創(chuàng)業(yè)堪比豪賭 如何取勝？

“每個(gè)創(chuàng)業(yè)的人都想做英雄，但是，你不得不做好成為狗熊的準(zhǔn)備，畢竟這是一場賭博，拿你最黃金的歲月和財(cái)富去激情燃燒，而成功率卻不足十分之一，比豪賭還要刺激。”對(duì)于創(chuàng)業(yè)，雄牛資本創(chuàng)始人黃灌球如此形容。

不過，或許也正是這種對(duì)人生升華的刺激欲與自我征服欲才使得創(chuàng)業(yè)變得如此誘人?；乜幢敬未筚惖倪^程即可知道，當(dāng)下這股潮有多熱。從2011年10 月25日開始的創(chuàng)業(yè)大賽，到11月25日時(shí)，組委會(huì)已經(jīng)收到了近千份創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，經(jīng)初步評(píng)選后，105份計(jì)劃書入圍第二輪，隨后經(jīng)過六位專業(yè)評(píng)委(經(jīng)緯中國合伙人萬浩基、IDG資本投資顧問李豐、雄牛資本公司創(chuàng)始人黃灌球、北京大學(xué)商業(yè)模式創(chuàng)新與控制課題組組長艾學(xué)蛟、香港創(chuàng)優(yōu)中心創(chuàng)始人余以恒、易觀資本副總裁李憲貴)近1個(gè)月的審核，在內(nèi)容完整性描述、參賽作品原創(chuàng)性強(qiáng)度、報(bào)告內(nèi)容說服力(數(shù)據(jù)精確性)、創(chuàng)業(yè)技術(shù)書獲取融資可能性這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估后，最終評(píng)出6份獲獎(jiǎng)商業(yè)計(jì)劃書。

從這次入圍的商業(yè)計(jì)劃案例中，清晰地折射出當(dāng)下創(chuàng)業(yè)主流趨勢，在第一輪入圍的105份計(jì)劃書中，已過黃金10年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依然是創(chuàng)業(yè)者眼中的寵兒，超過1/3的入圍方案圍繞互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，而在這其中，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者聚焦于電子商務(wù)領(lǐng)域，部分創(chuàng)業(yè)者選擇社交網(wǎng)站和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng);其次是餐飲等服務(wù)行業(yè)，外賣配送成為一道亮麗風(fēng)景;隨后便是新材料、新能源領(lǐng)域，獲得不少參賽者的青睞;養(yǎng)老醫(yī)療行業(yè)也受熱捧。

這樣的趨勢也在獲獎(jiǎng)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書中得到體現(xiàn)，獲得一等獎(jiǎng)的商業(yè)計(jì)劃書是王雨豪的名片碰碰項(xiàng)目，屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè);獲得二等獎(jiǎng)的計(jì)劃書是吳建成的雷珂生物滅蚊項(xiàng)目和斯和平的貝殼粉生物墻面漆項(xiàng)目，后者屬于新材料行業(yè);獲得三等獎(jiǎng)的商業(yè)計(jì)劃書則是艾華峰的心康遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)服務(wù)項(xiàng)目，柳治的老人失禁護(hù)理用品項(xiàng)目和朱春舫的秸稈固化成型推廣項(xiàng)目則涉及養(yǎng)老醫(yī)療、新能源行業(yè)。

對(duì)此，黃灌球點(diǎn)評(píng)道：“新材料、新能源創(chuàng)業(yè)之熱可以折射出我們國家的發(fā)展大勢，高端制造業(yè)和環(huán)保領(lǐng)域是未來中國進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)的兩大利器，這很大程度上取決于新材料和新能源的研發(fā)應(yīng)用，該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)熱潮將會(huì)持續(xù)洶涌。”

李憲貴指出：“創(chuàng)業(yè)成本較小的互聯(lián)網(wǎng)模式未來十年依然會(huì)較熱，同時(shí)隨著人口老齡化的到來，養(yǎng)老醫(yī)療產(chǎn)業(yè)前景也極為廣闊。”

獲獎(jiǎng)?wù)叩墓适?/p>

“名片碰碰項(xiàng)目去年開始研發(fā)營運(yùn)，產(chǎn)品主要聚焦于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的手機(jī)名片互換功能，我們?cè)谶@個(gè)點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行相關(guān)功能的開發(fā)，并試圖粘連住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的潛在客戶群。”項(xiàng)目創(chuàng)始人王雨豪介紹道。

名片碰碰并非王雨豪的首個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，作為一個(gè)沉浮近十年的創(chuàng)業(yè)老兵，他早年曾創(chuàng)立雷珂照明、雷珂生物等企業(yè)，也推出過即時(shí)客等微博產(chǎn)品，看其履歷，不禁讓人發(fā)出感嘆，創(chuàng)業(yè)也能成癮?

對(duì)此，王雨豪用自己的親身經(jīng)歷解釋道，“我畢業(yè)后去了諾基亞工作，之后也服務(wù)過另一家世界500強(qiáng)企業(yè)，但那時(shí)候的大企業(yè)工作經(jīng)歷讓我感覺較為壓抑，所以尋求自己創(chuàng)業(yè)，隨后便迷上了這種感覺。”

在創(chuàng)業(yè)初期，王自言犯了很多錯(cuò)誤，其中一個(gè)較為重大的便是在雇傭問題上。“對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，由于規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單，你所需的基層人才的學(xué)歷、素質(zhì)和起薪標(biāo)準(zhǔn)都無須訂得很高，在團(tuán)隊(duì)中，招聘的人只需要切實(shí)執(zhí)行你的要求即可，并不要求基層工作者把控和完善流程，而我早期用當(dāng)年在大企業(yè)工作時(shí)的思維習(xí)慣和選人標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)營創(chuàng)業(yè)企業(yè)，結(jié)果吃了很多虧。”王稱，“在初始這個(gè)階段，最好的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是一只獅子帶一群牛，獅子制定細(xì)致方案，以身作則沖鋒，牛切實(shí)落實(shí)，這就足夠了，不需要對(duì)流程和架構(gòu)過于苛求。”

“名片碰碰項(xiàng)目目前處于初步發(fā)展階段，希望盡快完善并增加在各個(gè)主流手機(jī)操作平臺(tái)上的切換功能和相關(guān)附加功能，達(dá)到百萬級(jí)用戶的規(guī)模。”王雨豪笑道。

本次獲得二等獎(jiǎng)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目雷珂生物滅蚊亦和王雨豪有關(guān)。項(xiàng)目實(shí)際負(fù)責(zé)人吳建成表示，“王雨豪是該項(xiàng)目早期創(chuàng)始人，目前項(xiàng)目營運(yùn)多年，算是一個(gè)較為成熟的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。”

滅蚊是個(gè)極為偏門、窄口的領(lǐng)域。該項(xiàng)目的靈感最初來源于一次去別墅游玩。早年戶外別墅蚊蟲較多，戶內(nèi)可以用傳統(tǒng)蚊香滅蚊，但戶外面積廣闊滅蟲相對(duì)困難。所以創(chuàng)業(yè)者就從這個(gè)需求切入，創(chuàng)立了雷珂生物，專注于戶外滅蚊市場。

在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，吳建成也走過了一些彎路。“以前我們對(duì)產(chǎn)品的理解是盡可能的功能豐富、高效，研發(fā)的一代二代產(chǎn)品也是朝這個(gè)方向走，但后來明白，顧客需要的是簡潔方便的操作，能夠讓顧客一個(gè)按鈕就能滅蚊的設(shè)計(jì)就不要用兩個(gè)按鈕，所以之后我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)軌跡也就變了，盡可能地往操作簡便化走。”

對(duì)于初期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目而言，只有滿足一小部分人的實(shí)際需求，企業(yè)才有機(jī)會(huì)獲得進(jìn)一步發(fā)展，乃至延伸到一大部分的人需求領(lǐng)域。“雷珂生物亦是如此，在經(jīng)歷戶外滅蚊的摸索后，我們現(xiàn)在試圖進(jìn)入更大的戶內(nèi)滅蚊市場。”吳建成稱。

此次三等獎(jiǎng)的獲得者之一朱春舫的秸稈固化成型推廣項(xiàng)目。

“長期以來，國內(nèi)農(nóng)村秋收以后會(huì)留下大量玉米秸桿、稻麥秸稈、大豆秸稈、棉花秸稈，還有樹枝等等，這些秸桿或燒或棄，既污染環(huán)境又堵塞河道發(fā)臭，事實(shí)上，秸桿作為生物能源，可以被高效利用，而秸稈固化成型燃料技術(shù)并不高深，已被普及。”朱春舫介紹道。

“對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，我們已經(jīng)投入了50萬，初步運(yùn)營后效果不錯(cuò)，但目前最大困難是如何說服當(dāng)?shù)剞r(nóng)民兄弟與廠家一起合作，把大量荒廢無用的秸桿從地方回收到加工站，至于秸桿煤的銷售，眼下我們和即將開工的徐州宜豐農(nóng)林生物質(zhì)環(huán)保熱電廠簽訂合同，每年向他們提供30萬噸秸稈煤，所以短期銷路并不成問題。” 朱春舫表示。

至于團(tuán)隊(duì)架構(gòu)問題，朱春舫表示，我們團(tuán)隊(duì)以中年人為主，在工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)研發(fā)上有足夠的底蘊(yùn)，眼下焦慮的是如果擴(kuò)大規(guī)模，繼續(xù)吸收什么樣的人才等問題。

對(duì)于上述三個(gè)獲獎(jiǎng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，眾評(píng)委一致認(rèn)為，具備較高的商業(yè)實(shí)踐性，極富融資前景。投資專家的諫言

此次創(chuàng)業(yè)大賽入圍者多數(shù)在商業(yè)計(jì)劃書最核心的三個(gè)環(huán)節(jié)—財(cái)務(wù)模型、市場競爭差異化分析、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上缺乏制勝的亮點(diǎn)，數(shù)位評(píng)委認(rèn)為，如果想獲得投資方青睞，拿到融資額度，未來的創(chuàng)業(yè)者需要在這部分繼續(xù)改進(jìn)。

在財(cái)務(wù)模型上，黃灌球點(diǎn)評(píng)道，絕大多數(shù)入圍者缺乏清晰的財(cái)務(wù)評(píng)估和基準(zhǔn)描述，尤其是并未在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上建立起一個(gè)可控可續(xù)的財(cái)務(wù)邏輯。

黃灌球強(qiáng)調(diào)，“初期的財(cái)務(wù)模型雖然隨著時(shí)間的發(fā)展，并不適用于日后企業(yè)發(fā)展，但是，如果創(chuàng)業(yè)者在制定商業(yè)計(jì)劃書時(shí)，無法給投資方一個(gè)帶有清晰發(fā)展軌跡的財(cái)務(wù)模型，這本身說明創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)初期發(fā)展的資金如何可控并沒有做足夠充分的調(diào)研和思考。”

對(duì)于這個(gè)環(huán)節(jié)，易觀資本副總裁李憲貴則更為直接地指出，投資方需要知曉創(chuàng)業(yè)者如何使用投資方的資金，如果初始財(cái)務(wù)模型只勾勒出現(xiàn)企業(yè)起步發(fā)展時(shí)的一些資金需要，而沒有勾勒出一條企業(yè)逐步發(fā)展所需資金的軌跡，投資方往往對(duì)這類商業(yè)計(jì)劃書難以產(chǎn)生信任感，同時(shí)，清晰的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也表明創(chuàng)業(yè)者對(duì)運(yùn)營企業(yè)的了解度，對(duì)成本的可控能力和對(duì)競爭對(duì)手的防范能力。

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“創(chuàng)業(yè)者要了解投資方大多是投行背景出生，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注度較高，一份有清晰軌跡的財(cái)務(wù)模型，尤其在資本回報(bào)率上的細(xì)致評(píng)估會(huì)讓投資方提高關(guān)注度。”黃灌球指出。

在差異化市場競爭分析上，多位評(píng)委認(rèn)為，大多數(shù)商業(yè)計(jì)劃書在描述行業(yè)競爭中過于泛泛，缺乏亮點(diǎn)，這也是創(chuàng)業(yè)者常犯的通病。

對(duì)此，李憲貴的觀點(diǎn)是，“創(chuàng)業(yè)者對(duì)于市場面的深刻判斷決定著投資方對(duì)項(xiàng)目可行性的評(píng)估，需要用簡潔明了的言語描述創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的競爭優(yōu)勢和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而不是一個(gè)面上的預(yù)估，在先行者和后來者之間，如何保持差異性競爭，這是投方最為關(guān)注的核心因子。”

拿熱門的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)舉例，在本次入圍的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書中，1/3以上是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，這里面，2/3聚焦于電子商務(wù)模式，其余被社交網(wǎng)站瓜分。

“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過10余年發(fā)展，是個(gè)高度競爭的領(lǐng)域，而此次提交的在其領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們普遍犯一個(gè)錯(cuò)誤即是，作為一個(gè)后入者，如何在這個(gè)日益殘酷的市場中立住腳，作為后來者模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢在哪?需要在計(jì)劃書里放大這個(gè)特質(zhì)讓投資方清楚地知道。此次入圍的許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的思維也局限在線上的操作，沒有把線下實(shí)體連接起來的具體操作草案，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)只是運(yùn)作的手段，目標(biāo)的實(shí)質(zhì)依然是線下實(shí)體間如何有效整合，并最終成為你的長期合作伙伴。” 黃灌球點(diǎn)評(píng)道。

在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上，商業(yè)計(jì)劃書中投資方對(duì)于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成需要一個(gè)較為直觀的認(rèn)可，主事者的資歷背景、獲得的成就，團(tuán)隊(duì)其他人員負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)、履歷，都需要有一個(gè)清晰的展示。

“在本次入圍計(jì)劃書中，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對(duì)這方面不夠重視，只是描述了下團(tuán)隊(duì)組成的基本架構(gòu)和各自簡單履歷，沒有給投資方一個(gè)清晰的團(tuán)隊(duì)用人理念。”李憲貴表示。

“團(tuán)隊(duì)架構(gòu)履歷表，是投方對(duì)于執(zhí)行者最為直觀的判斷，也是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行人是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)、能力去完成項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)評(píng)估方式，所以需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在商業(yè)計(jì)劃書中清晰地表明團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，并應(yīng)努力向投資方證明這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目只有該創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)能做到，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這種舍我其誰的氣場也是投資方最愿意看到的，而不是單純寫的履歷和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)介紹。”黃灌球表示，“如果創(chuàng)業(yè)者表示已把自己全身家當(dāng)搭進(jìn)公司，這是我們投資者最喜歡的類型，這種舉措意味著創(chuàng)業(yè)者并不看錢，兩眼只盯著事業(yè)目標(biāo)和更大的成功，對(duì)于這類人，天生具有成為企業(yè)家的潛質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)要注意什么?

除了商業(yè)計(jì)劃書外，創(chuàng)業(yè)過程本身要注意什么?

“一，產(chǎn)權(quán)清晰，明確團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中主事者的地位與權(quán)利;二，在產(chǎn)品領(lǐng)域，專注局部領(lǐng)域，先做細(xì)、做深;三，激勵(lì)高管，不吝嗇資金投入;四，足夠了解市場運(yùn)營，控制好燒錢的節(jié)奏。”從業(yè)多年的黃灌球這樣描述道。對(duì)于第一點(diǎn)，他指出，如今創(chuàng)業(yè)主流是志同道合的朋友組團(tuán)創(chuàng)業(yè)，但這之中，必須明確誰是拍板者，誰來決定最后如何做，初期團(tuán)隊(duì)可以通過初始的股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰產(chǎn)權(quán)問題，避免主副不清。“在這個(gè)過程中，最忌諱朋友間的謙讓與含蓄，導(dǎo)致主事者的地位不夠明確，在決策過程中出現(xiàn)反復(fù)，最后引發(fā)團(tuán)隊(duì)決策危機(jī)。”

事實(shí)上回看這些年的創(chuàng)業(yè)浪潮，在創(chuàng)業(yè)過程中，也通常出現(xiàn)兩種團(tuán)隊(duì)架構(gòu)模式，一種是工程師團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，大家獨(dú)立出來做一個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)，由于是一群工程師的隊(duì)伍，文化、理念、團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式較為統(tǒng)一，即使遇到逆境，內(nèi)訌的機(jī)會(huì)也較少，但這樣的團(tuán)隊(duì)在初期也會(huì)經(jīng)常遇上銷售、運(yùn)營環(huán)節(jié)缺少人才的問題;另一種則是小而全的團(tuán)隊(duì)模式，在初期發(fā)展中涉及到銷售、管理、財(cái)務(wù)等方面時(shí)，就吸收配備了能人干將，成為一個(gè)較為完善的企業(yè)治理架構(gòu)，但風(fēng)險(xiǎn)是，在外部環(huán)境惡劣時(shí)，這種小而全的架構(gòu)內(nèi)訌風(fēng)險(xiǎn)較大。

對(duì)于前述兩種情況，李憲貴分別建議道，針對(duì)同類群體如工程師背景的項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)者，一般問題常出現(xiàn)在初始運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和作為第二梯隊(duì)補(bǔ)充進(jìn)來核心人才之間的矛盾，這需要確立合適的股權(quán)激勵(lì)方案來協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，保持初始運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)性，給予少部分股權(quán)于第二梯隊(duì)核心人才是較為通用的做法。

針對(duì)初始便小而全的團(tuán)隊(duì)模式，倘若出現(xiàn)內(nèi)部溝通矛盾，主事者須迅速更新協(xié)商機(jī)制，確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來解決內(nèi)部意見分歧，并明確提出一個(gè)優(yōu)先級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略，大家需圍繞該優(yōu)先級(jí)進(jìn)行資源配備和任務(wù)分配。

刨除團(tuán)隊(duì)架構(gòu)外，在產(chǎn)品領(lǐng)域，初始數(shù)年必須專業(yè)和精耕。“早十年前，大家喜歡多元化，創(chuàng)業(yè)路子較為野，很多創(chuàng)業(yè)者甚至同時(shí)開展數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)，哪里有錢賺就去做哪里，但如今時(shí)代不同了，在市場過剩競爭的環(huán)境下，初始多元化的方式活下來的幾率遠(yuǎn)不如聚焦于細(xì)分行業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式。”黃灌球指出。

對(duì)于黃灌球的觀點(diǎn)，李憲貴進(jìn)一步闡述道，“這些年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展中可以清晰體現(xiàn)這種聚焦邏輯，要做平臺(tái)式的服務(wù)首先就需要局部領(lǐng)域的專業(yè)和通透感，這才能吸引住喜新厭舊的消費(fèi)者，核心產(chǎn)品的創(chuàng)新頻率不夠快，黏住客戶的方式不夠細(xì)致，企業(yè)是無法生存下來的。”

對(duì)于第三點(diǎn)，激勵(lì)高管，黃灌球明確指出，“創(chuàng)業(yè)初期事業(yè)感和成就感占據(jù)理性的上風(fēng)位，對(duì)事業(yè)的激情是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心動(dòng)力，但是隨著形勢發(fā)展，其余高管未必會(huì)像初始團(tuán)隊(duì)那樣持續(xù)保證身心的高度投入，所以需要有充足的激勵(lì)機(jī)制鼓舞核心高管，凝聚團(tuán)隊(duì)士氣，在這方面，主事者不可過于吝嗇，該獎(jiǎng)勵(lì)的錢不要手軟。當(dāng)然，也必須看清這幾個(gè)核心高管管理業(yè)務(wù)的能力和水準(zhǔn)確實(shí)有花錢的必要。”

而對(duì)于第四點(diǎn)控制好運(yùn)營節(jié)奏和燒錢方式，常年浸潤于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的李憲貴則深有體會(huì)。“絕大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現(xiàn)問題，都是在市場運(yùn)營中分析出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致本該用在刀刃上的資金卻花在他處，最終拖垮創(chuàng)業(yè)。事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)硬件轉(zhuǎn)型軟件、服務(wù)的鏈條變化中，企業(yè)并沒有一個(gè)固定的轉(zhuǎn)變邏輯，主要是看創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目核心的受眾群體是誰，你的產(chǎn)品功能、服務(wù)為你所對(duì)準(zhǔn)的目標(biāo)群體是否對(duì)接順暢，然后在產(chǎn)品研發(fā)營運(yùn)過程中，對(duì)于成本鏈條的控制是否合理。” 李憲貴表示。

對(duì)于李憲貴的觀點(diǎn)，黃灌球表示認(rèn)可，他進(jìn)一步指出，團(tuán)購網(wǎng)站的跑馬圈地已成為血的教訓(xùn)。“當(dāng)企業(yè)無法掌控自己資金的明確用途，運(yùn)營節(jié)奏在不斷擴(kuò)張中失衡時(shí)，也是企業(yè)面臨危機(jī)最嚴(yán)重之時(shí)。”