長(zhǎng)靠武生余承東

手機(jī)舞臺(tái)上的戲碼從未像今天這樣精彩過(guò)。

自美國(guó)人馬蒂·庫(kù)珀發(fā)明了全球第一部手機(jī)以來(lái)，通信終端這臺(tái)大戲已經(jīng)開(kāi)唱了39年。舞臺(tái)上的角兒們你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。所有人似乎都已經(jīng)習(xí)慣了這樣的節(jié)奏和腔調(diào)。

直到2007年的一天，蘋(píng)果教主喬布斯攜iPhone跨界登場(chǎng)，重新將手機(jī)定義，觀眾們目瞪口呆，這樣的創(chuàng)新他們之前僅僅聽(tīng)說(shuō)過(guò)，卻從未真切看到過(guò)。“智能終端+應(yīng)用商店”的創(chuàng)新革命，將舞臺(tái)徹底顛覆。

在5年后的今天回望從前，手機(jī)市場(chǎng)的游戲秩序的確迥然不同——革命者到底是蘋(píng)果，還是看客們已經(jīng)發(fā)生變化的口味?到底是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)催生了這樣的革命，還是這場(chǎng)革命開(kāi)啟了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的黃金年代?

問(wèn)題無(wú)解，但有兩點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)：其一，現(xiàn)在的手機(jī)正裹挾著大量的APP搖身變?yōu)榻K端用戶與傳統(tǒng)商業(yè)最重要的連通管道;其二，技術(shù)的進(jìn)步，尤其是研發(fā)模式的成熟和標(biāo)準(zhǔn)化，使得移動(dòng)終端的生產(chǎn)制造正漸漸演變成一場(chǎng)以營(yíng)銷為中心的游戲，哪怕是作為消費(fèi)電子靈魂的用戶體驗(yàn)，現(xiàn)在也有了標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)對(duì)方案。

于是，在一個(gè)“人人都愛(ài)做手機(jī)”的年代，雷軍、余承東、劉立榮這三個(gè)男人的面目湊在一起，呈現(xiàn)出的正是他們所代表的三撥手機(jī)流派：以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)勢(shì)力、以華為為代表的傳統(tǒng)通信設(shè)備商勢(shì)力和以金立為代表的老牌手機(jī)制造商勢(shì)力。

變臉大師雷軍領(lǐng)銜的互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力因其“敢演”和“搏出位”的網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)，顯然具備天然的高關(guān)注度，也最具話題性。這撥人個(gè)個(gè)長(zhǎng)袖善舞、能言會(huì)道、演技高超，其中的絕大多數(shù)還都能輕松駕馭多重角色，他們創(chuàng)建的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式也由此帶有鮮明的輕盈、借力打力、簡(jiǎn)單直接等特點(diǎn)。而更多時(shí)候，外人面前的他們往往必須要“一夫當(dāng)關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)”。

這些大師們的弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)一樣鮮明，有位業(yè)內(nèi)人士用“虛幻”一詞為此做了概括。所謂的“顛覆性創(chuàng)新”是否僅僅流于表面?營(yíng)銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于其余，這樣的“輕公司”特質(zhì)能否與手機(jī)這樣的“重產(chǎn)品”成功嫁接?積累和經(jīng)驗(yàn)的不足是否真能用借力打力的方式彌補(bǔ)?

相比之下，走“長(zhǎng)靠武生”路線的余承東所代表的傳統(tǒng)電信設(shè)備商陣營(yíng)，其家底要厚重得多，而且還有國(guó)際范兒。這個(gè)陣營(yíng)的領(lǐng)軍人物個(gè)個(gè)武藝高超，科班出身，有大將風(fēng)度，堪稱武生典范;他們背后的公司低調(diào)、神秘、善于集團(tuán)軍作戰(zhàn)。曾經(jīng)，他們只需站在運(yùn)營(yíng)商的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯(lián)翩。而現(xiàn)在，他們要走到臺(tái)前直面消費(fèi)者和各派勢(shì)力的輪番盤點(diǎn)。

由于他們有后臺(tái)——得到三大運(yùn)營(yíng)商力挺，這一陣營(yíng)的前景被普遍看好。但至少目前，他們顯然還并未完全調(diào)整好心態(tài)——品牌溢價(jià)低、終端渠道弱，還有低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困局，而且還免不了大公司內(nèi)部的“宮斗戲”。如此內(nèi)外高壓之下，領(lǐng)銜的“武生”不得不“重裝起舞”，在品牌傳承與討觀眾歡心之間，尋找一種平衡。

劉立榮背后的傳統(tǒng)手機(jī)勢(shì)力是這場(chǎng)時(shí)代變革之前的舊主角，這派勢(shì)力的人物個(gè)個(gè)堪稱老戲骨，戲齡長(zhǎng)，悟得透，深諳傳統(tǒng)手機(jī)品牌的種種運(yùn)營(yíng)之道，演技更是爐火純青。曾經(jīng)，他們手中的神器是一張張鋪天蓋地的渠道大網(wǎng)，他們只需輕輕抖動(dòng)大網(wǎng)，就能在意想不到的地方實(shí)現(xiàn)高品牌溢價(jià)力。

但觀眾的口味一變，這撥人受到的沖擊最大，曾經(jīng)的神奇大網(wǎng)由此被視作羈絆。他們不得不思忖：如何背負(fù)這張沉重大網(wǎng)與最有權(quán)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)商、總走在潮流尖端的互聯(lián)網(wǎng)公司去搭戲。

事實(shí)上，這三個(gè)男人都力圖帶領(lǐng)各自的軍團(tuán)突破現(xiàn)狀，以延展或持續(xù)他們的“藝術(shù)人生”。不約而同地，他們都把喬布斯和蘋(píng)果視作標(biāo)桿，共同認(rèn)可喬布斯對(duì)“極致”產(chǎn)品的堅(jiān)持。更多的男人又把這三個(gè)男人看作標(biāo)桿或是“前浪”，正躍躍欲試取而代之……

殘酷的現(xiàn)實(shí)是，激勵(lì)喬布斯前行的信仰——活著就要改變世界，目前還是這些男人們可望不可及的夢(mèng)想。這或許是他們目前或主動(dòng)或無(wú)奈地陷入一種野蠻生長(zhǎng)狀態(tài)的心理本源。

戲角兒中，老余絕對(duì)是奔著“長(zhǎng)靠武生”去的。扎“靠”，著厚底靴，武功好，還要有大將風(fēng)度——從接手華為終端董事長(zhǎng)的那刻起，余承東就因在華為高層中少有的快人快語(yǔ)而聞名天下。

梨園行中看一個(gè)長(zhǎng)靠武生，只需看過(guò)他的“起霸(武生上場(chǎng)時(shí)的表演程式)”，便可知功夫道行的深淺。自微博那一句“我在此不謙虛地說(shuō)一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強(qiáng)大很多的旗艦手機(jī)!”華麗麗的開(kāi)嗓，平空中就添了份舍我其誰(shuí)的霸氣。

想成角兒的人都要對(duì)自己夠“狠”，所以余承東經(jīng)常“忙得沒(méi)時(shí)間睡覺(jué)，熬到雙眼通紅”，但這絲毫無(wú)礙于他在微博上肆意指點(diǎn)終端的那一路江山。曾經(jīng)低調(diào)且神秘的公司形象在他主演的戲中被一手顛覆，但也令他在原有的華為舞臺(tái)上顯得有些搶眼。老余天生有股子“不近人情”的管理風(fēng)格，但只要得到他的認(rèn)同，即便是毫不相識(shí)之人，他也會(huì)“私信”登門，虛心求教。

老藝人說(shuō)，長(zhǎng)靠武生在舞臺(tái)上有三種境界，一是要演“準(zhǔn)”，二是要演“美”，三是要演出“韻味兒”。這三種境界猶如三級(jí)跳，一跳比一跳難，而最后一跳更是至關(guān)重要。

聞“機(jī)”起舞

熟悉余承東的人都覺(jué)得他與一年前在世界移動(dòng)通信大會(huì)(MWC2011)上的表現(xiàn)判若兩人。“在華為，真正狠角色的領(lǐng)導(dǎo)都有這個(gè)特點(diǎn)，剛開(kāi)始的時(shí)候不太說(shuō)話，等自己的想法清晰準(zhǔn)確了，便大刀闊斧。”華為內(nèi)部人士如此評(píng)價(jià)余承東一年來(lái)的轉(zhuǎn)變。

但本質(zhì)上，這仍是華為傳統(tǒng)的延續(xù)。在一位接近余承東的內(nèi)部人士看來(lái)，余承東身上“高壓、一絲不茍、精益求精以及偏執(zhí)”的特質(zhì)，是華為人賴以生存的基因，公司內(nèi)部早已無(wú)比熟悉。

在華為這樣一個(gè)厚重的舞臺(tái)上唱戲，老余需要有很多顧慮。但即便是“扎靠著靴、妝容繁重”，作為華為終端董事長(zhǎng)，余承東所帶來(lái)的“改變”也是多層面的。在老余的率領(lǐng)下，華為的手機(jī)終于在消費(fèi)者市場(chǎng)“翩翩起舞”了。[!--empirenews.page--]

就在MWC2012大會(huì)開(kāi)幕前，華為終端高管更迭事件再次推升了華為終端的受關(guān)注度——除了華為終端總裁萬(wàn)飚保持不動(dòng)外，負(fù)責(zé)研發(fā)、品牌、渠道的三位副總裁相繼換帥，三級(jí)部門經(jīng)理也開(kāi)始調(diào)整，一時(shí)間，來(lái)自華為各個(gè)戰(zhàn)線的“精兵強(qiáng)將”陸續(xù)調(diào)任終端。

“換人是為了做事。”熟悉余承東的華為內(nèi)部人對(duì)此評(píng)論道。他認(rèn)為，余承東的想法很簡(jiǎn)單，就是希望更多有想法、有沖勁的下屬可以“準(zhǔn)確”地貫徹他的理念，以確保執(zhí)行力。演的“準(zhǔn)”是老余對(duì)自己團(tuán)隊(duì)一致的要求，在快速變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)，不僅要有產(chǎn)品高壓政策，整體團(tuán)隊(duì)的默契、作戰(zhàn)能力更是贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的根本保證。

即便是面對(duì)自己的老同事，“狠”起來(lái)的余承東也是不留絲毫情面：“這個(gè)參數(shù)達(dá)不到不行，你必須做出來(lái)，你做不出來(lái)，我就換另外一個(gè)人來(lái)做!”“余承東對(duì)研發(fā)，對(duì)所有不滿意的人，都會(huì)發(fā)火。”一位華為人這樣說(shuō)。

在華為內(nèi)部，同事們控制不住情緒的時(shí)候，會(huì)把余承東稱為“余瘋子”。但其實(shí)自上而下的高壓工作方式也一直是華為面向內(nèi)外的傳統(tǒng)之一。

“中國(guó)人習(xí)慣低價(jià)搏殺做法，在智能手機(jī)上最終會(huì)導(dǎo)致低質(zhì)量和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的破壞。從蜂擁而上，到一批企業(yè)死掉。精品意識(shí)不能覺(jué)醒，我國(guó)就不能從制造大國(guó)向制造強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變!追求短期利益，相互低價(jià)殘殺，很難讓企業(yè)能夠堅(jiān)持住走精品路線。”6月5日23點(diǎn)31分，余承東在自己的微博上寫(xiě)下這段話。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)友普遍認(rèn)為這是老余對(duì)華為終端品牌建設(shè)的又一次感慨，而其實(shí)，話語(yǔ)背后的精彩戲碼遠(yuǎn)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

這個(gè)星期對(duì)于天音負(fù)責(zé)華為手機(jī)的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是黑色的。5月31日酷派率先將聯(lián)通制式的4英寸屏手機(jī)從1018元降到830元、3.5英寸屏手機(jī)從712元降到586元后，一石激起千層浪，海信、中興為求自保馬上跟進(jìn)。6月7日，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)(MIDH)總裁劉軍幾經(jīng)掙扎后無(wú)奈批準(zhǔn)了聯(lián)通制式千元智能機(jī)降價(jià)的決定，而這一次點(diǎn)頭令聯(lián)想MIDH本就嚴(yán)重虧損的賬面上又增虧了1億元人民幣。

面對(duì)今年千元智能機(jī)市場(chǎng)的過(guò)度飽和，國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)紛紛開(kāi)始“割肉跳水”，但直到6月8日，華為對(duì)外還是沒(méi)有任何“動(dòng)靜”。如果算上電話會(huì)議在內(nèi)，天音的員工已經(jīng)記不清與華為終端溝通的次數(shù)了。從5月31日到6月8日的這些天中，他們每天都是開(kāi)會(huì)直到凌晨，而且至少已經(jīng)熬了兩個(gè)通宵。無(wú)數(shù)次的談判內(nèi)容只有一個(gè)：堅(jiān)守還是降價(jià)。

對(duì)于天音的人來(lái)說(shuō)，他們從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)像華為這般有如此持久的戰(zhàn)斗力。每一次談判，天音方面的人都要面對(duì)來(lái)自華為產(chǎn)品部、銷售部、市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)商部等各個(gè)部門的10多個(gè)人，而每一次結(jié)束，天音的人都幾近崩潰。

善于在不利的環(huán)境下給合作伙伴施壓是業(yè)內(nèi)對(duì)華為普遍的看法。對(duì)于內(nèi)外，華為的背后都體現(xiàn)出一種“高壓”氛圍。但現(xiàn)在，余承東把這一切都公開(kāi)了。

2010年，作為片區(qū)總裁的余承東征戰(zhàn)歐洲三年多，成功帶領(lǐng)華為躋身為歐洲主流電信供應(yīng)商后，奉詔回到了總部戰(zhàn)略與營(yíng)銷體系。2010年底，他開(kāi)始兼管終端業(yè)務(wù)。之后不到一年內(nèi)，余承東已然成為新浪微博上最受關(guān)注的華為公司高管。甚至有很多人了解華為手機(jī)，是從關(guān)注老余的微博開(kāi)始的。在這個(gè)超過(guò)華為全球員工總數(shù)5倍的粉絲平臺(tái)之上，余承東“口無(wú)遮攔”地預(yù)發(fā)布新產(chǎn)品，討論品牌價(jià)格，批評(píng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)甚至公開(kāi)點(diǎn)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行事風(fēng)格完全與以往華為內(nèi)斂低調(diào)的企業(yè)形象大相徑庭。

曾經(jīng)，他的“大嘴”風(fēng)格不僅令華為內(nèi)部感到頭痛，也令他自己為難。2011年的時(shí)候，他甚至還考慮過(guò)是否關(guān)掉微博，但現(xiàn)在，他已經(jīng)把微博變成了自己下班后的第二份工作。變化源自于余承東內(nèi)外壓力之下的覺(jué)醒，他發(fā)現(xiàn)如果將內(nèi)部問(wèn)題在微博上直接點(diǎn)出，反而能夠推動(dòng)改革：“自斷后路，公開(kāi)說(shuō)出來(lái)了，就必須得做好。”

“這是余承東找到的一個(gè)有效的通道，他其實(shí)是在利用社會(huì)化媒體、社會(huì)化手段來(lái)給內(nèi)部施壓。”一位華為員工說(shuō)，“手機(jī)市場(chǎng)就得用非常打法。”漸漸地，微博平臺(tái)成為華為終端壓力傳遞的一種特殊渠道。

在客戶需求面前，華為人破壞自然規(guī)律的能力很強(qiáng)，“高壓性的策略是華為終端由平庸走向不凡的質(zhì)變的過(guò)程。”按照華為內(nèi)部的說(shuō)法，“盡管有些不近人情，但老余在這個(gè)層面上是令人尊敬的。”

“重裝”難舞

“外界的人似乎很難想象華為這樣的一個(gè)大公司直到去年為止都不考核利潤(rùn)，只考核收入。銷售線只在乎簽單，不管能不能賺錢、也不管后續(xù)能不能完成合同中的承諾，從而造成品牌與利潤(rùn)不斷流失。”熟悉華為的網(wǎng)友在自己的博客上寫(xiě)下這段話。

在他們看來(lái)，曾幾何時(shí)，華為內(nèi)部普遍由以前不服輸、認(rèn)真踏實(shí)的精神，轉(zhuǎn)變?yōu)槊つ肯嘈叛髮＜?，不深入渠道?shí)際調(diào)查的想當(dāng)然風(fēng)格。“內(nèi)耗太多、部門的墻太厚，對(duì)企業(yè)自身各種運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)都無(wú)法完全確認(rèn)其可信度，從本質(zhì)上說(shuō)華為到目前為止還是在粗放式經(jīng)營(yíng)的階段。”

對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，華為足夠強(qiáng)大，但強(qiáng)大的華為也面臨著“大象能否輕盈舞蹈”的尷尬。老余在這種環(huán)境下接手華為終端，種種內(nèi)部的壓力令其舞起戲來(lái)也格外有些沉重。

選擇降價(jià)，意味著華為今年在國(guó)內(nèi)終端市場(chǎng)將很難兌現(xiàn)曾經(jīng)許下的諾言，但若堅(jiān)守，等到其他廠商都清空庫(kù)存浮出水面，留給華為的只能是更加危險(xiǎn)莫測(cè)的深淵。這邊，華為與天音的談判似乎陷入僵局。而對(duì)于余承東來(lái)說(shuō)，難解的迷局似乎才剛剛開(kāi)始。

最初接到華為Ascend P1的研發(fā)命令時(shí)，華為終端手機(jī)產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍每天醒來(lái)的第一感覺(jué)就好像“坐在火山口上，一睜眼20多萬(wàn)元就沒(méi)了。”這種壓力來(lái)自于余承東的堅(jiān)持：他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花5倍于歷史最高紀(jì)錄的錢，并最大限度地動(dòng)用公司資源。

長(zhǎng)久以來(lái)，走運(yùn)營(yíng)商定制路線的華為從未生產(chǎn)過(guò)零售價(jià)高于2000元的手機(jī)。產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理們必須經(jīng)受住運(yùn)營(yíng)商苛刻的價(jià)格要求，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略亦要求極強(qiáng)的成本導(dǎo)向——所有的產(chǎn)品立項(xiàng)書(shū)中最常用的詞匯就是“超低價(jià)”“超底價(jià)”“超低端”，而用戶個(gè)人體驗(yàn)和精品意識(shí)并非首要考量要素。[!--empirenews.page--]

“以往我的工作是在滿足運(yùn)營(yíng)商需求的前提下，做成本盡可能最低的產(chǎn)品。”李小龍說(shuō)。但余承東對(duì)此卻深惡痛絕：“如照這個(gè)方向持續(xù)做下去，不顧現(xiàn)實(shí)成本與最終消費(fèi)者客戶體驗(yàn)去滿足運(yùn)營(yíng)商客戶降低采購(gòu)成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關(guān)門了。”

最終，在老余對(duì)完美有些“偏執(zhí)狂”的苛求下，這樣一款調(diào)動(dòng)全球資源的“明星產(chǎn)品”投放到了開(kāi)放市場(chǎng)，并以遠(yuǎn)低于同類品質(zhì)產(chǎn)品的2999元的零售價(jià)來(lái)等待消費(fèi)者的青睞。但是，當(dāng)載歌載舞、場(chǎng)面宏大的發(fā)布會(huì)之后，來(lái)自市場(chǎng)的反饋并不如老余之前所預(yù)想的那樣美好。

華為終端代理商的一位負(fù)責(zé)人表示：“老余天天在微博上談品牌建設(shè)，其實(shí)再有品牌影響力的產(chǎn)品，也是要靠人來(lái)賣的。”據(jù)他介紹，華為目前在全國(guó)只有235個(gè)專柜、344個(gè)促銷員，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他手機(jī)廠商，“三星在全國(guó)有6000多個(gè)專區(qū)，3000多個(gè)促銷員，就連OPPO也有2000多人，華為怎么比?”

對(duì)此，華為終端中國(guó)地區(qū)部CMO鄭甫江表示實(shí)際情況是，華為在全國(guó)有3000多個(gè)專柜，其中包括公開(kāi)渠道1000多個(gè)，運(yùn)營(yíng)商店面專柜2000多個(gè)，促銷員3000多個(gè)。有些店面P1的月零售量能達(dá)到50臺(tái)左右。“因?yàn)镻1賣得不錯(cuò)，聯(lián)通P1合約機(jī)也即將上市。此外，P1還將在全國(guó)大型連鎖電器賣場(chǎng)上柜銷售。”

另外，華為作為全球性企業(yè)，還要面臨很多研發(fā)制造上的高成本。早前在千元智能機(jī)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，余承東就在微博上倒過(guò)苦水：“采用高質(zhì)量高性能器件及方案，加上專利費(fèi)等，就面臨只要華為去做，就很可能虧損的局面。不在質(zhì)量和外觀及性能上妥協(xié)，成本‘鴨梨山大’啊。”

這種壓力在后來(lái)推出的高端智能機(jī)上同樣明顯，高成本令華為只能不斷壓縮渠道間的利潤(rùn)。“目前國(guó)產(chǎn)手機(jī)終端銷售利潤(rùn)幾乎都在20個(gè)點(diǎn)以上，國(guó)外手機(jī)可以略低，但也基本在15～18個(gè)點(diǎn)左右，可是華為的P1上市初期，到達(dá)最后經(jīng)銷商的利潤(rùn)點(diǎn)只有10個(gè)點(diǎn)出頭。不賺錢的手機(jī)不會(huì)有人愿意去推，加上很多店面沒(méi)有華為自己的促銷員，所以最終的結(jié)果可想而知。”終端渠道的銷售代表如此分析。

與此同時(shí)，得知渠道困境的余承東與團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，迅速拍板大幅提高渠道商的利潤(rùn)空間，“P1的渠道利潤(rùn)空間要提高到20個(gè)點(diǎn)以上，要讓經(jīng)銷商對(duì)華為有信心!”在關(guān)鍵戰(zhàn)役上，正如余承東某日在微博上的直白：“應(yīng)把悲傷留給自己，把快樂(lè)分享給大家!”華為寧愿一再退讓自身的空間，也要保證渠道商的利益。

但在另一個(gè)代理商負(fù)責(zé)人看來(lái)，華為還是缺乏對(duì)終端渠道的深刻認(rèn)識(shí)。“他們對(duì)于目前的手機(jī)市場(chǎng)還是過(guò)于樂(lè)觀了,總是想當(dāng)然地制定一個(gè)難以去完成的目標(biāo)。”

愿望看起來(lái)很美，但武生老余率領(lǐng)的華為終端還遠(yuǎn)沒(méi)修煉到盡善盡美的階段。

“戲”路之困

在接觸過(guò)老余的人眼中，他似乎更像個(gè)銷售，而不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。他一般隨身攜帶三個(gè)手機(jī)——兩個(gè)華為，一個(gè)競(jìng)品，競(jìng)品是輪換的，比如iPhone 4S、三星、HTC、小米等最新手機(jī)，他都會(huì)興致勃勃地買來(lái)把玩試用。因?yàn)樵谒磥?lái)，對(duì)手的界定決定了自己將會(huì)達(dá)到的高度。

老余曾經(jīng)買過(guò)很多部P1來(lái)送給自己的親戚朋友，并且多次在微博上號(hào)召全體華為員工使用自己的手機(jī)。有時(shí)候，僅僅是為了證明某一款產(chǎn)品的品質(zhì)，他可以手把手地給對(duì)方演示好半天。

老余會(huì)在上萬(wàn)條微博評(píng)論中找到對(duì)華為提出中肯建議的那一個(gè)，然后私信回復(fù)表示感謝。在他的微博上，你幾乎可以看到品牌主管、市場(chǎng)負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品經(jīng)理的身影，但其實(shí)直到現(xiàn)在老余都拒絕公司任何人來(lái)接管或操縱他的微博。這樣一個(gè)多元化角色的合體令老余看起來(lái)有些事無(wú)巨細(xì)。但親歷親為的背后無(wú)一不體現(xiàn)出他對(duì)華為終端的熱愛(ài)。

在內(nèi)部一些人看來(lái)，“余瘋子”的確帶動(dòng)了終端的氣勢(shì)。在老余來(lái)終端之后，華為終端逐漸變得更有夢(mèng)想與勇氣。有個(gè)老員工在內(nèi)部論壇發(fā)帖：“我一開(kāi)始以為老余做秀、愛(ài)喊口號(hào)，但接觸他后，發(fā)現(xiàn)自己竟然不知不覺(jué)被他的真誠(chéng)、執(zhí)著感染了，找回了十幾年前華為的創(chuàng)業(yè)激情。”

在上海艾為電子一幫“老華為人”的眼中，余承東是一個(gè)充滿激情并且善于學(xué)習(xí)的人：“通過(guò)與360的合作，建立‘華為商城’，誰(shuí)都能看出老余在為華為終端的營(yíng)銷模式做各種積極的嘗試。”

但是，正如余承東之前在2012年全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上所說(shuō)：“華為在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還是小學(xué)生。”所以這樣的嘗試同樣也受到很多人的質(zhì)疑。

業(yè)內(nèi)分析人士魯振旺認(rèn)為，與蘋(píng)果不同，蘋(píng)果除了在官網(wǎng)銷售硬件產(chǎn)品外，也有虛擬產(chǎn)品等增值服務(wù)銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點(diǎn)。“華為推出‘華為商城’看似是要打造華為的‘小米模式’，做到產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)銷售一體化，但小米的官網(wǎng)銷售模式是與饑渴營(yíng)銷進(jìn)行組合打法的，且小米手機(jī)主要靠官網(wǎng)一個(gè)銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其他渠道的價(jià)格優(yōu)勢(shì)更為明顯，那么用戶有什么理由來(lái)華為商城購(gòu)買產(chǎn)品?”

面對(duì)質(zhì)疑，華為終端還沒(méi)有來(lái)得及給予相應(yīng)的解釋，業(yè)界就傳出華為電商業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人朱波已于近日離開(kāi)華為。

作為華為花大力氣從外界引進(jìn)的高管，朱波在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上被寄予厚望。但加入華為之后，朱波的工作主要集中在業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線上，“其實(shí)還是為中國(guó)移動(dòng)、沃達(dá)豐等電信運(yùn)營(yíng)商做整體解決方案。”據(jù)內(nèi)部人士透露，因?yàn)閷?duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)意見(jiàn)不統(tǒng)一，朱波在進(jìn)入公司后很多工作都無(wú)法開(kāi)展，開(kāi)始一半的項(xiàng)目常常會(huì)無(wú)故叫停。

20多年構(gòu)建的龐大B2B架構(gòu)，也讓華為終端業(yè)務(wù)在向B2C轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨巨大挑戰(zhàn)。“從華為公司整體來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)離它的核心業(yè)務(wù)確實(shí)太遠(yuǎn)，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，也很難從根本上改變現(xiàn)狀。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士龔文祥如此評(píng)論。

另外，華為的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型也面臨著企業(yè)文化的巨大沖突。一直以來(lái)，任正非的低調(diào)性格，養(yǎng)成了整個(gè)華為的低調(diào)文化，如今余承東號(hào)召終端必須高調(diào)做營(yíng)銷，這在華為內(nèi)部已然形成了兩種截然不同的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化對(duì)立，導(dǎo)致華為逐漸形成了研發(fā)與營(yíng)銷兩端之間的“長(zhǎng)短腿”格局。[!--empirenews.page--]

“任正非低調(diào)得離譜。那些做傳統(tǒng)2G手機(jī)的企業(yè)，面對(duì)智能手機(jī)市場(chǎng)格局尚且不太適應(yīng)，華為以電信設(shè)備商背景，向終端領(lǐng)域進(jìn)軍當(dāng)然更加不容易。”手機(jī)業(yè)資深人士王卓說(shuō)，華為擅長(zhǎng)于向政府和企業(yè)做營(yíng)銷，但在終端營(yíng)銷方面完全是個(gè)小學(xué)生。

這句話與老余的看法有些不謀而合。由于以往的銷售渠道過(guò)于依賴運(yùn)營(yíng)商，華為在2012年初的高端產(chǎn)品Honor榮耀和Vision遠(yuǎn)見(jiàn)的渠道推廣就遇到了困境。余承東在其微博中也不得不承認(rèn)：“我司渠道能力太弱，運(yùn)營(yíng)商選型準(zhǔn)入行動(dòng)速度也慢得很。”

“目前來(lái)看，華為的電商平臺(tái)起色不大。”龔文祥說(shuō)。在市場(chǎng)定位上，華為希望用網(wǎng)絡(luò)傳播拉動(dòng)銷售，但互聯(lián)網(wǎng)的操作方式和華為以往的企業(yè)基因有很大的沖突，以往過(guò)于依賴運(yùn)營(yíng)商的華為，在公開(kāi)渠道上幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

據(jù)龔文祥介紹，朱波曾經(jīng)希望引入外部資本，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從華為母體分拆出來(lái)，從而給員工們更好的激勵(lì)，但這些想法都沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)。在他看來(lái)，華為雖然實(shí)力雄厚，但顯然沒(méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)。

曾經(jīng)，華為只用站在“運(yùn)營(yíng)商”的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯(lián)翩。而現(xiàn)在，走到臺(tái)前的余承東及他的終端團(tuán)隊(duì)，必須面對(duì)消費(fèi)者的檢閱。

這個(gè)“長(zhǎng)靠武生”，掌管著一家年銷售收入400多億元的公司，在臺(tái)下，卻是一個(gè)每天辦公室“人滿為患”、仍能準(zhǔn)確叫出許多普通研發(fā)員工名字的“高管”，被很多采訪過(guò)他的媒體評(píng)價(jià)為“真實(shí)、挺可愛(ài)的”。只要一有機(jī)會(huì)，老余就會(huì)不遺余力地“推銷”他“硬件、軟件奔著世界一流水平去研發(fā)”的觀點(diǎn)。

但是，正如零點(diǎn)前進(jìn)策略咨詢公司上海IT電信總監(jiān)曾韜所說(shuō)，華為屬于工程師當(dāng)家、技術(shù)導(dǎo)向型、擅長(zhǎng)做客戶內(nèi)部營(yíng)銷的B2B公司，而手機(jī)業(yè)務(wù)屬于銷售員主外、設(shè)計(jì)師主內(nèi)、市場(chǎng)導(dǎo)向型和外部營(yíng)銷為主的B2C業(yè)務(wù)。武生余承東需要帶領(lǐng)華為跨越二者間的鴻溝。但很顯然，這一步還需要時(shí)間。