認(rèn)同，項目成功的機(jī)率必然顯著提高。
變更管理往往是IT項目失敗的幕后黑后，務(wù)必對其嚴(yán)密監(jiān)管。盡管嘴上的空話說得漂亮，但大多數(shù)企業(yè)其實根本沒有把變更管理當(dāng)作一項值得重視的關(guān)鍵性工作。這樣一來，變更管理所獲得的預(yù)算必然隨之降低；也就是說，企業(yè)不會在業(yè)務(wù)流程變更中為員工的適應(yīng)性培訓(xùn)及新職業(yè)技能進(jìn)行投資。遺憾的是，這兩項內(nèi)容正是左右企業(yè)能否向新流程成功過渡的核心要素。
通過指標(biāo)評估成功與失?。粓猿指檲?zhí)行流程。許多IT部門都懂得跟蹤關(guān)鍵性性能指標(biāo)，例如系統(tǒng)正常運行時間及用戶登錄情況等。然而，這些技術(shù)措施在解決引發(fā)IT項目失敗的根本性問題面前幾乎無能為力。與傳統(tǒng)觀念相反，IT部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門能力協(xié)作，開發(fā)出一套能真正反應(yīng)用戶滿意程度的考核指標(biāo)；而高管人員也應(yīng)該全力支持這套指標(biāo)的實際執(zhí)行。
直面失敗，勇于承擔(dān); 把問題隱藏起來以掩人耳目，這種做法對于改善業(yè)務(wù)根本于事無補(bǔ)。盡管將一切失誤暴露在陽光下會令人感到難堪，但勇于承擔(dān)的決心無疑能夠幫助我們贏得信任，并在未來獲取更加良好的口碑。
CIO們應(yīng)該在管理工作中采取更為細(xì)化的方式，以個人為單位控制、評估并跟蹤每一位員工的表現(xiàn)，并確保他們：
清醒地認(rèn)識到變革的必要性
擁有迎接變革的信心與勇氣
理解自己能為變革做些什么
具備必要的新技能，進(jìn)而迅速適應(yīng)變化后的陌生工作方式
隨著時間推移不斷提升變革效果
總結(jié)
真正決定一個IT項目成功與失敗的根本性要素在于對高管人員的問責(zé)機(jī)制——把問題一股腦推給項目經(jīng)理或者第三方服務(wù)商都是一種不負(fù)責(zé)任的行為，這種方式根本無法解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。對于企業(yè)而言，應(yīng)該從現(xiàn)在做起，勇于直面IT項目失敗，并將其作為重大經(jīng)濟(jì)損失加以嚴(yán)密防范。有了正確的態(tài)度與處理措施，相信消滅故障、贏得機(jī)遇只是時間問題。
更多相關(guān)信息請關(guān)注：網(wǎng)游雜談頻道
下載文檔
