反駁：華為如何不覺(jué)“創(chuàng)新者的窘境”？

上周，中歐國(guó)際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)教授李善友在華為任正非的新春講話 之后，發(fā)表了題為《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺(jué)》的評(píng)論文章，在該文中李善友直言：

華為是我最尊敬的中國(guó)企業(yè)之一，任總也是我極為崇拜的教父級(jí)企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個(gè)不好的預(yù)感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說(shuō)的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺(jué)地走向“必然死亡”。

而在本文作者，云印科技創(chuàng)始人張軍看來(lái)“這是明顯的斷章取義，也是對(duì)華為的嚴(yán)重低估。” 他的反駁理由有三：

一、是不是所有的大企業(yè)都必然死亡?華為從來(lái)不認(rèn)可唯技術(shù)領(lǐng)先，任正非一直強(qiáng)調(diào)技術(shù)商業(yè)化;

二、是不是良好的管理必然帶來(lái)失敗?

三、企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)：是價(jià)值觀、文化、組織、人才和管理

具體張軍如何一一辯駁，且看下文：

互聯(lián)網(wǎng)思維和顛覆式創(chuàng)新的熱論在2013年歲末隨著雷軍和董明珠的打賭達(dá)到了高峰，之后華為任總的新春講話曝光，引起大家的諸多討論。

過(guò)去很多年，任總的講話如同行業(yè)的明燈，傳遞出華為的企業(yè)價(jià)值，經(jīng)久不衰，也讓各行各業(yè)的朋友們當(dāng)做教科書(shū)般的學(xué)習(xí);印象中，今年曝光的講話中任總第一次正面觸及互聯(lián)網(wǎng)，談到了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)以及華為的應(yīng)對(duì)之策。

不過(guò)，不出所料，如同互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)兩大陣營(yíng)持續(xù)的對(duì)峙，這次講話引發(fā)了很多爭(zhēng)議，歷史上第一次這般唱衰華為，其中尤以李善友老師那句說(shuō)，“華為身處創(chuàng)新者的窘境，而渾然不覺(jué)”的中歐講話為甚。

善友老師既有創(chuàng)業(yè)做企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也有足夠的理論高度，值得尊敬;但對(duì)通信和終端行業(yè)，以及華為的發(fā)展變革歷史不夠了解，以至于過(guò)多的斷章取義和主觀武斷造成很多誤判。

我也一直在思考和從事傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的業(yè)務(wù)方向，有些心得和認(rèn)識(shí)，和大家做些探討。

一、是不是所有的大企業(yè)都必然死亡?華為從來(lái)不認(rèn)可唯技術(shù)領(lǐng)先，任正非一直強(qiáng)調(diào)技術(shù)商業(yè)化。

面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我想所有人的答案都是否定的，每個(gè)企業(yè)都在長(zhǎng)大過(guò)程中，如果長(zhǎng)大就意味著死亡，那所有企業(yè)都沒(méi)有必要長(zhǎng)大，Google大不大、Amazon大不大、騰訊大不大，但依然活躍在科技創(chuàng)新的最前沿，即使巨大的IBM、Cisco，相信誰(shuí)也不能下正在死亡道路的判斷。大企業(yè)死亡的真正原因是因?yàn)?ldquo;懈怠保守”，不能適應(yīng)和擁抱變化，進(jìn)行自我革命。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》開(kāi)篇中以硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)的發(fā)展為例，描述了延續(xù)性創(chuàng)新(包括漸進(jìn)式和突破性)和破壞式(顛覆式)創(chuàng)新兩種模式，指出破壞式創(chuàng)新通過(guò)為用戶提供低價(jià)的、性能較差的、更能滿足用戶需求的(而不是技術(shù)過(guò)度)、簡(jiǎn)單便捷的服務(wù)和產(chǎn)品、甚至破壞式的商業(yè)模式而獲得成功，同時(shí)克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》中也從產(chǎn)品、組織、戰(zhàn)略、人才、競(jìng)爭(zhēng)等多個(gè)維度給出了創(chuàng)新者的應(yīng)對(duì)措施，使自己成為破壞者而不是被破壞者。

善友老師文中說(shuō)：

“任總認(rèn)為特斯拉對(duì)寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆;任總將顛覆性創(chuàng)新誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實(shí)驗(yàn)室里研究出來(lái)的技術(shù)突破;任總提倡的是跟隨戰(zhàn)略”。

這是明顯的斷章取義，也是對(duì)華為的嚴(yán)重低估。

華為從來(lái)不認(rèn)可唯技術(shù)領(lǐng)先，任總一直強(qiáng)調(diào)技術(shù)商業(yè)化，在管理改進(jìn)中也不追求跨越式的，“領(lǐng)先三步是先烈”;同時(shí)，在華為發(fā)展歷史上，有很多顛覆式創(chuàng)新的例子：當(dāng)進(jìn)入無(wú)線通訊市場(chǎng)時(shí)，GSM勢(shì)頭正猛，愛(ài)立信、朗訊、西門子、諾基亞瓜分全球市場(chǎng)份額，華為選擇從3G產(chǎn)品切入，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，長(zhǎng)期重金戰(zhàn)略投入，不計(jì)較短期收益，戰(zhàn)略虧損幾十億后終于迎來(lái)阿聯(lián)酋電信、Vodafone的市場(chǎng)突破，繼而全球開(kāi)花，時(shí)至今日在全球無(wú)線市場(chǎng)與愛(ài)立信攜手遙遙領(lǐng)先。

在LTE時(shí)代也占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì);在終端領(lǐng)域，04年華為從競(jìng)爭(zhēng)需求出發(fā)，切入PHS手機(jī)市場(chǎng)，繼而選擇了CDMA手機(jī)和無(wú)線固定終端作為戰(zhàn)略方向，避開(kāi)GSM強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)格局，同時(shí)革命性的創(chuàng)新了無(wú)線數(shù)據(jù)卡的細(xì)分市場(chǎng)，顛覆了Option的壟斷地位，獲得巨大利潤(rùn)，同時(shí)在3G終端領(lǐng)域持續(xù)投入，形成今天年收入90億美金的業(yè)務(wù)規(guī)模，隨著LTE時(shí)代的來(lái)臨，華為終端的技術(shù)壁壘和垂直產(chǎn)業(yè)鏈布局將給終端業(yè)務(wù)帶來(lái)持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。還有更多的例子，智能網(wǎng)、分布式基站、USB Doogle等，難道顛覆式創(chuàng)新只能發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)世界?

脫不花妹妹在《越過(guò)山丘2013》一文中說(shuō)：

“伊藤忠商事作為156年歷史的老公司，今年的收入是9000億人民幣，他們領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，如果伊藤忠156年的歷史能夠讓自己學(xué)到什么的話，那就是每隔15年左右，公司都必然會(huì)遭遇一輪重大的生死存亡級(jí)考驗(yàn)，因此，作為管理者，唯一能踏實(shí)的，就是踏實(shí)的為應(yīng)對(duì)下一次危機(jī)做準(zhǔn)備。而他介紹這家百年老店的未來(lái)戰(zhàn)略的兩個(gè)關(guān)鍵詞是：進(jìn)攻態(tài)、低重心。所以，別東張西望，保持進(jìn)化，不斷自我改造，就能活下去。”所以“大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司”

二、是不是良好的管理必然帶來(lái)失敗?

克里斯坦森總結(jié)失敗框架的三個(gè)部分是：對(duì)延續(xù)性技術(shù)和創(chuàng)新性技術(shù)的認(rèn)知和執(zhí)行、市場(chǎng)需求和技術(shù)改善的不同導(dǎo)向、對(duì)破壞性技術(shù)的投資和資源配置。因?yàn)槌墒炱髽I(yè)規(guī)范的執(zhí)行流程和決策體系，會(huì)慣性的或被動(dòng)的強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化，追求新技術(shù)，追求大規(guī)模的市場(chǎng)，從而忽視破壞式創(chuàng)新，這是失敗的根源，同時(shí)也是給創(chuàng)新者解答的入口，追求創(chuàng)新的過(guò)程中要避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，才能避免被顛覆的命運(yùn)。

但如果以此得出結(jié)論，“良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因”卻是大大的錯(cuò)誤，也是對(duì)克里斯坦森理論的誤讀。

如此說(shuō)來(lái)，大公司如果想生存，就不需要良好的管理;或者互聯(lián)網(wǎng)公司就不需要良好的管理。當(dāng)我們看到騰訊公司的HR體系基本是從華為Copy的、百度強(qiáng)調(diào)狼性進(jìn)攻文化時(shí)，不禁會(huì)問(wèn)，難道這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭不怕失敗，還需要追求良好的管理嗎?從另個(gè)角度看，小米的無(wú)KPI導(dǎo)向、超級(jí)扁平化組織難道不是一種管理模式嗎?其實(shí)這也是一種創(chuàng)新的良好的管理方式。

三、企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)：是價(jià)值觀、文化、組織、人才和管理

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也好，傳統(tǒng)企業(yè)也罷，都離不開(kāi)企業(yè)生存和發(fā)展的本質(zhì);即使我們身在“農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、互聯(lián)網(wǎng)文明和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)文明四世同堂的時(shí)代”，也逃脫不了二千多年前老祖宗就闡釋清楚的自然和人文規(guī)律一樣。企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是什么?

是價(jià)值觀、文化、組織、人才和管理。任總講話中已經(jīng)闡述的非常清楚，這些本質(zhì)不會(huì)落后，這些是管理的“道”，更是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)的榜樣。

“聚焦。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。”

壓強(qiáng)，單點(diǎn)突破，力出一孔，是華為創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直堅(jiān)持的原則，也是所有創(chuàng)業(yè)公司和顛覆式創(chuàng)新的根本，與互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的“極致、做減法、快”是一個(gè)道理。

“我們要持續(xù)不懈的努力奮斗，我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。”

每個(gè)公司的發(fā)展和成功都是團(tuán)隊(duì)奮斗的結(jié)果，創(chuàng)新需要熱情，互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)的就是給用戶帶來(lái)更多更大的價(jià)值

“自我批判是拯救公司最重要的行為，滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來(lái)推動(dòng)著公司的進(jìn)步。華為要通過(guò)自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新”。

自我批判就是否定自己，從而破壞式創(chuàng)新，對(duì)個(gè)人和對(duì)企業(yè)都是如此。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之于互聯(lián)網(wǎng)、微信之于騰訊都是這個(gè)道理。

“價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來(lái)組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。”

騰訊架構(gòu)的不斷調(diào)整、360不斷強(qiáng)調(diào)自己是小公司，采用多個(gè)小團(tuán)隊(duì)方式、阿里拆分為25個(gè)事業(yè)部;華為自己的組織架構(gòu)每年都在不斷優(yōu)化。

“要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。我們將試點(diǎn)少將連長(zhǎng)，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)”

干部是選拔出來(lái)，而不是考核出來(lái)的，要選拔出優(yōu)秀的帶頭人，并給予最大的激勵(lì)。

“靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)源于嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的認(rèn)真管理。數(shù)據(jù)流量越來(lái)越大，公司也可能會(huì)越來(lái)越大。公司可以越來(lái)越大，管理決不允許越來(lái)越復(fù)雜。”

追求簡(jiǎn)單有效的管理方式，提高高效的戰(zhàn)斗力。

作為中歐的管理學(xué)教授和酷6網(wǎng)創(chuàng)始人，我想善友老師也不能拒絕這些管理本質(zhì)的實(shí)踐真知吧，抑或就是互聯(lián)網(wǎng)公司不需要這些基本的管理準(zhǔn)則吧。

對(duì)華為的認(rèn)識(shí)過(guò)于偏頗的原因在于兩點(diǎn)：第一、以華為終端替換華為整體業(yè)務(wù)。華為的業(yè)務(wù)包含運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、ICT解決方案和服務(wù)、以及消費(fèi)電子終端三個(gè)單元，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)是根本的核心，這是2B的業(yè)務(wù)，也是大規(guī)模作戰(zhàn)的長(zhǎng)線基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類型;無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的需求持續(xù)存在，隨著LTE時(shí)代來(lái)臨和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，未來(lái)的信息高速公路需求越來(lái)越廣，“為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。

能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì)越來(lái)越少;做信息傳送管道的公司還會(huì)有千百家;做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家”，這正是華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。終端是華為云管端戰(zhàn)略的一部分，因?yàn)槭?C業(yè)務(wù)，所以受到極大關(guān)注，華為做手機(jī)和小米做手機(jī)的出發(fā)點(diǎn)不同，戰(zhàn)略定位也有差異，榮耀的單飛是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的嘗試。

第二，華為是真正的全球化企業(yè)，海外市場(chǎng)占整體收入七成，各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)環(huán)境不同，但很多評(píng)論是以中國(guó)市場(chǎng)視角看全球。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有別于國(guó)外，在中國(guó)的打法很難適應(yīng)海外市場(chǎng)，小米走向海外的挑戰(zhàn)很大，粉絲經(jīng)濟(jì)是否適用，專利問(wèn)題能否解決，即使供應(yīng)鏈的建設(shè)也是需要長(zhǎng)時(shí)間積累的。

當(dāng)然，我們都看到，互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢(shì)發(fā)展越來(lái)越快，和傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合愈發(fā)密切，但不需要過(guò)分“神話”互聯(lián)網(wǎng)思維，如同電子商務(wù)發(fā)展到今天，大家總結(jié)起來(lái)，本質(zhì)上還是“商務(wù)”，傳統(tǒng)行業(yè)有很多Know-how是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者不能簡(jiǎn)單解決的;就在今天，還看到朋友圈很多對(duì)土曼手表的吐槽，一次次延期，置用戶于不顧，以這種互聯(lián)網(wǎng)思維做硬件、朋友圈營(yíng)銷做得好又有什么價(jià)值?

客觀的看，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)雙方對(duì)彼此都是羨慕嫉妒恨，未來(lái)的成功取決于誰(shuí)可以真正的自我批判和自我革命，如果非要定論，我更加看好具有互聯(lián)網(wǎng)思維、擁有開(kāi)放心態(tài)的傳統(tǒng)行業(yè)的前途。

任總說(shuō)“華為就是一只大烏龜，二十五年來(lái)，爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見(jiàn)前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜”。

確實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展讓華為面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，從講話中深刻感受到七十歲老人對(duì)新時(shí)代創(chuàng)新的思考，而正是有了這樣的思考和危機(jī)感，才會(huì)讓華為持續(xù)求變，避免被顛覆的可能?，F(xiàn)在的問(wèn)題是看到了，也想到了，但需要通過(guò)自我革命去“做到”。

最后，需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我非常認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)的力量，自己也在擁抱投身互聯(lián)網(wǎng)，認(rèn)可華為在新環(huán)境下面臨的多種挑戰(zhàn)，可能會(huì)落入創(chuàng)新者的窘境，但不能接受善友老師的斷章取義和過(guò)于武斷，所以才有了以上的探討。

（利益相關(guān)：本文作者為原華為終端全球市場(chǎng)總監(jiān)、現(xiàn)云印科技創(chuàng)始人張軍）