市值成功突破5000億港元，將這家主打吃喝玩樂的平臺推上僅次于阿里、騰訊的第三大互聯(lián)網(wǎng)公司寶座，以至于互聯(lián)網(wǎng)BAT格局變?yōu)锳TM。
我們不禁會問，一家曾經(jīng)做團購，現(xiàn)在做外賣的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么市值能夠超過互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、小米和京東?它究竟有著怎樣的護城河來護衛(wèi)著自身看似壁壘不高的業(yè)務?
尋找美團的護城河
什么是企業(yè)的護城河呢?沃倫·巴菲特早在1993年就曾經(jīng)提出價值投資的“護城河”理念。在他看來，企業(yè)的品牌威力、產(chǎn)品特性等賦予它們一種巨大的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)濟堡壘周圍形成了一條護城河。遺憾的是，他并沒有對護城河理論展開詳細論述，自從概念提出以來，就有無數(shù)的關(guān)于企業(yè)護城河的爭論。最有說服力的還是美國晨星公司的帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中提出的4種護城河模式，即無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應、成本優(yōu)勢，書中認為護城河是企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是競爭對手難以復制的品質(zhì)。護城河對投資者而言至關(guān)重要，擁有護城河的企業(yè)，要比那些沒有護城河的企業(yè)更有投資價值，因此，尋找企業(yè)的護城河是投資者最重要的事情。美團從2018年9月上市到現(xiàn)在短短一年的時間內(nèi)，市值增長了1000億，估價和凈資產(chǎn)收益率都實現(xiàn)了大幅度的提升，是哪一類型的護城河支撐這樣的競爭優(yōu)勢呢?
美團的護城河不是無形資產(chǎn)。企業(yè)擁有的無形資產(chǎn)如品牌、專利和法定許可，能夠讓企業(yè)出售競爭對手無法效仿的產(chǎn)品或服務。美團顯然沒有排他性的法定許可，也沒有領(lǐng)先于同行業(yè)的獨特專利，而品牌呢?顯然作為一個以外賣消費為主的互聯(lián)網(wǎng)平臺，雖然目前市場占有率第一，但是對消費者而言，并沒有僅僅憑借品牌就能獲取更高價格的話語權(quán)，目前仍沒有形成占據(jù)消費者心智的品牌認知。
美團的護城河不是轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本同樣是一種非常有價值的競爭優(yōu)勢，只要客戶不會跑到競爭對手那里，企業(yè)就可以從客戶身上多榨出一點油水。用戶從A公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)向B公司產(chǎn)品省下的收益，低于進行轉(zhuǎn)換發(fā)生的成本，它們的差額就是轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換成本取決于對產(chǎn)品的依賴性和關(guān)聯(lián)性，例如微信就具有巨大的轉(zhuǎn)換成本，如果換用其他的社交軟件，會給自己帶來巨大的社交損失和便利性，因為我們對微信有著巨大的依賴性。又如移動和聯(lián)通，雖然換手機號并不麻煩，但是因為手機號碼綁定了自己的賬戶、銀行信息等等多種生活必須的場景，關(guān)聯(lián)性非常強，轉(zhuǎn)換起來也會帶來極大的麻煩。但是，提供無差別服務的線上服務撮合交易平臺的美團，顯然對用戶來說沒有巨大的轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換到餓了么等競爭對手的轉(zhuǎn)換成本幾乎也是可以忽略的。
美團的護城河是成本優(yōu)勢。雖然美團點評目前還處在虧損中，但從成本曲線的視角來重新審視，美團可能是最具成本優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。跟其他互聯(lián)網(wǎng)公司不同，公司每涉足一個新的領(lǐng)域，邊際推廣成本都是很低，而其他互聯(lián)網(wǎng)公司的獲客成本都在剛性上升。跟餓了么、口碑等競爭對手相比，公司有明顯的獲客成本優(yōu)勢。同時，美團的投入在邊際上的改善將非常明顯，2015年到2017年銷售及營銷占收入比例為177.7%、64.2%、32.2%。在降成本方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺依靠交易量增長攤薄成本，平臺效應強化。去年5月，美團日完成訂單量超過2000萬單，今年7月已經(jīng)完成3000萬的目標，規(guī)模效應帶來的成本優(yōu)勢將會越來越明顯。
美團的護城河是網(wǎng)絡(luò)效應。網(wǎng)絡(luò)效應是一種極其強大的競爭優(yōu)勢，在以信息共享或者聯(lián)系用戶為基礎(chǔ)的業(yè)務中，更容易找到這種護城河。正如投資人克里斯迪克森所言“為工具而來，為網(wǎng)絡(luò)而留”。互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新功能在于連接，而連接所形成的價值取決于其規(guī)模，也決定了規(guī)模所引發(fā)的效用，這就是網(wǎng)絡(luò)效應的邏輯，網(wǎng)絡(luò)效應可正可負，并非絕對。網(wǎng)絡(luò)效應的三個特點：一是隨著用戶價值規(guī)模增強，一旦突破臨界點，會吃掉大部分市場份額;二是先下手為強，先切入市場的比較容易獲得頭部優(yōu)勢;三是網(wǎng)絡(luò)效應大的項目，通常用戶粘性高。
梅特卡夫定律告訴我們：一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。2017年美團業(yè)務覆蓋全國2800+城鎮(zhèn)，注冊用戶超3.1億，年度活躍商家數(shù)量達440萬，交易用戶人均交易筆數(shù)達18.8/年，前10%的頭部用戶高達98筆?？梢姡呀?jīng)擁有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應，形成了護城河。2018年度交易用戶突破4億，較2017年凈增近1億用戶，年度活躍商家增長至580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%;每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達23.8筆，較2017年的18.8筆增加了5筆。顯然，護城河越來越寬，也支撐了估價的持續(xù)創(chuàng)新高。
由此可見，美團的護城河是成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)效應，尤其是網(wǎng)絡(luò)效應。那么，美團又是如何持續(xù)捍衛(wèi)和拓寬自身的護城河呢?
王興的護城河捍衛(wèi)戰(zhàn)
護城河的建立非一朝一夕之功，護城河的維持更是企業(yè)持之以恒的工作，美團創(chuàng)始人兼CEO王興帶領(lǐng)美團進行了多達5次的戰(zhàn)略調(diào)整，每一次調(diào)整后，美團的業(yè)務都會上升到一個全新的高度。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，是基于新競爭環(huán)境對發(fā)展戰(zhàn)略與長期價值不知疲倦的深入思考，以及在明確戰(zhàn)略后不拖泥帶水，立刻揮軍而上的敏捷行動，這是王興能帶領(lǐng)美團在最艱苦的生活服務電商領(lǐng)域打出一片很好局面的根源。王興的三板斧大刀闊斧又精準地提升了美團的競爭力，每一次動作之所以能夠取得巨大的效果，很重要的原因是每一次轉(zhuǎn)型都在拓寬美團的護城河。
第一板斧是拓寬邊界，無限的游戲強化網(wǎng)絡(luò)效應的規(guī)模。在“Eat Better，Live Better”的愿景下，美團的邊界和核心一直在重構(gòu)。王興把美團定義為一家沒有邊界的公司，從主業(yè)餐飲外賣、團購、到店等主營業(yè)務，到點評、酒店及旅游業(yè)務等明星新業(yè)務，再到共享單車、網(wǎng)約車、生鮮配送等跨界業(yè)務，不斷拓寬著企業(yè)的邊界，也拓寬著商業(yè)模式的邊界，以至于你無法準確定義它是一家什么公司。自創(chuàng)立以來，公司圍繞著本地生活服務的諸多環(huán)節(jié)不斷延伸拓展業(yè)務，一開始美團更偏重定位于團購，直到2013年開始戰(zhàn)略進入外賣業(yè)務，2015年開始酒店預定業(yè)務，上述兩項業(yè)務已經(jīng)成為核心業(yè)務。2017年-2018年，開始收購摩拜單車，并嘗試性地拓展了網(wǎng)約車、新零售等業(yè)務。我們可以看出，餐飲外賣業(yè)務及新業(yè)務中的共享單車、網(wǎng)約車、生鮮都屬于高頻業(yè)務，用于增加客戶粘性;到店酒店旅游業(yè)務則屬于相對低頻但是高價值的業(yè)務，也是目前毛利率最高的業(yè)務。
涵蓋吃、行以及所有生活服務的市場可達萬億美元，美團創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。同時，無邊界的商業(yè)模式讓用戶數(shù)量以及用戶與商家直接的連接指數(shù)級增長，帶來巨大的網(wǎng)絡(luò)效應。今天的美團已然演變成一個巨大的流量池，短期目標是盤活這些流量，未來的競爭彈性則要回歸于自身生態(tài)效率的提高。網(wǎng)絡(luò)效應越明顯，美團的護城河就越穩(wěn)固，公司最好的投資時點也將出現(xiàn)。正如今日資本徐新曾經(jīng)提出一個“超級平臺”的理論，就是對網(wǎng)絡(luò)效應規(guī)模優(yōu)勢的有效詮釋：“移動互聯(lián)網(wǎng)時代沒有了區(qū)域老大，所有競爭都是全國性戰(zhàn)役，所有生意都集中在手機APP上，在這樣一個新時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要么做大成為超級平臺，要么出局。”
第二板斧是聚焦用戶價值，強化網(wǎng)絡(luò)效應的價值。美團從一開始就知道，用戶價值才能帶來平臺價值，因此，要以用戶為中心，一切要以為用戶服務。百團大戰(zhàn)結(jié)束后，美團、餓了么基本上采取了兩種完全不同的打法。美團以用戶為核心，打磨用戶體驗聚集流量來吸引商家，而餓了么是在商戶抽成做出讓步，輔以大量的用戶補貼來打開局面。為了吸引顧客，美團外賣將戰(zhàn)略重點放在了用戶體驗、服務品類、外賣消費環(huán)境、以及配送質(zhì)量上。補貼并非市場良態(tài)，與更高的市場份額相匹配的該是更好的服務體驗，依靠補貼吸引的用戶在補貼停止后也很難留存，但是提升服務體驗卻可以讓用戶長期受益，不過這也意味著需要更高的成本，提升傭金似乎變得在所難免。
今年一季度，美團活躍商家數(shù)量達到了580萬家，較去年同期增長了27.3%。平臺與商戶間并沒有因為傭金而爆發(fā)矛盾，反而進一步增強了黏性，更多的商家被優(yōu)質(zhì)的流量吸引，將生意搬到了線上，和平臺共同把“蛋糕”做大。在餐飲外賣用戶增長放緩的情況下，平臺將想方設(shè)法地提高既有用戶點餐頻率。即使在將來，各平臺占有的市場份額維持不變，在用戶點餐頻率增加的情況下，份額高的一方也將獲利更多。在用戶維持方面，從去年下半年推出的會員制度，大大提高用戶購買頻率，目前月活會員用戶平均購買頻率是月活普通用戶的3倍以上。這都是美團以用戶為中心的價值觀帶來的價值紅利，也進一步鞏固了企業(yè)的護城河。
第三板斧是技術(shù)賦能，建立長期成本優(yōu)勢。過去20年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充分享受了新興市場的紅利，我國有龐大的人口、最多的互聯(lián)網(wǎng)用戶、最多的智能手機用戶，所以眾多企業(yè)通過對商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新，對海量用戶進行覆蓋與連接，便能實現(xiàn)突圍獲得極快的發(fā)展。但僅提供“連接”的互聯(lián)網(wǎng)，并未有效解決產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率低下的難題。美團堅持以科技為核心，不僅在消費者端建立強連接，也參與到商家B端的數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化建設(shè)中，將消費者端跟商戶端全面數(shù)字化，進而提升前端體驗與后端效率，從而實現(xiàn)科技使人們的生活更加美好的使命。
以支柱業(yè)務外賣為例，美團外賣通過智能技術(shù)的研發(fā)落地，智能配送調(diào)度系統(tǒng)每天匹配 50多萬外賣小哥，基于海量數(shù)據(jù)和人工智能算法，在每日高峰時段，每小時路徑計算可達29億次，確保平均配送時長不超過 28分鐘，這是整個行業(yè)公認的奇跡。同時，通過數(shù)據(jù)我們可以看出，基于技術(shù)的賦能，美團在成本控制方面，有顯著的提升，在人力密集型的到家服務互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這節(jié)省了大量的人力成本。
顯然，堅持以技術(shù)驅(qū)動的美團，通過持續(xù)的研發(fā)投入，已實現(xiàn)了對餐飲產(chǎn)業(yè)的深度改造，完成商業(yè)全鏈路的閉環(huán)，不僅大幅提升了用戶體驗，還為餐飲商家?guī)磉\營效率的提升運營成本的下降。在生活服務領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多元化拓展，除了其對地面運營人員極強的管理能力外，核心是其擁有一套科學的標準化核心基礎(chǔ)設(shè)施支撐，保證其在新業(yè)務品類拓展和地域復制上效率極高，進而實現(xiàn)快速的“攻城略地”。王興提出美團“上天和入地”的兩條路徑，“上天”就是高科技，“入地”就是真正做連接、創(chuàng)造價值。用技術(shù)幫助餐飲等商家的改造、升級，進而將這種能力擴展到其他領(lǐng)域的商家，就是“上天入地”，這是美團鞏固護城河不可忽略的魔法。放眼未來，美團作為生活服務行業(yè)的領(lǐng)導者，搶占了多元的生活服務場景，并積累了海量高價值大數(shù)據(jù)，將助其在數(shù)據(jù)至關(guān)重要的人工智能時代產(chǎn)生復利效應，提供更高價值的服務與產(chǎn)品，進一步加固自身競爭壁壘。
可見，美團的每一個動作都是在夯實自身的兩大護城河，網(wǎng)絡(luò)效應和成本優(yōu)勢，不斷提升核心競爭力，也不斷拉開了與競爭對手的差距，成為了一個涵蓋萬千的“新物種”。
美團的未來
王興曾經(jīng)說到，“在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了;行星可以長久存在，但它不會自己發(fā)光;恒星會發(fā)光，同時它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大，我們在努力成為恒星”。美團是否能夠成為恒星，這有待于時間的見證，從商業(yè)的角度來看，企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，需要依賴于其護城河的護衛(wèi)，還要這條護城河夠深和夠?qū)挕Ｋ?，能不能持續(xù)拓寬已經(jīng)建立起來的護城河，就成了維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
美團網(wǎng)絡(luò)效應的持續(xù)擴大來自兩個引擎，一是增量客戶，目前美團的用戶量是4億，月活是2.9億，但中國的網(wǎng)民已經(jīng)超過的10億，微信的月活也達到了10億級別，淘寶店月活是7億，從這個空間來看，美團的用戶還有翻倍的機會，根據(jù)梅特卡夫定律——網(wǎng)絡(luò)價值以用戶數(shù)量的平方的速度增長，未來美團公司價值的增幅，要高于其用戶增速，體現(xiàn)為企業(yè)護城河的寬度。二是用戶價值，體現(xiàn)在不斷挖掘存量用戶的全周期價值上，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消失殆盡，流量越來越稀缺，拉新成本越來越高，挖掘存量價值，體現(xiàn)為企業(yè)護城河的深度。
事實上，護城河的鞏固在財務數(shù)據(jù)上也有了十分直接的體現(xiàn)。2019年一季度財報顯示：營收191.7億元人民幣，同比增長70.1%;毛利潤50.7億，同比增長57.8%;經(jīng)營虧損13億，同比增長24.3%，但經(jīng)營虧損率大幅收窄至6.8%;經(jīng)調(diào)整稅息折舊及攤銷前利潤為4.6億，首次“轉(zhuǎn)正”。隨著用戶與交易規(guī)模繼續(xù)保持快速增長，美團點評也將持續(xù)獲得投資者的青睞，進而借助資本力量鞏固自己在到店、到家、出行與酒旅領(lǐng)域的整體優(yōu)勢，形成一個強大的生活服務生態(tài)，從而繼續(xù)加寬，加深自己的護城河。
難以逾越的成本優(yōu)勢。基于強大的網(wǎng)絡(luò)效應，在新業(yè)務拓展上，美團有著極低成本優(yōu)勢和極高獲客效率。在新業(yè)務酒店業(yè)務的開拓上，利用線上客戶覆蓋率和線下銷售團隊，快速占領(lǐng)中低端酒店的預訂份額。2015年到2017年三年間，其間夜數(shù)占比從19.60%提升至2017年的31.3%，極大地撼動了這領(lǐng)域領(lǐng)頭羊攜程的市場地位。到了2018年，美團國內(nèi)酒店間夜量2.35億，逆勢趕超了攜程，成為中國酒店預訂量最大的平臺。在網(wǎng)約車新業(yè)務上，滴滴在網(wǎng)約車領(lǐng)域的滲透率高達45%，美團打車登陸上海后，上線三日已經(jīng)占據(jù)30%的市場份額。為何酒店業(yè)務和網(wǎng)約車業(yè)務能夠后來居上?是因為“Food+”戰(zhàn)略聚攏、留存的海量高粘性用戶。超過80%的新增酒店預訂消費者及約74%的新增其他生活服務消費者，是從餐飲外賣及到店這兩個核心品類轉(zhuǎn)換而來。未來，美團的這種T字(在主營業(yè)務這一“橫”之下，縱向衍生其他垂直業(yè)務)價值網(wǎng)，還會繼續(xù)釋放勢能，從一到二，從二到三，目前，美團的新業(yè)務觸角延伸至生活服務電子商務的各個細分市場：美團閃購、小象生鮮等新業(yè)務，拓展了其在新零售領(lǐng)域的布局。
在主業(yè)上，基于將美團外賣的收支拆解到每一訂單，2019年Q1數(shù)據(jù)是這樣的：交易金額45.5元，美團獲6.44元營收，變現(xiàn)率14%;每單毛利潤0.93元;每單付給騎手約5.24元。單筆收入和單筆毛利率都實現(xiàn)了逐年的持續(xù)提升，借助于網(wǎng)絡(luò)效應和技術(shù)賦能，美團建立起的成本優(yōu)勢讓對手難以逾越，成為寬廣的護城河。
如果說網(wǎng)絡(luò)效應和成本優(yōu)勢是美團建立起的護城河，那么它的商業(yè)模式就是保障護城河愈寬愈深的基礎(chǔ)。美團的“Food+”超級平臺商業(yè)模式，以“food”為核心支撐多品類的業(yè)務，并在各業(yè)務間實現(xiàn)交叉銷售，進一步擴大其流量來源，形成規(guī)模效應和網(wǎng)絡(luò)效應。美團版圖中的明星產(chǎn)品包括美團和大眾點評、美團外賣、摩拜單車等。美團業(yè)務的不斷開疆擴土，曾讓不少業(yè)內(nèi)人士唱衰，從團購、外賣、酒旅、電影、出行，美團點評在用行動告訴外界，自己真的“不設(shè)邊界” 。
美團的業(yè)務布局就好比一個飛輪，飛輪難以啟動，但啟動后就難以停下，整體商業(yè)模式正變得越來越無法復制。因此，就算沒有滴滴、沒有網(wǎng)約車，美團早晚也要搞以Location為基礎(chǔ)的打車服務。換句話說，早期的美團其實很容易被顛覆，隨著業(yè)務越做越多，這種復制效益的能力越強，新業(yè)務拓展的邊際成本越來越低，邊際收益也就越來越高，如此一來，也就形成了飛輪效應，外部進入的機會越來越小。如此看來，美團的邊界，就是所有能夠加速飛輪效應、筑深護城河，具備長期主義的業(yè)務。哪怕再過幾年，當看到王興帶領(lǐng)美團切入實物電商，成為阿里巴巴集團最大的競爭對手時，筆者也不會再感到意外。
“既往不戀，縱情向前”是王興最喜歡的一句話，筆者看好王興，除了因為他在百團大戰(zhàn)與外賣大戰(zhàn)中展現(xiàn)出遠超常人的前瞻、果斷與勇敢，更因為他是一個充滿想象力與熱情的人，最重要的原因是美團已經(jīng)構(gòu)筑起比競爭對手更寬、更深的護城河，未來不可估量。
回到商業(yè)模式的本質(zhì)，美團的玩法是基于Location業(yè)務的拓展以求盡快實現(xiàn)飛輪效應：圍繞Location的產(chǎn)品布局越多，越能積攢更多用戶、數(shù)據(jù)及服務經(jīng)驗，也就越能強化美團獨一無二的服務能力。
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