拿什么拯救你 “三不”員工

不主動(dòng)的Vicky

Vicky 是個(gè)海歸，她在國外念了一所不錯(cuò)的大學(xué)，主修人力資源。家里花了不少錢，本以為靠這張拿得出手的文憑，回國后能輕松地找到一份工作，沒想到真正回來后，卻四處碰壁。祖國的形勢變了，她發(fā)現(xiàn)“海歸”已經(jīng)不是市場上的新鮮品種，相反，有些公司還會(huì)以缺乏本土經(jīng)驗(yàn)為理由拒絕她的求職書。這讓她一下子犯了難，于是又是托關(guān)系，又是降低要求，好不容易進(jìn)了一家大企業(yè)，結(jié)果新問題馬上又顯現(xiàn)出來——無所適從。

由于是新人，Vicky 完全不知道自己可以干些什么，只等待上級(jí)攤派任務(wù)。而由于對操作流程不熟悉，她又擔(dān)心一主動(dòng)做錯(cuò)了事情，因此只有被動(dòng)地等待。半年過去了，她感覺自己還是個(gè)新人。

Control ：培訓(xùn)+ 區(qū)別考評制度

另外，一個(gè)缺乏活力的競爭機(jī)制，或許是讓消極作風(fēng)得以延續(xù)的溫床。我們不妨來看看杰克·韋爾奇的做法：經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績把自己的員工劃分為三個(gè)類型：最好的20%、中間的70% 以及最差的10%，即20-70-10。

20% 的優(yōu)秀員工應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這包括物質(zhì)的，比如獎(jiǎng)金、期權(quán)，也包括精神的，像表揚(yáng)和肯定。他們是公司最得力的干將，理應(yīng)得到相應(yīng)的待遇。

70%中間的70% 是團(tuán)隊(duì)中人數(shù)最多的群體，因此調(diào)動(dòng)他們的積極性是管理者的主要挑戰(zhàn)，應(yīng)采取不同的管理方式，例如，培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。要不斷地接納、認(rèn)可和激勵(lì)他們。

10%而考評最差的10%，他們要么知恥后勇，要么自主選擇離開，考評的結(jié)果客觀地說明了問題，沒有人愿意待在不被人認(rèn)可的環(huán)境中。

首先，你不要試圖去抗拒消極思想模式，相反，你要讓它改道。然后再一步一步來：

1把消極思想圖像化 把腦海中的小聲音轉(zhuǎn)換成相關(guān)的圖像。比如，如果你想的是“我是個(gè)傻瓜”，那就想象自己戴著頂小丑帽，穿得非?？尚?，像個(gè)傻瓜般跳來跳去。

2選擇一種替代想法 現(xiàn)在，決定用哪種想法來替代那個(gè)消極想法。如果你一直在想：“我是個(gè)傻瓜”，也許你會(huì)用“我是個(gè)天才”來替代。選一種能破除原有消極想法造成的影響的新想法。

3把積極思想圖像化 現(xiàn)在重復(fù)第一步的過程，用積極思想建立一個(gè)新的思維場景。就“我是個(gè)天才”這個(gè)例子而言，你可能會(huì)想象自己傲視群雄，像超人那樣雙手叉腰站著。你看見自己正在大喊：“我是個(gè)天——才!”

4在心里把兩幅圖像相關(guān)聯(lián) 現(xiàn)在，在心里把第一步和第三步想好的場景關(guān)聯(lián)起來。這種技巧常用在諸如連鎖記憶和定位記憶之類的記憶法中。你要把第一個(gè)場景變成第二個(gè)。一旦你把整個(gè)場景都想好了，就再快速地演練幾遍。

5在工作中測試 現(xiàn)在，你得測試一下這種思維轉(zhuǎn)換，看是否生效。當(dāng)原來的消極念頭涌現(xiàn)出來，頭腦就會(huì)自動(dòng)把它變成積極場景。當(dāng)你倦怠，不想工作時(shí)，消極的念頭一閃，你就應(yīng)該能迅速想起積極的念頭。一切順利的話，你將積極得可怕^_^

不拒絕的小張

小張是一家廣告公司的設(shè)計(jì)師，在辦公室里他的人緣好極了，人人都愛和他相處，這不光是因?yàn)樗磻?yīng)快、幽默感強(qiáng)，還因?yàn)樗苌倬芙^別人的請求。

別人忙不完的工作，有求于他，他都伸手幫忙，領(lǐng)導(dǎo)看他能干，每次開會(huì)也都把最艱苦的任務(wù)交給他，因此自然而然地多做了好多工作。他想，都是為團(tuán)隊(duì)出力，不需要計(jì)較這么多，組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)固然需要分工明確，但終歸還是存在很多灰色地帶，很難說清是不是自己應(yīng)該做的。而且最重要的，是他根本就不會(huì)拒絕別人，還沒開口，心里就已經(jīng)很難過了。

由于總是幫忙，小張來不及仔細(xì)推敲自己的文案，他有時(shí)心情非常沮喪，因?yàn)樗庾R(shí)到自己做了太多對工作沒有意義的事情。但他又不知如何調(diào)整，他明白“老好人”總有崩潰的一天，有求必應(yīng)，終會(huì)“應(yīng)”不過來，積勞成疾，到最后住進(jìn)醫(yī)院。

也許到那天自己才能和別人說一聲“No”，他真的害怕。

Control ：你的“好心”名叫取悅癥

首先要明白，凡事不懂拒絕是性格特點(diǎn)，還是一種病。現(xiàn)在，你應(yīng)該知道結(jié)論了，這是一種病，叫取悅癥。

“好人”為什么是種病?因?yàn)檫@種行為模式帶有強(qiáng)迫性甚至成癮。作為一個(gè)“好人”，你會(huì)感到你被取悅他人的需求控制了，你對他人的認(rèn)可上癮了。與此同時(shí)，你還會(huì)感到你無法控制這些需求給你的生活造成的緊張和壓力。

你的“好”來自于畏懼。畏懼拒絕，畏懼拋棄，畏懼沖突或?qū)?，畏懼批評，畏懼孤獨(dú)，畏懼憤怒。你堅(jiān)信只要當(dāng)好人，總是替別人著想，你就能避免這些消極情感。

職場“好人”代價(jià)太高

1當(dāng)你要滿足幾個(gè)人的需求時(shí)，你會(huì)感到分身乏術(shù)，并且害怕遭到否定。這種害怕能讓你動(dòng)彈不得，不知所措：你該滿足誰呢?

2由于極力避免和別人發(fā)生不快，所以你也會(huì)避免批評別人，以免被別人批評。為了避免對抗，人們太容易采取阻力最小的途徑了。

Shift ：學(xué)習(xí)拒絕別人

你的行為模式要有些改變，建立兩個(gè)非常重要的習(xí)慣。

1學(xué)會(huì)提前做計(jì)劃。人只有在不知道自己要做什么時(shí)，才會(huì)不斷施行別人的想法。

2做時(shí)間管理的輔導(dǎo)。比如在兩個(gè)月內(nèi)設(shè)定每周、每日的目標(biāo)，檢驗(yàn)自己到底分配了多少時(shí)間在高回報(bào)任務(wù)上。由于你的意志力薄弱，你可以找來自己的領(lǐng)導(dǎo)和自己一同檢驗(yàn)，你不能對事情空有一個(gè)概念，要嘗試列出下一步行動(dòng)的具體方式。

下面就要講講拒絕別人要求的具體方式了，總的來說，這沒什么好怕，因?yàn)檫@是一項(xiàng)技術(shù)活，掌握要領(lǐng)你就可以擺脫“好人”形象。

1有理由的拒絕。當(dāng)上司把大量工作交給你，使你不勝負(fù)荷時(shí)——你可以請求上司幫你定出先后次序：“我有5 個(gè)大型計(jì)劃、10 個(gè)小項(xiàng)目，我應(yīng)先處理什么呢?”讓上司懂得體會(huì)你的認(rèn)真謹(jǐn)慎，他自然會(huì)把一些細(xì)枝末節(jié)的工作交給別人處理。

2有代替的拒絕。不去做當(dāng)下對方請求你的事情，但提出另外一件相對好實(shí)現(xiàn)的事情來幫助對方，這樣對方也會(huì)感激你的作為。[!--empirenews.page--]

3有出路的拒絕。拒絕的同時(shí)，如果能提供其他的方法，幫他想出另外一條出路，實(shí)際上還是幫了對方的忙。

4有幫助的拒絕。也就是說你雖然拒絕了，但卻在其他方面提供給他一些幫助，這是一種慈悲而有智能的拒絕。

不負(fù)責(zé)的老劉

漢哲管理咨詢的李方博士講到他從前遇到過的一個(gè)案例，他去一家工廠做培訓(xùn)，老劉是那家工廠中負(fù)責(zé)設(shè)備部門的經(jīng)理，李方同他聊起了責(zé)任感。老劉夸夸其談，絲毫不懼眼前這個(gè)管理專家。

可待他說完，李方話鋒一轉(zhuǎn)，說昨夜設(shè)備出了問題，生產(chǎn)間工人非常著急，怎么沒見你及時(shí)維修?老劉臉色一沉，說，那時(shí)候已經(jīng)下班了，自己正在睡覺。

李方博士直言不諱地說道，此種做法是極其不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。老劉很不服氣，覺得上班之外的時(shí)間自己有權(quán)支配，怎么能叫不負(fù)責(zé)?李方解釋說，在這個(gè)職位，責(zé)任就意味著兩層含義：其一，設(shè)備出問題，要第一時(shí)間趕到，更何況自己還身在工廠。

其二，也就是更高層面的責(zé)任，當(dāng)設(shè)備沒出問題的時(shí)候，要定期地巡查、檢驗(yàn)。對老劉來講，有沒有責(zé)任，只需要看這兩方面的落實(shí)狀況，說得再好也不能加分。

Control ：人治、法治or 文化治

企業(yè)對員工的領(lǐng)導(dǎo)和約束方式有很多種，初創(chuàng)型企業(yè)主要依靠人治，關(guān)鍵人物起作用。成長型的企業(yè)依靠制度多一些，靠具體的法規(guī)限制和規(guī)定員工的行為，而成熟型的企業(yè)靠的則是文化，靠企業(yè)內(nèi)的氛圍帶動(dòng)員工。這三種方式孰優(yōu)孰劣，差別明顯，毫無疑問，從文化入手是企業(yè)增強(qiáng)員工責(zé)任感的最好方式。那么，如何用文化影響員工?愿景、使命、核心價(jià)值觀，這些是企業(yè)文化的構(gòu)成。

1非凡的使命。了解自己的工作對企業(yè)、對別人意味著什么，這無比重要。老劉的工作出現(xiàn)偏差，則可能影響整個(gè)工廠的完工進(jìn)度，甚至還會(huì)引發(fā)事故。當(dāng)提前假想出這些潛在的危險(xiǎn)，他大概就不會(huì)在出狀況時(shí)睡得那么安心了。不過使命并不一定只關(guān)注現(xiàn)實(shí)問題，也可以帶有理想主義和浪漫的色彩。這樣員工會(huì)更加自發(fā)地參與到其中來，他知道自己在做一件多么意義重大的事情。比如電子類的企業(yè)，以改變世界為使命，則可能成長為蘋果、任天堂一樣的公司，隨時(shí)引發(fā)潮流變革。杰克·韋爾奇說，有效的使命需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。稍稍的冒險(xiǎn)和理想，會(huì)讓員工意識(shí)到自己正在改變著什么，影響著什么。

2共同創(chuàng)造的價(jià)值觀。讓員工深入企業(yè)，最好的入口是使他認(rèn)同這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。價(jià)值觀需要在反復(fù)的實(shí)踐過程中形成。它需要大家的集體討論，這是一個(gè)相互間反復(fù)切之磋之的產(chǎn)物。

當(dāng)員工體會(huì)到，在價(jià)值觀的問題上，他也獲得了尊重，在創(chuàng)造著企業(yè)氛圍，他自然就更看重自己這份責(zé)任。

3自上而下的文化傳達(dá)。有力地形成一種文化氛圍，就要仰仗核心團(tuán)隊(duì)的建立。俗話說得好，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工。

Shift ：具體而栩栩如生的規(guī)定

含混不清的規(guī)定沒有意義和價(jià)值，只會(huì)留下無數(shù)的灰色空間，用來鉆空子。責(zé)任的養(yǎng)成是一種習(xí)慣，所以就從最細(xì)致也最生動(dòng)的規(guī)定開始。來看看第一銀行是如何在細(xì)節(jié)上展開自己“將心比心、竭誠為顧客服務(wù)”的口號(hào)的。(摘錄)

1對待客戶要友善、公平。建立偉大的客戶關(guān)系需要時(shí)間。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價(jià)去追求短期利益的最大化。

2不斷尋求各種方法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。

3每天都要同顧客進(jìn)行交流，讓顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。

4不要忘記說“謝謝”。在溝通的最后，也要留給顧客良好的感覺。