蘋(píng)果和Burberry是臭味相投的控制狂
[導(dǎo)讀]參觀博柏利(Burberry)位于倫敦?cái)z政街(Regent Street)的旗艦店，你會(huì)看到漂亮地陳列著的衣服，展示時(shí)裝秀圖片的“魔法鏡子”，為海灣游客設(shè)置的阿拉伯語(yǔ)標(biāo)志，以及頂層的“VVIP”房間，就像進(jìn)入了威利·旺卡(Willy Wo
參觀博柏利(Burberry)位于倫敦?cái)z政街(Regent Street)的旗艦店，你會(huì)看到漂亮地陳列著的衣服，展示時(shí)裝秀圖片的“魔法鏡子”，為海灣游客設(shè)置的阿拉伯語(yǔ)標(biāo)志，以及頂層的“VVIP”房間，就像進(jìn)入了威利·旺卡(Willy Wonka)巧克力工廠的香甜世界。
博柏利的旺卡是創(chuàng)意總監(jiān)克里斯托弗·貝利(Christopher Bailey)。他設(shè)計(jì)了一切，包括一件價(jià)值70000英鎊的限量版白色鱷魚(yú)皮夾克。他的奢侈品舞臺(tái)所處的價(jià)格水平，比攝政街上的蘋(píng)果(Apple)店高出幾個(gè)等級(jí)，但二者是有淵源的。上周三，人們?cè)谔O(píng)果店外排隊(duì)購(gòu)買iPhone 5s。
我認(rèn)為她成功的幾率比約翰遜高，因?yàn)椴┌乩c蘋(píng)果有更多共同之處。阿倫茨和貝利的組合，與已故的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫爵士(Sir Jonathan Ive)一樣，他們都是控制狂。在合作任職早期，他們就意識(shí)到必須牢牢控制一切，不管是線上還是線下。
這種做法成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，要求投入高額資本，而規(guī)模必須足夠大才能斬獲合適的回報(bào)。但隨著在線零售蠶食實(shí)體分銷渠道，控制正在變得舉足輕重。法國(guó)議會(huì)通過(guò)了一項(xiàng)法律，試圖阻止亞馬遜(Amazon)憑借折扣和免費(fèi)送貨侵蝕法國(guó)的書(shū)店行業(yè)。全球的其他零售商則必須自己捍衛(wèi)領(lǐng)地。
2006年阿倫茨上臺(tái)之際，博柏利已經(jīng)在前任首席執(zhí)行官羅斯·瑪麗·布拉沃(Rose Marie Bravo)的執(zhí)掌下迅速擴(kuò)張，但付出了沉重代價(jià)。博柏利大規(guī)模發(fā)放品牌許可，導(dǎo)致各種設(shè)計(jì)激增，足球迷一類的人也穿著它的方格圖案，其品牌因此變得不值錢(qián)了。阿倫茨投入巨資，回購(gòu)許可，重新掌控品牌權(quán)威。
如今她的權(quán)力毫不遜于蘋(píng)果首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)克(Tim Cook)。博柏利的店員手持iPad為客戶導(dǎo)購(gòu)，iPad能夠存儲(chǔ)客戶的購(gòu)物歷史，顧客即便離開(kāi)店鋪回家購(gòu)買同一物品也是一樣的。線上和線下展示每月同步更換，價(jià)格完全相同。
其實(shí)，庫(kù)克一直像博柏利一樣在蘋(píng)果實(shí)行一體化。他讓喬納森爵士同時(shí)執(zhí)掌硬件和軟件業(yè)務(wù)，阿倫茨將同時(shí)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和零售店鋪，這與約翰遜不同。至少庫(kù)克還留著他自己的工作。在阿倫茨離開(kāi)后，貝利將擔(dān)任博柏利的首席執(zhí)行官兼首席設(shè)計(jì)師，控制力大得驚人。
喬布斯是一位天才，而阿倫茨則算不上。其他奢侈品公司也實(shí)施類似的戰(zhàn)略，奢侈品整體擴(kuò)張快過(guò)零售業(yè)的其他部分。與折扣店或JC Penny等中端市場(chǎng)連鎖店相比，高端和奢侈品牌投資建設(shè)智能商店和網(wǎng)站更加理所當(dāng)然。
但I(xiàn)nditex、阿卡迪亞(Arcadia)和優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)等零售商也從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售的一體化中受益，而沒(méi)有實(shí)施一體化的品牌，如百思買(Best Buy)和巴諾(Barnes & Noble)，受到亞馬遜的沖擊。一名首席執(zhí)行官表示：“如果你沒(méi)有控制品牌，就有麻煩了?！?BR>
威普羅(Wipro Technologies)的零售主管戴維·馬克特(David Marcotte)在談到博柏利等奢侈品公司時(shí)表示：“這些公司在封閉環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。”人們也很容易低估問(wèn)題，正如約翰遜2011年進(jìn)入JC Penny時(shí)的情況。他試圖把JC Penney打造得更像蘋(píng)果，因此減少了品牌數(shù)量，削減了折扣，基于員工的客戶服務(wù)而不是銷量作出獎(jiǎng)勵(lì)。
問(wèn)題在于，JC Penney的顧客能夠在其他地方購(gòu)買類似的東西，如果顧客在網(wǎng)上查詢了價(jià)格，就能找到便宜貨，對(duì)此他就鞭長(zhǎng)莫及了。他只能掌控自己店鋪里的價(jià)格和展品，但外面還有另一個(gè)世界。
蘋(píng)果和博柏利則封閉得更加嚴(yán)密——博柏利自家店鋪銷售額占了68%，它的產(chǎn)品很難在百貨店以更低的價(jià)格買到。盡管沃爾瑪(Walmart)正在打折銷售iPhone 5，但蘋(píng)果基本上控制著零售價(jià)格。
它們努力防止顧客在別處發(fā)現(xiàn)更有吸引力的選擇，并獎(jiǎng)勵(lì)光臨自家店鋪的顧客。店鋪的建筑很迷人（博柏利的攝政街店曾是一家老電影院），員工很親切，有時(shí)還有樂(lè)隊(duì)演奏，提高了顧客試穿產(chǎn)品時(shí)的沉浸式享受。
約翰遜和其他人發(fā)現(xiàn)，這種魔法很難使用。其他既出售產(chǎn)品又經(jīng)營(yíng)自己的數(shù)字商店的零售商發(fā)現(xiàn)門(mén)店的收入流失了。咨詢公司貝恩(Bain & Co)的合伙人馬克-安德烈·卡邁勒(Marc-André Kamel)表示：“在線銷售增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)增長(zhǎng)，導(dǎo)致自相殘殺。”
因此，實(shí)現(xiàn)一體化，讓整體績(jī)效超過(guò)各部分相加之和是很重要的。博柏利仍然沒(méi)有做到這一點(diǎn)，它并沒(méi)有單獨(dú)報(bào)告 網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體店的銷量，有分析人士認(rèn)為，博柏利在網(wǎng)絡(luò)銷售上投入很多，回報(bào)相對(duì)微薄。但阿倫茨和貝利將自己世界的邊界擴(kuò)展到了店鋪之外。
阿倫茨的回報(bào)是在蘋(píng)果得到了一份工作，貝利則將成為博柏利的首席執(zhí)行官。威利·旺卡不能要求更多了。
博柏利的旺卡是創(chuàng)意總監(jiān)克里斯托弗·貝利(Christopher Bailey)。他設(shè)計(jì)了一切，包括一件價(jià)值70000英鎊的限量版白色鱷魚(yú)皮夾克。他的奢侈品舞臺(tái)所處的價(jià)格水平，比攝政街上的蘋(píng)果(Apple)店高出幾個(gè)等級(jí)，但二者是有淵源的。上周三，人們?cè)谔O(píng)果店外排隊(duì)購(gòu)買iPhone 5s。
我認(rèn)為她成功的幾率比約翰遜高，因?yàn)椴┌乩c蘋(píng)果有更多共同之處。阿倫茨和貝利的組合，與已故的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫爵士(Sir Jonathan Ive)一樣，他們都是控制狂。在合作任職早期，他們就意識(shí)到必須牢牢控制一切，不管是線上還是線下。
這種做法成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，要求投入高額資本，而規(guī)模必須足夠大才能斬獲合適的回報(bào)。但隨著在線零售蠶食實(shí)體分銷渠道，控制正在變得舉足輕重。法國(guó)議會(huì)通過(guò)了一項(xiàng)法律，試圖阻止亞馬遜(Amazon)憑借折扣和免費(fèi)送貨侵蝕法國(guó)的書(shū)店行業(yè)。全球的其他零售商則必須自己捍衛(wèi)領(lǐng)地。
2006年阿倫茨上臺(tái)之際，博柏利已經(jīng)在前任首席執(zhí)行官羅斯·瑪麗·布拉沃(Rose Marie Bravo)的執(zhí)掌下迅速擴(kuò)張，但付出了沉重代價(jià)。博柏利大規(guī)模發(fā)放品牌許可，導(dǎo)致各種設(shè)計(jì)激增，足球迷一類的人也穿著它的方格圖案，其品牌因此變得不值錢(qián)了。阿倫茨投入巨資，回購(gòu)許可，重新掌控品牌權(quán)威。
如今她的權(quán)力毫不遜于蘋(píng)果首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)克(Tim Cook)。博柏利的店員手持iPad為客戶導(dǎo)購(gòu)，iPad能夠存儲(chǔ)客戶的購(gòu)物歷史，顧客即便離開(kāi)店鋪回家購(gòu)買同一物品也是一樣的。線上和線下展示每月同步更換，價(jià)格完全相同。
其實(shí)，庫(kù)克一直像博柏利一樣在蘋(píng)果實(shí)行一體化。他讓喬納森爵士同時(shí)執(zhí)掌硬件和軟件業(yè)務(wù)，阿倫茨將同時(shí)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和零售店鋪，這與約翰遜不同。至少庫(kù)克還留著他自己的工作。在阿倫茨離開(kāi)后，貝利將擔(dān)任博柏利的首席執(zhí)行官兼首席設(shè)計(jì)師，控制力大得驚人。
喬布斯是一位天才，而阿倫茨則算不上。其他奢侈品公司也實(shí)施類似的戰(zhàn)略，奢侈品整體擴(kuò)張快過(guò)零售業(yè)的其他部分。與折扣店或JC Penny等中端市場(chǎng)連鎖店相比，高端和奢侈品牌投資建設(shè)智能商店和網(wǎng)站更加理所當(dāng)然。
但I(xiàn)nditex、阿卡迪亞(Arcadia)和優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)等零售商也從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售的一體化中受益，而沒(méi)有實(shí)施一體化的品牌，如百思買(Best Buy)和巴諾(Barnes & Noble)，受到亞馬遜的沖擊。一名首席執(zhí)行官表示：“如果你沒(méi)有控制品牌，就有麻煩了?！?BR>
威普羅(Wipro Technologies)的零售主管戴維·馬克特(David Marcotte)在談到博柏利等奢侈品公司時(shí)表示：“這些公司在封閉環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。”人們也很容易低估問(wèn)題，正如約翰遜2011年進(jìn)入JC Penny時(shí)的情況。他試圖把JC Penney打造得更像蘋(píng)果，因此減少了品牌數(shù)量，削減了折扣，基于員工的客戶服務(wù)而不是銷量作出獎(jiǎng)勵(lì)。
問(wèn)題在于，JC Penney的顧客能夠在其他地方購(gòu)買類似的東西，如果顧客在網(wǎng)上查詢了價(jià)格，就能找到便宜貨，對(duì)此他就鞭長(zhǎng)莫及了。他只能掌控自己店鋪里的價(jià)格和展品，但外面還有另一個(gè)世界。
蘋(píng)果和博柏利則封閉得更加嚴(yán)密——博柏利自家店鋪銷售額占了68%，它的產(chǎn)品很難在百貨店以更低的價(jià)格買到。盡管沃爾瑪(Walmart)正在打折銷售iPhone 5，但蘋(píng)果基本上控制著零售價(jià)格。
它們努力防止顧客在別處發(fā)現(xiàn)更有吸引力的選擇，并獎(jiǎng)勵(lì)光臨自家店鋪的顧客。店鋪的建筑很迷人（博柏利的攝政街店曾是一家老電影院），員工很親切，有時(shí)還有樂(lè)隊(duì)演奏，提高了顧客試穿產(chǎn)品時(shí)的沉浸式享受。
約翰遜和其他人發(fā)現(xiàn)，這種魔法很難使用。其他既出售產(chǎn)品又經(jīng)營(yíng)自己的數(shù)字商店的零售商發(fā)現(xiàn)門(mén)店的收入流失了。咨詢公司貝恩(Bain & Co)的合伙人馬克-安德烈·卡邁勒(Marc-André Kamel)表示：“在線銷售增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)增長(zhǎng)，導(dǎo)致自相殘殺。”
因此，實(shí)現(xiàn)一體化，讓整體績(jī)效超過(guò)各部分相加之和是很重要的。博柏利仍然沒(méi)有做到這一點(diǎn)，它并沒(méi)有單獨(dú)報(bào)告 網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體店的銷量，有分析人士認(rèn)為，博柏利在網(wǎng)絡(luò)銷售上投入很多，回報(bào)相對(duì)微薄。但阿倫茨和貝利將自己世界的邊界擴(kuò)展到了店鋪之外。
阿倫茨的回報(bào)是在蘋(píng)果得到了一份工作，貝利則將成為博柏利的首席執(zhí)行官。威利·旺卡不能要求更多了。
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