看谷歌是如何練就最佳雇主的

谷歌如何打造最佳雇主金字招牌：幸?？克阌?/p>

在幾年以前，谷歌的人力資源部門就已經(jīng)注意到了一個問題：許多女性員工正在離開這家公司。跟大多數(shù)硅谷軟件公司一樣，谷歌的大部分員工都是男性，公司高管長久以來一直都在將提高女性員工人數(shù)作為優(yōu)先任務(wù)。但是，女性員工正在離開谷歌的事實并不只是一個性別平等的問題——而且還對這家公司的盈利造成了影響。與經(jīng)濟中大多數(shù)部門中不一樣的是，一流科技員工的市場已經(jīng)被拉長到非常薄弱的程度。谷歌正在與蘋果、Facebook、亞馬遜、微軟及其他大量創(chuàng)業(yè)公司就聘用員工的問題展開競爭，因此每名員工的離去都會觸發(fā)代價高昂的、曠日持久的招聘程序。

然后就是員工幸福度的問題。對于在山景城以外工作的人來說，谷歌對其員工幸福的監(jiān)控程度看起來是荒謬的。女性離職率表明，這家公司的“幸福機器”可能出了一些問題。而如果有任何跡象表明谷歌員工的幸福度正在下降，那么找出為何需要以及如何解決這個問題就是谷歌人力資源部門的任務(wù)。

谷歌將其人力資源部門稱為“People Operations”，但這家公司中的大多數(shù)員工都會將其簡稱為“POPS”。這個部門的負責人是拉茲洛·布克(Laszlo Bock)，他現(xiàn)年40歲，是一個衣著整齊、說話溫和的人，在六年以前加入谷歌。布克表示，當POPS部門審視谷歌的女性員工問題時，該部門發(fā)現(xiàn)這是一個“新媽媽”的問題：與谷歌的平均離職率相比，最近剛剛生過孩子的女性員工的離職率要高出一倍。就目前而言，谷歌提供符合行業(yè)標準的產(chǎn)假計劃。在一名女性員工生育以后，她將獲得12個星期的帶薪假期。對加利福尼亞州辦公室其他所有新做父母的員工來說，該公司提供七個星期的帶薪假期，該州以外的員工則不適用這一產(chǎn)假計劃。

因此，在2007年布克改變了計劃。現(xiàn)在，新媽媽將獲得五個月的帶薪假期，這一期間她們將獲得全額工資和福利。而且，新媽媽還可以按照自己的意愿任意分割產(chǎn)假，包括在預(yù)產(chǎn)期以前休一部分假期。如果新媽媽喜歡的話，那么可以在生育以后休假兩個月，然后回到公司工作一段時間，然后在孩子長大時再休剩下的假期。此外，谷歌還開始為全球所有員工提供七個星期的新父母產(chǎn)假。

谷歌慷慨的產(chǎn)假計劃很可能不會讓人感到驚訝，這家公司大出風(fēng)頭的各種額外津貼——免費的美食、現(xiàn)場洗衣店、配備WiFi無線功能的通勤班車——在企業(yè)界中都是傳奇性的，而且已經(jīng)推動了一種文化的產(chǎn)生，那就是科技公司員工的奢侈要求正在日益增長。本周，谷歌連續(xù)第四年被《財富》雜志選為最適合工作的公司;微軟排名第75，蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進入名單。

有些時候，谷歌的慷慨贈與聽起來有些過分——從盈利的角度來看超群但卻浪費。舉例來說，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項以前從未對外宣布過的谷歌額外津貼——當一名員工身故以后，這家公司會在隨后十年時間里向其配偶或家庭伴侶支付相當于這名員工薪水的一半。但是，就此作出結(jié)論稱谷歌發(fā)放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯了。POPS部門會嚴格監(jiān)控員工如何對福利作出回應(yīng)的一系列數(shù)據(jù)，很少會白白扔錢。舉例來說，五個月的產(chǎn)假對這家公司來說就是一種“勝利者”的計劃;在推出這項計劃以后，谷歌新媽媽的離職率已經(jīng)下降至這家公司的平均水平。“(新媽媽的)離職率降低了50%——這是非常大的降幅。”布克說道。此外，員工幸福度——根據(jù)每年一度的員工滿意度調(diào)查“Googlegeist Survey”——也有所上升。對這家公司來說最好的事情是，新的離職政策具有成本效益。布克表示，如果考慮到這樣做可以節(jié)省招聘成本的因素，那么給新媽媽放五個月的產(chǎn)假并不會讓谷歌花很多錢。

產(chǎn)假的改變是一個例子，表明POPS部門是如何幫助谷歌成為美國最好雇主的。在布克的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌人力資源部門的運作方式更像是嚴格的科學(xué)實驗室，而不是大多數(shù)人想起人力資源部門時所會想象到的那種令人討厭的“門廳監(jiān)控者”。POPS部門的核心是一項復(fù)雜的員工數(shù)據(jù)追蹤計劃，此舉是為了對谷歌員工生活的每個方面都帶來經(jīng)驗主義的確定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且還有聽起來并不重要的細節(jié)，如最理想的自助餐廳桌子尺寸和形狀，以及最理想的午餐隊列長度等。

在過去兩年時間里，谷歌甚至還已經(jīng)聘用了社會科學(xué)家來對這家公司進行研究。這些科學(xué)家——他們是所謂“PiLab”(People & Innovation Lab的簡稱，即人力和創(chuàng)新實驗室)團隊的一部分——進行了數(shù)十項有關(guān)員工的實驗，目的是回答有關(guān)管理大型公司最好方式的問題。公司應(yīng)以怎樣的頻率提醒員工向其401(k)計劃捐款，以及應(yīng)該使用什么樣的語調(diào)?成功的中層經(jīng)理人是否擁有共同的特定技能，以及公司是否能教會那些不夠成功的經(jīng)理人同樣的技能?甚至是，經(jīng)理人是否很重要——是否能在沒有經(jīng)理人的情況下組織一家公司?再舉例來說，如果想要給某人提薪，那么應(yīng)該怎樣做才能使其幸福度最大化?是應(yīng)該向其提供現(xiàn)金獎金，還是股票?是提高薪水，還是更多的休假時間?

谷歌人力資源的某些經(jīng)驗教訓(xùn)并不適用于其他公司。在谷歌的大多數(shù)歷史上，這家搜索巨頭一直都具備超高的盈利能力，因此該公司的許多問題都是非典型的。也就是說，谷歌有能力采取最好的措施來向其員工提供更多補貼，而不是通過某種“理想的”方式來進行裁員。不過，POPS部門所發(fā)現(xiàn)的一些東西——比如說如何培訓(xùn)更好的經(jīng)理人以及如何改良面試程序等——則將適用于其他大多數(shù)公司。在許多科技行業(yè)巨頭——其中很多人都具備很高的盈利能力，也面臨著像谷歌那樣的問題——中，只有這家搜索巨頭正試圖以科學(xué)的方式來對有關(guān)人力資源的問題做出解答。“我們每天都會做出數(shù)以千計的人員相關(guān)決定——我們應(yīng)該聘用哪些人員，應(yīng)該給他們什么樣的薪水，應(yīng)該提升哪些員工，應(yīng)該讓哪些人離職。”普拉薩德·塞提(Prasad Setty)說道，他是POPS部門旗下“人員分析”(people analytics)團隊的負責人。“我們正試圖做的事情是，在人員決策方面采取與工程決策相同的嚴格標準。我們的使命是讓所有人員決策都有數(shù)據(jù)支持。”

在人力資源方面采取嚴格標準來自于谷歌更廣泛的企業(yè)文化。谷歌的大多數(shù)員工都是工程師，他們要求數(shù)據(jù)支持來改變自己的行動方式。最早的例子之一是POPS部門為精簡谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應(yīng)聘者接受許多面試。“我們的直覺是，員工對谷歌來說代表著一切，因此這家公司中的所有人都應(yīng)可以面試一名應(yīng)聘者。”布克說道。

人力資源部門員工則對這種方法持懷疑態(tài)度;面試程序不僅會導(dǎo)致招聘流程放緩，而且還會損害谷歌在潛在應(yīng)聘者中的聲譽。因此，現(xiàn)任谷歌人事部門主管的托德·卡萊爾(Todd Carlisle)在當時進行了一項研究，目的是查明一名應(yīng)聘者應(yīng)接受多少次面試。他對谷歌的數(shù)十種聘用決策進行了分析，追蹤面試官在對一名應(yīng)聘者進行面試后對其給出的評分。在對數(shù)據(jù)進行仔細研究后，卡萊爾發(fā)現(xiàn)最佳的“面試率”——也就是應(yīng)聘者的平均得分聚合為最終評分以后的面試次數(shù)——為四次。“在經(jīng)過四次面試你以后，”卡萊爾說道。“就會出現(xiàn)收益遞減的效果。”在他提出這些數(shù)據(jù)以后，谷歌的工程師“大軍”被說服了。采訪次數(shù)減少，谷歌的聘用流程因此加快。

谷歌的人力資源部門已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多諸如此類的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現(xiàn)是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)原本的假設(shè)，那就是你能運營一家沒人是其他人上司的公司。POPS部門作出這種結(jié)論的基礎(chǔ)是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調(diào)查中所得到的評分，將經(jīng)理人的下屬及上司對其工作的想法考慮在內(nèi)。當分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進行對比時，他們會發(fā)現(xiàn)一種明顯的差別——最好的經(jīng)理人的離職率較低(這意味著離開自己團隊的員工人數(shù)較少)，而且這些經(jīng)理人的團隊從許多標準來看都擁有高得多的生產(chǎn)力。

“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特(Dilbert)漫畫會對他們的工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗·科索斯基(Jennifer Kurkoski)說道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結(jié)果來讓表現(xiàn)不好的經(jīng)理人變得更好。在對成功經(jīng)理人從其團隊那里得到的反饋信息進行提煉后，研究者將其總結(jié)為八個重點句。這些重點句聽起來明顯且過于含糊——“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”，“好的交流者”，“不要微觀管理”，諸如此類——但這些重點句行得通：當POPS部門在整個組織內(nèi)部散播這些事實，并對作為目標的不成功經(jīng)理人進行輔導(dǎo)以后，他們發(fā)現(xiàn)這家公司的管理隊伍得到了改善。其結(jié)果是，谷歌經(jīng)理人的整體回饋評分自2009年以來每年都有所改善。

POPS部門所發(fā)現(xiàn)的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢。在2010年中，受經(jīng)濟衰退以及來自于其他公司(尤其是Facebook)的競爭增強的影響，時任谷歌首席執(zhí)行官的埃里克·施密特(Eric Schmidt)決定給所有谷歌員工提高薪水;而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門的職責。這個部門進行了一項“聯(lián)合調(diào)查”，要求員工在多項薪酬計劃中選擇最好的。舉例來說，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎金?

“我們發(fā)現(xiàn)，他們最看重的是基本薪水。”塞提說道。“當我們提供某種水平的獎金時，他們會把一美元當做一美元;但如果你給他們提高基本工資，那么他們會把一美元當做一美元以上，原因是其具有長期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當時感到萬分高興——許多人都說，谷歌宣布的這一消息是他們在這家公司中供職以來最開心的時刻，Googlegeist數(shù)據(jù)也顯示那一年的谷歌員工滿意度直線上升。與此同時，谷歌員工轉(zhuǎn)投其他公司的離職率也有所下降。

POPS部門還發(fā)現(xiàn)了其他一些不那么重要的事實：為了推進員工向其401(k)計劃捐款，POPS部門發(fā)現(xiàn)，向員工發(fā)出許多提醒是最好的;此外，如果在提醒中建議采取“進取型的”儲蓄目標，那么會是更好的舉措。如果請求一名員工向其退休計劃貢獻8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會傾向于貢獻更多——即使他負擔不起8000美元，還是會比在谷歌建議其貢獻2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問題，研究人員發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊列長度應(yīng)該是三到四分鐘——這一時間長度足夠短，能讓人們不會浪費時間;同時又足夠長，能讓他們結(jié)識新朋友。桌子應(yīng)該夠長，因此彼此之間原本互不相識的員工會被迫聊天。在進行一次實驗以后，谷歌發(fā)現(xiàn)在自助餐廳中將8英尺的盤子與12英尺的盤子放在一起，能鼓勵員工吃更健康的食品。