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[導(dǎo)讀]微軟是如何給員工做培訓(xùn)的?

培訓(xùn)不只是技術(shù)或腦力的表現(xiàn),更注重如何最大限度地實現(xiàn)自己的潛能,將自我價值與企業(yè)需要更好地結(jié)合,通過工作也開發(fā)了自己。
 
企業(yè)培訓(xùn)是一項長久性工作,從你服務(wù)的微軟公司來看,培訓(xùn)在這些年里有沒有變化?由變化帶來的問題或思考是什么?
 
李延:我在外企做培訓(xùn)17年,在微軟也有3年多時間了,從個人角度看,培訓(xùn)有變的,也有沒變的,比如最初要有演講技巧培訓(xùn),到今天還是要有,所以這些比較核心、軟技能方面的培訓(xùn)一直在持續(xù)。變的是純知識方面的培訓(xùn)占整個培訓(xùn)體系的比例越來越少了,網(wǎng)絡(luò)使得每一個人信息的給予都非常充分,以前我引進(jìn)一門課很長時間不需要換,現(xiàn)在的培訓(xùn)課程的知識點在網(wǎng)上很容易找到,一些理論、技巧大家多多少少都聽過,所以培訓(xùn)部的人來提供這些還有多少新意,是值得思考的。
 
此外“90后”開始步入職場,這個年齡段的員工怎么培訓(xùn)?他們是出生就被信息化的一代,老一套的培訓(xùn)越來越不適合他們。
 
也就是說, 培訓(xùn)不再單純是知識的傳授了。
 
李延:對, 以前培訓(xùn)比較重視給予員工提供知識技能,比如如何去做演講、如何銷售產(chǎn)品、增長技術(shù)經(jīng)驗……現(xiàn)在培訓(xùn)更注重怎么發(fā)揮員工的潛能,首先需要把員工看成是一個整體,這一整體包括個性、智力、頭腦、思維、情緒等方面,這些都和你的潛力相關(guān)。
 
很多時候一些絕對的壓力壓不倒人,但相對的壓力會把人壓垮,比如員工與經(jīng)理的關(guān)系如何處理,員工與惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢、針對不同的客戶的不同需求等。比如常見的,中國的員工和其他國家的同事在溝通中往往出現(xiàn)問題,雙方距離遙遠(yuǎn),不了解彼此的性格,做事方法,文化上也有差異,靠郵件溝通時很容易產(chǎn)生誤解,這時需要有正確的溝通技能,人際洞察力,甚至通過更廣泛的渠道,比如加入個性分析,思維方法,化解情緒等方面的引導(dǎo),全方位地在身,心,靈方面各方面去發(fā)展,這在以前是根本不可能提到的。另外培訓(xùn)發(fā)展到現(xiàn)在,領(lǐng)導(dǎo)力教練、導(dǎo)師計劃都非常流行。
 
你剛才提到身、心、靈各方面的發(fā)展,怎么理解?
 
李延:員工在發(fā)展自己,實現(xiàn)自己的潛能時,了解自我,欣賞自我,運用自我是非常重要的。每個人的情況不同,成長的道路也不同。據(jù)我所知,很多公司高管層培訓(xùn),都會有一個自我認(rèn)知的過程,我是一個什么樣的人,我的追求是什么,和別人打交道的方式是什么,我對別人的期待是什么樣的……從方方面面去分析觀察,再比如剛才所說的情緒管理,培訓(xùn)中老師在講解情緒的種類后,會引導(dǎo)大家回憶觸發(fā)自己某種情緒時,自己面部表情及身體的變化,首先感知是哪種情緒,然后根據(jù)所學(xué)的知識作出回應(yīng)。通過練習(xí),有的人會發(fā)現(xiàn)自己的“自動駕駛模式”,比如經(jīng)常憤怒或挫敗等,然后需要有的放矢地去開始改變。
 
微軟的培訓(xùn)體系大致由哪幾方面構(gòu)成?
 
李延:微軟的員工培訓(xùn)圍繞公司的核心能力,我們把每個核心能力又分為四種不同的水平,比如在影響力模型里,以演講技能為例,你在影響他人的時候,能非常有邏輯的闡述自己的理論,但這只是達(dá)到了影響力模型的第一個級別。接下來還要根據(jù)不同聽眾的特點,或他們需要的溝通方式,員工要調(diào)整自己演講的策略,讓別人聽懂。但這也只是第二級別,影響力并不是口頭上的,要通過語言去影響別人,要有不同的策略,通過第三方去影響。第四個級別是對合作伙伴的影響方法,別人在做決策,你的影響力不是單一的。不同的要求,是大家把不同的需求應(yīng)用到不同的領(lǐng)域。
 
在微軟還有一個“70-20-10”的原則,即7 0%靠在工作中學(xué)習(xí),2 0%和同事去學(xué),剩余的1 0%通過傳統(tǒng)意義上的教室培訓(xùn)。
 
對于微軟來說,培訓(xùn)的作用是什么?
 
李延:提升組織績效和員工核心能力、營造文化氛圍、雇主品牌宣傳等幾方面。所謂核心能力是能區(qū)別一個特別優(yōu)秀業(yè)績和平庸業(yè)績最主要的因素,比如同樣會編程的兩個人,A有影響力,也具備跨部門溝通能力和自信,A就會比B做得更好。培訓(xùn)就是發(fā)掘人在這些方面的能力。
 
中國企業(yè)通常也會提“讓員工與企業(yè)共同成長”這樣的話,但前提是這個“成長”是企業(yè)給員工設(shè)定好的,并非員工的自我成長。我想知道微軟在這方面怎么做?
 
李延:像剛才說到的,在工作中不但業(yè)績提高有培訓(xùn)的支持,我們同時重視員工作為一個人的成長,重視潛力的開發(fā)。很多優(yōu)秀的工程技術(shù)人員會成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,也有很多工程師是公眾演講師。
 
作為員工,要明白自己想要什么、個人發(fā)展的最終目的是什么。我們說一個人發(fā)揮他的潛力,如果不是真正有熱情,他是不可能真正發(fā)揮自己長項的。
 
在你看來,培訓(xùn)有沒有一種最佳的表現(xiàn)形式?
 
李延:我認(rèn)為營造自主學(xué)習(xí)的文化氛圍是一種好的表現(xiàn)形式,彼得?圣吉在上世紀(jì)9 0年代提出學(xué)習(xí)型組織概念,但很少有企業(yè)能做到。
 
也就是說,培訓(xùn)的最高境界就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織?
 
李延:事實上,培訓(xùn)并沒有最好或統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),最好的也不一定是學(xué)習(xí)型組織,與企業(yè)發(fā)展階段匹配的培訓(xùn)就是最好的培訓(xùn)表現(xiàn)形式。
 
培訓(xùn)的表現(xiàn)形式越來越多樣化,微軟的員工怎么學(xué)習(xí)?
 
李延:剛才講的70/20/10就是員工學(xué)習(xí)的表現(xiàn)形式。很多的員工通過互聯(lián)網(wǎng)或虛擬社區(qū)能及時達(dá)到學(xué)習(xí)的目的,現(xiàn)在年輕的員工從小就擁有這種能力。
 
但在企業(yè)里很少有員工主動學(xué)習(xí)。
 
李延:這可能與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān),比如企業(yè)在初創(chuàng)階段主要營造紀(jì)律與制度文化,通過制度管理員工。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期,員工實現(xiàn)自我管理,可以營造自主學(xué)習(xí)的文化氛圍時,需要經(jīng)理去引導(dǎo)員工掌握自我管理的能力,這時的重點是員工需要清楚自己的職業(yè)發(fā)展理念,真正知道自己要什么,也就會有主動學(xué)習(xí)的意愿。
 
人力資源的作用是什么?
 
李延:員工是職業(yè)發(fā)展的責(zé)任者,經(jīng)理是支持者,公司提供一個環(huán)境或資源,人力資源在這一環(huán)境里提供一些工具。員工自己要對自己的發(fā)展負(fù)責(zé),同時經(jīng)理也起重要作用。
 
你剛提到,培訓(xùn)對雇主品牌也有幫助?
李延:是的,這可以通過幾方面理解,比如我們想要給員工或社會傳達(dá)的公司理念是我們要用技術(shù)改變世界,其實這也是在增強(qiáng)員工的影響力,員工也為此感到自豪。再比如有些企業(yè)將公司LOGO設(shè)計成綠色,對外宣揚(yáng)時突出注重環(huán)保,這是企業(yè)的社會價值所在。這里有一個問題,就是對于公司的這些理念、文化,員工是不是都能理解?這就是培訓(xùn)需要去做的,讓大家的思想統(tǒng)一,如何教會經(jīng)理以講故事的方式讓新員工、客戶和社會理解公司文化、品牌以及發(fā)展理念。這也是文化建設(shè)的一部分。
 
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