員工關(guān)系拷問(wèn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

員工關(guān)系拷問(wèn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：

邁入21世紀(jì)，社會(huì)日趨關(guān)注以人為本、知識(shí)經(jīng)濟(jì)等理念，但是從“勞”、“資”這兩個(gè)概念誕生伊始就產(chǎn)生的勞資矛盾，并沒(méi)有隨著時(shí)代的進(jìn)步而消弭。時(shí)至今日，被雇傭的勞動(dòng)者依然處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。近年來(lái)，更集中涌現(xiàn)了許多以員工關(guān)系為表現(xiàn)方式的事件，諸如加班猝死、自殺跳樓、或以死討薪等，企業(yè)對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任以及員工基本權(quán)益保護(hù)等問(wèn)題開(kāi)始成為公眾矚目的焦點(diǎn)，同時(shí)也激發(fā)了人們對(duì)“資方”的憤怒情緒。
盡管企業(yè)對(duì)于因員工關(guān)系所導(dǎo)致的這一系列悲劇事件有著不可推卸地責(zé)任，但從另一個(gè)角度而言，現(xiàn)代社會(huì)的“資方”似乎也有諸多無(wú)奈，比如法律法規(guī)的日趨健全、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化、媒體以及社會(huì)的輿論監(jiān)督、員工素質(zhì)良莠不齊、人力成本的不斷增加等因素也讓他們時(shí)常陷入尷尬和被動(dòng)局面，對(duì)于一些偶發(fā)的負(fù)面事件倘若處理不當(dāng)，輿論宣傳會(huì)導(dǎo)致負(fù)面影響迅速擴(kuò)大，企業(yè)形象將會(huì)因?yàn)橐淮闻既粴в谝坏?，造成無(wú)法挽回的局面。
在搜狐財(cái)經(jīng)與國(guó)研中心企業(yè)研究所及北京大學(xué)等單位發(fā)起的企業(yè)公眾形象評(píng)價(jià)中，員工關(guān)系是其中一個(gè)核心評(píng)價(jià)指標(biāo)。如何處理好員工關(guān)系，防止員工關(guān)系事件惡化擴(kuò)散并影響企業(yè)公眾形象，是對(duì)企業(yè)成熟度的考驗(yàn)。在不可控的員工關(guān)系事件發(fā)生后，如何積極應(yīng)對(duì)處理而不致企業(yè)公眾形象因員工關(guān)系事件而受損，如何將員工看作企業(yè)發(fā)展首要的利益相關(guān)者，從而在企業(yè)管理中注入更多體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)值與尊嚴(yán)的人性化制度設(shè)計(jì)，是許多現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力面臨的又一道新課題。

追根溯源
   員工關(guān)系管理的概念來(lái)源于西方人力資源管理體系，在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對(duì)抗嚴(yán)重，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重阻礙。在勞資雙方力量不斷博弈的過(guò)程中，西方管理者最終認(rèn)識(shí)到緩解勞資雙方矛盾，讓員工參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的正面作用。同時(shí)，隨著人們對(duì)以人為本理論的認(rèn)識(shí)不斷加深，各項(xiàng)法律法規(guī)的日趨健全，加強(qiáng)員工關(guān)系管理，構(gòu)建和諧員工關(guān)系已經(jīng)逐漸成為東西方企業(yè)的共識(shí)。
    員工關(guān)系取決于不同社會(huì)環(huán)境以及管理者對(duì)員工的基本看法。從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源管理者通過(guò)擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策，運(yùn)用管理溝通手段調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并確保為員工、社會(huì)增值。從狹義上講，員工關(guān)系管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性、激勵(lì)性、非強(qiáng)制手段來(lái)提高員工滿意度，支持組織其他管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，營(yíng)造積極向上的工作環(huán)境。
    到目前為止，員工關(guān)系管理的內(nèi)容和范圍并沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確定義。有專家表示，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建，包括企業(yè)愿景和價(jià)值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。比如勞動(dòng)關(guān)系管理、法律問(wèn)題及投訴、員工的活動(dòng)和協(xié)調(diào)、心理咨詢服務(wù)、員工的沖突管理、內(nèi)部溝通管理、員工的信息管理、獎(jiǎng)懲管理、合并及收購(gòu)、工作擴(kuò)大化、崗位輪換等。

危機(jī)時(shí)的最后防線
    員工關(guān)系管理是企業(yè)內(nèi)最瑣碎卻很難體現(xiàn)出價(jià)值的人力資源管理部分，但是這一工作卻能在幫助企業(yè)提高員工滿意度以及生產(chǎn)率，管理績(jī)效以及人才挽留上發(fā)揮重要作用。尤其當(dāng)組織遭遇機(jī)構(gòu)動(dòng)蕩、裁員或其他危機(jī)時(shí)，員工關(guān)系管理更承擔(dān)著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最后防線。員工關(guān)系管理對(duì)于企業(yè)而言的重大意義可以從兩個(gè)角度得以呈現(xiàn)：
企業(yè)發(fā)展角度
    實(shí)現(xiàn)利益的根本前提。從組織發(fā)展角度來(lái)看，員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)最先需要獲得理解和支持的內(nèi)在動(dòng)力，而員工關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部一切公關(guān)工作的出發(fā)點(diǎn)，員工關(guān)系的協(xié)調(diào)與否將直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。換而言之，員工關(guān)系管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的根本前提。員工在利益上和企業(yè)有一致性，但是員工和企業(yè)利益也存在矛盾的一面，因?yàn)閱T工日益分化為獨(dú)立的利益群體，開(kāi)始主導(dǎo)并影響企業(yè)的行為選擇，從而成為制約企業(yè)的一種力量。因此，企業(yè)要協(xié)調(diào)員工關(guān)系，不僅是內(nèi)在利益一致性的驅(qū)使，更重要的是雙方之間不同的利益傾向需要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，在這個(gè)尋找的過(guò)程中員工關(guān)系管理的重要性不言而喻。
    塑造企業(yè)形象的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部因素(愿景、戰(zhàn)略、文化)是決定企業(yè)形象的關(guān)鍵因素。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同以及認(rèn)同后產(chǎn)生的自覺(jué)行為直接決定了外部公眾對(duì)企業(yè)看法，企業(yè)員工的言行是向外傳遞企業(yè)形象的重要媒介，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)科學(xué)的員工關(guān)系管理讓員工具有對(duì)企業(yè)目標(biāo)形象的參與感，通過(guò)全員努力為既定的形象傳播創(chuàng)造條件。
員工發(fā)展角度
    實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。隨著以人為本理念的深入，獲得尊重和認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值均成為員工情感管理的重要部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定階段就有了被尊重和認(rèn)同的需要，而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值則是更高層次的需要。現(xiàn)代企業(yè)中員工越來(lái)越知識(shí)化、信息化、國(guó)際化，因此要求被尊重和認(rèn)同成為他們工作是否快樂(lè)的最基本要素，科學(xué)的員工關(guān)系管理有利于幫助員工獲得被尊重和認(rèn)同的體驗(yàn)，快樂(lè)工作，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
    助力員工職業(yè)規(guī)劃。從員工個(gè)人發(fā)展來(lái)看，員工關(guān)系管理是幫助員工實(shí)現(xiàn)其自我職業(yè)規(guī)劃的必要措施。根據(jù)調(diào)查，影響人才流動(dòng)的各項(xiàng)因素，公平的晉升機(jī)會(huì)居第一位，由此可以看出，職業(yè)發(fā)展是員工關(guān)注的第一要素。通過(guò)員工關(guān)系管理，企業(yè)能幫助員工尋找到個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃而有目的地安排相應(yīng)培訓(xùn)，幫助員工盡快實(shí)現(xiàn)其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

踏入的誤區(qū)
    員工關(guān)系管理并不是一門(mén)可以輕松掌握的學(xué)問(wèn)，盡管?chē)?guó)外企業(yè)在這一領(lǐng)域的理論和實(shí)踐發(fā)展都已相對(duì)成熟，但失敗案例也屢見(jiàn)不鮮。比如員工持股多達(dá)55%的美國(guó)聯(lián)合航空公司，就因?yàn)閱T工反對(duì)以減薪度過(guò)難關(guān)的方案而被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)曾舉行非公開(kāi)談判，希望代表1.3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕，員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。英國(guó)電信公司也遭遇過(guò)同樣的困境，在危機(jī)時(shí)管理層提出裁減3萬(wàn)人的政策。為安撫員工，管理層對(duì)自愿離職的員工開(kāi)出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人。因?yàn)檎卟划?dāng)，導(dǎo)致軍心大亂，居然有多達(dá)4萬(wàn)5千人同時(shí)提出辭職，大大影響公司營(yíng)運(yùn)。相比國(guó)外而言，在中國(guó)國(guó)內(nèi)，因員工關(guān)系管理制度不完善爆發(fā)的負(fù)面事件更是頻發(fā)不斷，百度、華為、富士康等眾多知名企業(yè)都曾遭遇過(guò)類(lèi)似危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)形象受損，這從中折射出正是中國(guó)企業(yè)在員工關(guān)系管理上的重大缺失，尤其是在以下幾個(gè)方面：
    管理理念的偏差?，F(xiàn)代人力資源管理體系下員工關(guān)系管理的內(nèi)涵非常豐富，包括實(shí)現(xiàn)人員與崗位匹配、員工發(fā)展、員工激勵(lì)和有效溝通等工作。但是員工關(guān)系管理在很多本土企業(yè)管理者眼里還是一個(gè)陌生的字眼，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有工作計(jì)劃、績(jī)效考核等工作那樣受到重視，甚至被極端地理解為員工關(guān)系管理就是防止員工流失。企業(yè)在員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定時(shí)，根本就不會(huì)想到還要做什么員工關(guān)系管理工作，等到發(fā)現(xiàn)下屬員工積怨較多甚至紛紛離職時(shí)，才想起平時(shí)怎么沒(méi)有重視員工關(guān)系管理工作。[!--empirenews.page--]
    不完善的激勵(lì)制度。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。許多企業(yè)都沒(méi)有清楚了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，也沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，導(dǎo)致員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低，從而也導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制成為員工關(guān)系管理的根本。
    管理主體不清晰。很多企業(yè)認(rèn)為員工關(guān)系管理只是人力資源管理部門(mén)的職責(zé)，事實(shí)上，在企業(yè)員工關(guān)系管理體系中，職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部門(mén)是聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部只是承擔(dān)員工關(guān)系管理的組織工作，直線經(jīng)理才是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們之間是相互支持和配合的關(guān)系。但是大部分直線管理者并沒(méi)有這種意識(shí)，一遇到員工關(guān)系的問(wèn)題就拋給人力資源管理部門(mén)。人力資源管理部門(mén)人力有限，對(duì)于基層的實(shí)際狀況并不十分了解，所以只能簡(jiǎn)單機(jī)械地通過(guò)政策手段或者法律手段處理，加上處理沖突時(shí)溝通不足，很容易導(dǎo)致沖突不斷地升級(jí)。此外，企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責(zé)任人是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果無(wú)法得到有效體現(xiàn)。
    缺乏獨(dú)立的員工關(guān)系管理崗位。目前中國(guó)大部分企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立設(shè)置員工關(guān)系管理崗位。萬(wàn)古埃森特咨詢公司曾針對(duì)包括外資企業(yè)以及本地上市公司等在內(nèi)的200多家企業(yè)進(jìn)行了員工關(guān)系的調(diào)查。調(diào)查顯示：僅有40%的被調(diào)查外資企業(yè)和上市公司設(shè)置了獨(dú)立的員工關(guān)系管理組織。平均來(lái)看，員工關(guān)系管理崗位的設(shè)置比例為1000∶1，即每1000名員工設(shè)置一名獨(dú)立編制的員工關(guān)系管理崗位。這意味著，因?yàn)閱T工關(guān)系管理事務(wù)的瑣碎性，即使在常常能充當(dāng)標(biāo)桿的外資企業(yè)和上市公司，員工關(guān)系管理也并未得到足夠的重視和價(jià)值認(rèn)同，而這正成為員工關(guān)系管理的極大挑戰(zhàn)。

拯救危險(xiǎn)的員工關(guān)系
　　改善員工關(guān)系是現(xiàn)代人力資源管理的重要目標(biāo)之一，但是員工關(guān)系管理不像招聘培訓(xùn)績(jī)效薪酬等人力資源工作那樣具體，而是貫穿浴人力資源的各項(xiàng)管理工作中。改善員工關(guān)系沒(méi)有萬(wàn)能法寶，只要用心，在員工關(guān)系管理的過(guò)程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多的小秘訣，這些秘訣也將成為助力企業(yè)發(fā)展的重要因素。
   （二級(jí)標(biāo)題）善待“員工”資源
     改善員工關(guān)系管理，首先要樹(shù)立“以人為本”的管理理念。現(xiàn)代人力資源管理理念視人力為資源，認(rèn)為“人”是一切資源中最寶貴的?？纯闯晒ζ髽I(yè)是怎樣善待員工的，諾基亞“科技以人為本”的廣告語(yǔ)讓更多的企業(yè)開(kāi)始領(lǐng)悟“人”應(yīng)該被視為企業(yè)的寶貴資源，在諾基亞，重視人才的意義是重視每一位員工，他們了解每一個(gè)員工的興趣愛(ài)好，充分挖掘員工潛力，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，諾基亞今日所獲得的成就正是來(lái)源于員工的甘愿付出。傳奇老板山姆沃爾頓先生是這樣說(shuō)的：“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹(shù)木一樣，需要用精神上的鼓勵(lì)，職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要的時(shí)候還需要細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們成長(zhǎng)”。沃爾瑪所有的員工都知道，這些話是屬于他們的。
富有創(chuàng)意和有趣的非貨幣激勵(lì)
    當(dāng)雇傭關(guān)系趨于穩(wěn)定與長(zhǎng)期化，員工的工作積極性可能會(huì)消退，員工激勵(lì)因此變得愈發(fā)重要。目前越來(lái)越多的企業(yè)都設(shè)有專門(mén)的員工激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)也開(kāi)始設(shè)置專項(xiàng)預(yù)算。從總體而言，員工得到的“整體報(bào)酬”包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，后者包括工作性質(zhì)、成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)、管理、工作環(huán)境和同事環(huán)境等多種方面。而運(yùn)用非貨幣激勵(lì)，如及時(shí)地肯定、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)以及帶薪休假等方式可以成為貨幣激勵(lì)的有效補(bǔ)充，而且這種激勵(lì)方式更有靈活性，也比現(xiàn)金激勵(lì)的成本更低。但目前多數(shù)企業(yè)對(duì)非貨幣激勵(lì)的重要性認(rèn)識(shí)還不夠。在一項(xiàng)針對(duì)300家中國(guó)企業(yè)的調(diào)查中顯示：在企業(yè)文化中明確提出“贊賞/激勵(lì)”的企業(yè)比例僅為29%；32.73%的企業(yè)在針對(duì)員工日常行為方面的激勵(lì)上沒(méi)有任何計(jì)劃。而要達(dá)到完美的激勵(lì)效果，讓員工有心理預(yù)期，有所期待，并為之追求顯然更好，這意味著：企業(yè)在營(yíng)造“贊賞/激勵(lì)”的企業(yè)文化方面還需要做的更多。此外，還有許多企業(yè)將激勵(lì)項(xiàng)目的實(shí)施，即頒獎(jiǎng)放在年底的年度表彰大會(huì)上，其實(shí)會(huì)大大損失激勵(lì)效果。只有及時(shí)激勵(lì)才能達(dá)到成效最大化，如果員工在最期待時(shí)沒(méi)能得到及時(shí)的激勵(lì)，會(huì)嚴(yán)重挫傷滿意度和工作積極性。
    其實(shí)很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都善于對(duì)員工進(jìn)行富于創(chuàng)意的巧妙激勵(lì)，這也是他們能夠獲得成功的奧妙所在。蘋(píng)果之所以能成為一家偉大的公司，不僅得益于喬布斯的創(chuàng)新愿景，還因?yàn)樗軌蛟谡麄€(gè)公司內(nèi)潛移默化地和員工分享這種愿景，從而將促使員工將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者鐘愛(ài)的產(chǎn)品。沒(méi)有人能單槍匹馬取得成功，因此，所有的領(lǐng)導(dǎo)人都必須找到一種方法，將自己的價(jià)值觀、創(chuàng)意和激情傳遞給員工。有的領(lǐng)導(dǎo)人用充滿豪言壯語(yǔ)的激情演說(shuō)來(lái)激勵(lì)廣大員工，有的則是通過(guò)一對(duì)一的交談。在時(shí)代華納公司，CEO杰弗里·比克斯會(huì)下到基層，與10-12名業(yè)績(jī)突出的員工共進(jìn)午餐，而在平時(shí)，這些人幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)與他接觸。參加過(guò)比克斯午餐會(huì)的員工都說(shuō)，他們覺(jué)得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關(guān)系也更加親近。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)人選用什么工具來(lái)接觸和激勵(lì)基層員工，他們的話語(yǔ)都必須實(shí)實(shí)在在。不要空喊口號(hào)，而是要制定出具體可行的目標(biāo)。要傾聽(tīng)員工的問(wèn)題，然后提供實(shí)用的解決辦法。要通過(guò)分享你自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)指導(dǎo)員工，表彰團(tuán)隊(duì)的付出，并對(duì)切實(shí)的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。
溝通從面對(duì)面開(kāi)始
    任何企業(yè)在每一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展階段都會(huì)存在各種各樣的矛盾，這些矛盾是導(dǎo)致員工關(guān)系緊張的根源所在。負(fù)責(zé)任的企業(yè)在面對(duì)矛盾時(shí)，不會(huì)回避而是積極面對(duì)，一方面尋求矛盾的解決方案，同時(shí)通過(guò)有效的對(duì)話和溝通來(lái)減緩矛盾沖突帶給員工關(guān)系的負(fù)面影響。有效暢通的內(nèi)部溝通機(jī)制包括正式的溝通機(jī)制，如組織績(jī)效面談、傳遞工作信息、召開(kāi)員工大會(huì)、設(shè)立總經(jīng)理信箱、鼓勵(lì)員工提出改善建議等，也包括非正式溝通機(jī)制，如設(shè)置企業(yè)內(nèi)部BBS、舉辦各種業(yè)余活動(dòng)等。
    很多企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)溝通和對(duì)話，保證各層級(jí)員工有合適的渠道向相關(guān)人員表達(dá)自己對(duì)工作的理解以及工作中的不滿意見(jiàn)，同時(shí)也保證員工提出的不滿意見(jiàn)能在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)得到合理的應(yīng)對(duì)措施，從而避免不滿意見(jiàn)的擴(kuò)散，避免出現(xiàn)緊張的員工關(guān)系。騰訊在短短幾年的時(shí)間從300人發(fā)展到3000人，面對(duì)不斷壯大的員工隊(duì)伍，他們的溝通是如何進(jìn)行的呢？在騰訊，每?jī)芍軙?huì)舉辦一次的“總辦午餐交流日”，員工可自由報(bào)名，通過(guò)抽簽選其中12人和總辦成員代表一起吃飯。在騰訊辦公室的每層樓里，都設(shè)有一個(gè)“總辦信箱”，接受對(duì)越過(guò)公司規(guī)定的“高壓線”的行為的檢舉和投訴。騰訊的人力資源總監(jiān)奚丹曾表示，“我們特別依靠文化的建設(shè)，去彌補(bǔ)目前在管理和執(zhí)行力上的不足。但是文化的建設(shè)光靠制度是沒(méi)有用的，關(guān)鍵是老板怎樣支持。”他感到自己非常幸運(yùn)，因?yàn)橐择R化騰為首的騰訊老總們，對(duì)這項(xiàng)工作都非常支持。有一次，騰訊召開(kāi)了一次特殊的管理層擴(kuò)大會(huì)議，模擬中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目，把總辦的領(lǐng)導(dǎo)、員工代表以及一些老員工請(qǐng)上臺(tái)，對(duì)騰訊的文化進(jìn)行了深層次的探討和闡釋。事后，還把這檔“騰訊文化版”的《對(duì)話》節(jié)目錄像，并制作成DVD發(fā)給員工，多元化的溝通方式讓騰訊的員工關(guān)系呈現(xiàn)出健康協(xié)調(diào)的狀態(tài)，從而幫助騰訊走的更遠(yuǎn)。[!--empirenews.page--]
重視員工幫助計(jì)劃（EAP）
    建立員工幫助計(jì)劃是企業(yè)打造良好員工關(guān)系的另一個(gè)有效渠道。員工幫助計(jì)劃是組織為幫助員工及其家屬解決職業(yè)心理健康問(wèn)題，由組織出資為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的服務(wù)項(xiàng)目，是心理衛(wèi)生服務(wù)的一種。員工幫助計(jì)劃的目的在于透過(guò)系統(tǒng)的需求發(fā)掘渠道，協(xié)助員工解決其生活及工作問(wèn)題，如：工作適應(yīng)、感情問(wèn)題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應(yīng)力，營(yíng)造和諧團(tuán)隊(duì)氛圍，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)向員工提供有關(guān)員工幫助計(jì)劃方面的信息并鼓勵(lì)在他們需要的時(shí)候接受服務(wù)。這項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與其他任何計(jì)劃（比如醫(yī)療計(jì)劃）一樣受到企業(yè)的重視。例如臺(tái)積電制訂的EAP（員工幫助計(jì)劃）目標(biāo)是追求物質(zhì)和心靈并重，努力營(yíng)造工作與生活融合的舒適環(huán)境。比如公司設(shè)置了一個(gè)24小時(shí)的開(kāi)放空間，員工可以在這里舒解工作壓力。
創(chuàng)建科學(xué)規(guī)范的彈性用工機(jī)制
    通常來(lái)看，緊張的員工關(guān)系如果得不到有效釋放和緩沖，最終會(huì)上升到勞動(dòng)糾紛，而解決勞動(dòng)糾紛的重要依據(jù)是國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)和企業(yè)的用工機(jī)制。通常來(lái)看，傳統(tǒng)的固定用工模式，剛性大，制度多，勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)或留在勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動(dòng)者能夠分享有限地工作，有助于解決尖銳地失業(yè)問(wèn)題，也讓勞動(dòng)者享受到更多閑暇時(shí)間，能夠更好地照顧家庭與生活，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造和諧健康的員工關(guān)系。
    因此，企業(yè)可以在遵守法律的前提下，建立多層次的彈性用工機(jī)制，比如對(duì)核心骨干員工可以簽訂周期較長(zhǎng)的勞動(dòng)合同，對(duì)于一般員工可以簽訂周期較短的勞動(dòng)合同，對(duì)于一些季節(jié)性工作可以通過(guò)招收臨時(shí)員工或者采取外包方式來(lái)進(jìn)行安排，避免正常的用人計(jì)劃變動(dòng)因?yàn)橛|犯勞動(dòng)法律而陷入困境。歐美很多公司經(jīng)常采取更多的彈性用工方式來(lái)激勵(lì)員工和留住人才，員工可選擇的彈性工作方式達(dá)十幾種，包括彈性工作時(shí)間、暫時(shí)離崗、崗位分享、在家辦公、崗位輪換、特別休假和彈性退休（也稱過(guò)渡性退休）等。事實(shí)上，彈性用工已成為許多跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)員工關(guān)系的“常規(guī)武器”，并收到了良好效果。
    彈性工作制也能夠緩解危機(jī)時(shí)刻更加劍拔弩張的員工關(guān)系。當(dāng)面臨燃油價(jià)格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素時(shí)，許多航空公司采取裁員的做法。但馬來(lái)西亞航空公司卻宣布推出員工彈性工作計(jì)劃，因?yàn)樗麄兗认Ｍ唐趦?nèi)通過(guò)減少員工控制成本，又希望保留熟練員工。因此公司推出雙贏計(jì)劃，在馬來(lái)西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項(xiàng)計(jì)劃。兼職計(jì)劃是工作時(shí)間減半，同時(shí)收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天，這個(gè)計(jì)劃不僅使員工有機(jī)會(huì)嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留工作?？芍^是一個(gè)令人激賞的雙贏策略。

結(jié)語(yǔ)：
    員工關(guān)系管理的方法和渠道有很多，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)碾A段采取適當(dāng)?shù)耐緩绞敲恳粋€(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能。值得重申的是，員工關(guān)系管理并不僅是人力資源部門(mén)的工作職責(zé)，上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，下到基層管理者，都應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地承擔(dān)起管理員工關(guān)系的責(zé)任，這對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都很重要。

副欄：
摩托羅拉的溝通法：
    摩托羅拉的管理者們?yōu)槊课粏T工預(yù)備了以下幾種“Open Door”式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄的途徑：
　　1.我建議。書(shū)面形式提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和建議，全面參與公司管理。
　　2.暢所欲言。這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論和投訴，應(yīng)訴人必須在3天內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過(guò)程必須在9天內(nèi)完成。
　　3.總經(jīng)理座談會(huì)。每周四召開(kāi)座談會(huì)，大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。
　　4.每日簡(jiǎn)報(bào)及墻報(bào)。方便快捷地了解公司和部門(mén)的重要事情和通知。
　　5.員工大會(huì)。由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問(wèn)必答。
　　6.教育日。每年重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定。
    7.熱線電話。當(dāng)你遇到問(wèn)題時(shí)可以向這個(gè)電話反映，晝夜均有人值守。
8.職工委員會(huì)。職工委員會(huì)是員工與管理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。
9.589信箱。當(dāng)員工的意見(jiàn)嘗試以上渠道后仍無(wú)法得到充分、及時(shí)和公正解決時(shí)，可以直接寫(xiě)信給天津市589信箱，此信箱鑰匙由中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握。

奧格登的信任激勵(lì)游戲
   西方心理學(xué)家?jiàn)W格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺(jué)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺(jué)性。測(cè)試者被分為4個(gè)組：
　　A組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；
　　B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過(guò)挑選的，覺(jué)察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；
　　C組：競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次；
　　D組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無(wú)誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。
　　請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺(jué)性最高，將在四組之中勝出？
　　各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會(huì)想：不是C組就是D組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟?jìng)爭(zhēng)中勝出；人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。
　　但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測(cè)試，B組的警覺(jué)性最強(qiáng)。
　　B組的人受到了良好信任，受到了積極正面的心理暗示，結(jié)果他們比那些希望在競(jìng)爭(zhēng)中勝出、害怕受罰或希望獲獎(jiǎng)的人表現(xiàn)得更加出色。由此可見(jiàn)，單憑業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績(jī)排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛”，而要學(xué)會(huì)經(jīng)常給予員工一些充滿期許的目光，信任的話語(yǔ)，使得員工對(duì)自己也充滿自信，能夠身心愉悅地接受頗具挑戰(zhàn)性的工作。
　　信任，對(duì)于員工而言，是一種最好的激勵(lì)；而對(duì)于管理者而言，則代表一種能力。美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”管理者信任員工，就相當(dāng)于幫助員工做出了“我能夠勝任，我可以做好”的承諾，并從上級(jí)的角度認(rèn)可、接受了員工的這種承諾，因而員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)、不懈努力，以兌現(xiàn)這種基于上司信任的承諾，做到不負(fù)重托與期望。