淺析本土IC設(shè)計(jì)公司五大發(fā)展策略

席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給本土IC帶來了很多機(jī)遇，2009年已經(jīng)過去一半，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)談?wù)撟疃嗟囊呀?jīng)不是分析危機(jī)的影響，而是如何在未來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中抓住機(jī)遇獲得發(fā)展了，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，我采訪了很多著名半導(dǎo)體公司的CEO或者CTO，從這些訪談中，我感受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的積極一面是很多產(chǎn)業(yè)人士能務(wù)實(shí)客觀地分析或總結(jié)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，基于這些訪談以及一些個(gè)人的分析，這里分享一下個(gè)人對本土半導(dǎo)體芯片公司發(fā)展的五個(gè)建議，希望更多本土IC設(shè)計(jì)公司可以抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的機(jī)遇。

一、多用“系統(tǒng)廠商思維”
隨著電子產(chǎn)品生命周期越來越短，目前產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)模式相對以往有了很大變化。一個(gè)最明顯的變化是芯片公司要提供的服務(wù)越來越多了――你不但要提供芯片，更要提供一套完整的方案給整機(jī)廠商，人家看到方案才考慮用的芯片。所以杭州國芯常務(wù)副總張明說過“現(xiàn)在芯片沒有方案，就成不了終端產(chǎn)品?！?，不過，這里我想強(qiáng)調(diào)的不是芯片公司要提供方案，而是要多用系統(tǒng)廠商思維來換位思考終端廠商的需求。恩智浦公司全球銷售與市場高級副總裁Mike Noonen就曾指出：“我認(rèn)為成功的半導(dǎo)體公司需要多培養(yǎng)自己的“系統(tǒng)廠商思維”，具體講就是需要了解他們的客戶—— 系統(tǒng)廠商所面臨的挑戰(zhàn)是什么、需求有哪些、體系架構(gòu)如何等諸如此類的問題，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)知識的領(lǐng)域?！?/p>

可見，作為一家半導(dǎo)體IC公司，不但要思考本身在IC設(shè)計(jì)方面面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)和應(yīng)對，更要考慮客戶的需求、挑戰(zhàn)以及整機(jī)產(chǎn)品的需求。更進(jìn)一步，本土IC設(shè)計(jì)公司應(yīng)多考慮和系統(tǒng)廠商合作，提升系統(tǒng)廠商的創(chuàng)新能力，因?yàn)橹挥邢到y(tǒng)廠商有了創(chuàng)新需求，才會對新的器件有需求，如果僅是模仿，則IC產(chǎn)品的開發(fā)就變成了降低成本的游戲，對產(chǎn)業(yè)對公司對消費(fèi)者都沒有好處。在這方面，蘋果iPhone是個(gè)很好的例子――由于iPhone在觸摸屏方面的創(chuàng)新應(yīng)用推動了全球觸控芯片市場的快速成長，給很多IC公司帶來了機(jī)遇。

二、先謀而后定，多以變革應(yīng)對挑戰(zhàn)
《禮記中庸》云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，它告訴我們：不管任何一件事，必須要有明確的目標(biāo)，認(rèn)真的準(zhǔn)備和周密的安排，否則很難成功。對于IC設(shè)計(jì)，雖然目前的門檻已經(jīng)降低了很多，但是即使你具備了一定的設(shè)計(jì)訣竅，在進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域之前，依然需要深思熟慮認(rèn)真謀劃――例如要對進(jìn)入的領(lǐng)域進(jìn)行深刻分析，分析已有玩家的實(shí)力和自己的強(qiáng)項(xiàng)，分析未來的挑戰(zhàn)和困難，分析進(jìn)入后采取何種策略占領(lǐng)市場。一個(gè)深刻的例子是有一家本土IC設(shè)計(jì)公司在看到大屏幕顯示領(lǐng)域走熱后就立即進(jìn)入大屏幕LED驅(qū)動市場，沒有考慮到這個(gè)市場中某家臺灣IC設(shè)計(jì)公司已經(jīng)占據(jù)了80％以上的市場份額，而且在成本控制和渠道方面已經(jīng)輕車熟路，與這樣的公司競爭，單憑成本一項(xiàng)就很難占上風(fēng)了，更何況這家本土IC公司的產(chǎn)品在性能上不能有明顯的優(yōu)勢，因此這樣的競爭自然很難有勝算把握了，其結(jié)果必然是投了錢沒有效益。

即使進(jìn)入了一個(gè)新領(lǐng)域并站穩(wěn)了腳跟，也需要不斷變革來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，2000多年前，中國著名的哲學(xué)家老子在其著名著作《道德經(jīng)》中提出“上善若水”的觀點(diǎn)，我以為這里值得推崇的是要學(xué)習(xí)水不斷調(diào)整自己適應(yīng)不同容器的品質(zhì)――對于一家IC設(shè)計(jì)公司，我想要做的就是要不斷的改變自己去適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，因?yàn)橄M(fèi)者的需求在變、終端廠商的需求也在變化、研發(fā)模式也在變化，面對這樣動態(tài)變化的生態(tài)環(huán)境，變革是應(yīng)對的唯一有效手段，這里我想列舉的例子還是恩智浦公司，我記得在金融危機(jī)爆發(fā)之前，該公司就進(jìn)行了一些變革，例如在2008年年初就開始調(diào)整，剝離手機(jī)業(yè)務(wù)，2008第三季度又啟動了“Redesign(重新規(guī)劃)”的工作，對其制造業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，提升了制造業(yè)務(wù)的競爭力，同時(shí)降低了運(yùn)營成本，還使財(cái)務(wù)狀況變得更加穩(wěn)健，能夠在研發(fā)和創(chuàng)新方面投入更多的資金。這些調(diào)整恰好和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)同步，所以用變化規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。

三、專注――做自己最擅長的

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展，目前已經(jīng)相當(dāng)成熟了，其成熟的標(biāo)志就是產(chǎn)業(yè)越來越細(xì)分，在這個(gè)不斷被細(xì)分的市場中，要保持發(fā)展就要做自己最擅長的。我們都知道“馬太效應(yīng)”―― 多的愈多，少的愈少，只有把自己的最擅長的進(jìn)行強(qiáng)化，才能積累更多的優(yōu)勢，獲得更多的資源和市場，專注其實(shí)也就是強(qiáng)化自己的核心競爭力。

在這方面，恩智浦公司也有兩個(gè)很好的例子：一個(gè)是其剝離手機(jī)基帶業(yè)務(wù)和意法半導(dǎo)體成立無線通訊公司，一個(gè)是其收購了科勝訊的寬帶媒體處理業(yè)務(wù)。這一出一進(jìn)，其中心點(diǎn)就是專注――強(qiáng)化其最擅長的領(lǐng)域。Mike Noonen指出：“我們在手機(jī)基帶業(yè)務(wù)做不到全球第三，為了創(chuàng)造業(yè)內(nèi)更明顯的領(lǐng)導(dǎo)地位，決定和意法半導(dǎo)體的無線業(yè)務(wù)合并。并購科勝訊的寬帶媒體處理業(yè)務(wù)，不僅強(qiáng)化了我們的數(shù)字視頻業(yè)務(wù)競爭力，也讓我們的業(yè)務(wù)延伸到IPTV(網(wǎng)絡(luò)電視)等一些新領(lǐng)域?！?/p>

在此，想探討一下到底什么是核心競爭力？很多IC設(shè)計(jì)公司認(rèn)為核心競爭力就是芯片開發(fā)的基礎(chǔ)性技術(shù)，因此很多公司關(guān)注的是涉及IC開發(fā)的技術(shù)層面因素而不是應(yīng)用或商業(yè)層面因素。其實(shí)這是一個(gè)誤解，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是讓企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，并不一定全是技術(shù)因素，甚至可能更多的體現(xiàn)為商業(yè)因素，例如我們熟悉的聯(lián)發(fā)科，其核心競爭力就是系統(tǒng)整合能力。而瑞新微，其核心競爭力則是對整機(jī)商方案需求的把握能力。

四、整合資源，善用“拿來主義”

隨著產(chǎn)業(yè)的細(xì)分，對IC設(shè)計(jì)公司提出了新的挑戰(zhàn)――就是資源整合能力。目前產(chǎn)業(yè)有成熟的IP、成熟的工具、成熟的代工體系，IC設(shè)計(jì)要做的就是如何整合這些資源，用“拿來主義”推出新的IC設(shè)計(jì)。例如我們可以用ARM的MCU內(nèi)核，配上自己開發(fā)外圍IP完成一個(gè)瞄準(zhǔn)特定應(yīng)用的新MCU芯片。

這種資源整合能力，還表現(xiàn)為整合其他技術(shù)，例如傳感技術(shù)和半導(dǎo)體技術(shù)整合，安全技術(shù)和半導(dǎo)體技術(shù)整合、節(jié)能和半導(dǎo)體技術(shù)整合等等，這些都可以創(chuàng)造出新的巨大市場，例如安全領(lǐng)域，安全智能卡、安全芯片都已經(jīng)在開啟巨大的市場，未來和食品結(jié)合也能創(chuàng)造出巨大的市場需求來。目前，一些領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司都已經(jīng)在整合這些新興領(lǐng)域的需求，例如恩智浦在安全、節(jié)能領(lǐng)域已經(jīng)有明確的規(guī)劃，國家半導(dǎo)體在其50周年慶典上明確表示未來10年的的方向是節(jié)能。

整合資源也意味著IC設(shè)計(jì)公司中會出現(xiàn)公司之間的整合，例如核心芯片商整合電源管理廠商資源或者其他外圍器件供應(yīng)商，產(chǎn)業(yè)的協(xié)作會加大。針對這點(diǎn)，目前一些本土IC已經(jīng)在嘗試了而且效果很不錯。

五、“穩(wěn)步慢跑”，控制質(zhì)量建立口碑

由于一些媒體的推波助瀾，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域浮躁情緒蔓延，很多公司想的是一夜成名，在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)一個(gè)很大市場，其實(shí)IC設(shè)計(jì)是需要經(jīng)驗(yàn)積累的，在此領(lǐng)域，由于微電子誕生于美國硅谷，因此本土公司有先天的弱勢，雖然一些海歸帶來了某些先進(jìn)的技術(shù)，但是，很多有關(guān)IC設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)、文化以及人才的培養(yǎng)都是需要積累的，如果僅瞄準(zhǔn)去替代某個(gè)產(chǎn)品，最后往往就變成了價(jià)格戰(zhàn)，受傷最狠就是自己。

前兩年，很多公司熱衷于利用反向工程縮短學(xué)習(xí)曲線，但是這樣“知其然不知其所以然”的做法難以舉一反三，遇到新的問題時(shí)就很難解決，所以，個(gè)人認(rèn)為本土IC設(shè)計(jì)公司更需要“慢跑”――靜下心來，踏踏實(shí)實(shí)地做好技術(shù)，把成熟的產(chǎn)品推給用戶。而不是正當(dāng)“快魚”，總想第一個(gè)推出產(chǎn)品，須知不成熟的產(chǎn)品不但害了客戶也害了自己―――某個(gè)本土IC公司就是因?yàn)樵缙诘漠a(chǎn)品bug較多，結(jié)果后來推出了好的產(chǎn)品，有很多整機(jī)商反而不敢用了。

在“慢跑”中，本土IC公司還要做好IC產(chǎn)品的長期規(guī)劃和質(zhì)量控制，讓整機(jī)商用的放心用的舒心，這樣，當(dāng)你建立了良好的口碑，整機(jī)商自然就容易接受你的新產(chǎn)品了。

“慢跑”的另一個(gè)好處是容易讓自己看清前面的路并及時(shí)調(diào)整方向――我們都知道，遇到霧天時(shí)，你開快車就很容易沖出車道。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)也一樣，“慢跑”容易讓自己看清產(chǎn)業(yè)發(fā)走勢和需求，降低發(fā)展上的風(fēng)險(xiǎn)?！奥堋币惨馕吨憧梢杂邪l(fā)展的持續(xù)力，這是非常重要的－－一個(gè)快跑的人頂多跑一公里但是慢跑的可以跑幾十公里，在這方面，建議很多本土公司學(xué)習(xí)一些外國公司，例如恩智浦、博通等等，這些公司往往在選定一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入后，采取持續(xù)發(fā)展的策略，在“慢跑”中逐漸超越對手。所以，本土IC設(shè)計(jì)公司中能做大的公司必然是那些耐得住寂寞能持續(xù)發(fā)展的公司。

很多人擔(dān)心這樣“慢跑”會拉大和外國公司的差距，其實(shí)不用擔(dān)心這個(gè)，因?yàn)樾枨蟮奶荻刃圆町惪偸谴嬖?，沒有任何公司可以壟斷某個(gè)市場，有了讓你生存的市場，再積累上技術(shù)，就可以有在未來競爭中勝出的希望，否則，連生存都成問題，何談未來的競爭？