老美血淚史：想在中國創(chuàng)業(yè)得守的規(guī)矩
[導讀]曾經(jīng)顯赫一時的中美合資新創(chuàng)企業(yè)──凌訊科技(Legend Silicon)，在2011年底時結(jié)束了在美國的營運業(yè)務。其中究竟出了什么問題？我們又能從中學習到什么經(jīng)驗教訓？在 讀過Raj Karamchedu所寫的《The Disconnect Patter
曾經(jīng)顯赫一時的中美合資新創(chuàng)企業(yè)──凌訊科技(Legend Silicon)，在2011年底時結(jié)束了在美國的營運業(yè)務。其中究竟出了什么問題？我們又能從中學習到什么經(jīng)驗教訓？
在 讀過Raj Karamchedu所寫的《The Disconnect Patterns: Notes for Managing a U.S.-China High Technology Company.》一書后，終于在上周有機會見到了作者本尊。我想當面問問他關(guān)于凌訊科技──這家他最后經(jīng)營管理過的公司──究竟發(fā)生了什么事？我還想聽 聽Karamchedu談談他任職于這家中美合資企業(yè)的個人經(jīng)驗。針對這部份，我認為Karamchedu在他寫的書中并未多談。
我知道沒人想在離開前任雇主后還過河拆橋。所以，我并不指望他能告訴我所有的來龍去脈。但我們的對話內(nèi)容仍透露出一些可能導致凌訊科技結(jié)束美國營運業(yè)務的線索，以及任職于中、美合資企業(yè)中的任何人都應該知道的幾件事?！?BR>
凌訊科技積極投入中國數(shù)字廣播電視標準的開發(fā)，而且它看起來就像在天時地利人和的條件下崛起，特別當時中國正準備好迎接2008年北京奧運的來臨──還有什么比這更好的時機以展現(xiàn)數(shù)字電視技術(shù)呢？
2007年春天，英特爾旗下投資公司Intel Captial斥資4,000萬美元投資于凌訊科技。
時間快轉(zhuǎn)來到2011年底，凌訊科技決定關(guān)閉美國加州總部，裁撤掉在美國的所有員工及其管理團隊。凌訊仍保有在中國的子公司，并為現(xiàn)有的客戶提供服務，但似乎從那時起就再也未開發(fā)新產(chǎn)品了。凌訊科技的公司官網(wǎng)也還同時存在中英雙語版本，但自2011年起未見更新，原先頁面上所列的公司管理團隊也不復存在。
那么，凌訊究竟是哪里出錯了？而曾經(jīng)擔任凌訊COO的Karamchedu又從中學到了哪些經(jīng)驗教訓？
很自然地，Karamchedu分析了他所得到的經(jīng)驗教訓。從這家中-美芯片公司的文化中，他驚訝地發(fā)現(xiàn)了一些事，也看到了團隊所經(jīng)歷的掙扎，因此他特別強調(diào)以下五點：
一、千萬別低估了政治環(huán)境
要正確的解讀政治環(huán)境，可能會是個嚴峻的挑戰(zhàn)──在中國和美國都一樣。雖然許多讀者常提醒我們保持中立，避免帶有政治立場的文章，但如果不注意某些地區(qū)的政治角力(或完全搞不清楚當?shù)卣l因為什么原因?qū)櫺艺l)的話，其結(jié)果是相當可怕的。
在凌訊科技草創(chuàng)時期，中國 DTV 的轉(zhuǎn)型比一般預期地更緩慢。再者，中國 DTV 基礎(chǔ)架構(gòu)轉(zhuǎn)型時所需的成本，該由誰來買單呢？中國官方可能突如其來地要求你提供財務支持、支付必要的回扣或最后決定什么都不采用。簡單來說，它缺少一種循序漸進的轉(zhuǎn)型過程，當然也就沒有一個公開的市場讓凌訊科技這樣的芯片商參與。相反地，凌訊發(fā)現(xiàn)自己正擔負著一個國家DTV轉(zhuǎn)型的重大任務。
二、新奇 vs 創(chuàng)新
即 使是在西方技術(shù)領(lǐng)域，過去被看重的“發(fā)明”現(xiàn)在已被簡化成為“創(chuàng)新”，往往只需為系統(tǒng)簡單地加入最新的技術(shù)與功能。而中國現(xiàn)在更將這一趨勢發(fā)揮得淋漓盡致 ──他們喜歡讓產(chǎn)品看來更“新奇”(無論是5寸屏幕的智能手機或四核心應用處理器的新趨勢)，同時也快速地發(fā)展出一些新噱頭。他們善長用更低的成本來實現(xiàn) “既創(chuàng)新又新奇”。
這幾乎就像中國人學會如何“破解”西方所取得的創(chuàng)新，而今他們正用自己的游戲規(guī)則打敗了西方國家，Karamchedu解釋。
三、定價策略
如果你的客戶基礎(chǔ)來自全球，包括美國、歐洲、日本與中國，那么定價就是中、美合資公司所面對最困難的挑戰(zhàn)。
理論上，你不能讓同一款芯片賣不一樣的兩種價格。但是，對于中國OEM/ODM顯然就得采用不同的定價模式。對于美國芯片公司來說，雖然為大量芯片采購訂單降價是很合理的事，但如果在中國大量采購的話，價格通常會被提高。同時，中國OEM/ODM幾乎一開始就預期以極低價格取得新芯片。
如何居中調(diào)解這種差距仍然是一項巨大的挑戰(zhàn)──成為想要根據(jù)一般原則定價的美國團隊以及從當?shù)乜蛻艨吹讲煌枨蟮闹袊鴪F隊之間的一種拉據(jù)戰(zhàn)。
四、認定客戶采用了你的芯片？
這 并不是特別針對中國OEM而已(我也聽過韓國三星有類似情況)，但是，一般來說，你永遠不會知道你的芯片(你認為已取得設計訂單的芯片)是否真的被客戶用 于其設計中。實際的情況通常是你得和好幾家競爭廠商的團隊共同為OEM/ODM工作。雖然你和許多潛在客戶握了手，你也永遠無法確定你的芯片最后是否會被用于其系統(tǒng)中。這種做法──從OEM的觀點來說，可能是必要的──可能會讓你被榨干好多資源，最后仍徒勞無功。
五、別指望能從你的中國同事/客戶得到回饋
對于在一家中、美合資公司工作的人來說，最令人沮喪的一件事就是你很難從中國的同事或客戶得到任何回饋。通常，中國客戶根本不知道他們要什么或如何響應?；蛟S更令人挫斥的是，你的中國客戶或同事多半分享一些對于開發(fā)新市場的恐懼。他們寧可追逐于已經(jīng)驗證或明顯已經(jīng)成長中的市場。
因此，雖然他們可能悄悄地決定為下一款產(chǎn)品周期增添更多新奇的功能，他們也不太會和你交流或分享他們的想法。最后，你只會陷于難以理解的謎團中。
編譯：Susan Hong
在 讀過Raj Karamchedu所寫的《The Disconnect Patterns: Notes for Managing a U.S.-China High Technology Company.》一書后，終于在上周有機會見到了作者本尊。我想當面問問他關(guān)于凌訊科技──這家他最后經(jīng)營管理過的公司──究竟發(fā)生了什么事？我還想聽 聽Karamchedu談談他任職于這家中美合資企業(yè)的個人經(jīng)驗。針對這部份，我認為Karamchedu在他寫的書中并未多談。
我知道沒人想在離開前任雇主后還過河拆橋。所以，我并不指望他能告訴我所有的來龍去脈。但我們的對話內(nèi)容仍透露出一些可能導致凌訊科技結(jié)束美國營運業(yè)務的線索，以及任職于中、美合資企業(yè)中的任何人都應該知道的幾件事?！?BR>
凌訊科技積極投入中國數(shù)字廣播電視標準的開發(fā)，而且它看起來就像在天時地利人和的條件下崛起，特別當時中國正準備好迎接2008年北京奧運的來臨──還有什么比這更好的時機以展現(xiàn)數(shù)字電視技術(shù)呢？
2007年春天，英特爾旗下投資公司Intel Captial斥資4,000萬美元投資于凌訊科技。
時間快轉(zhuǎn)來到2011年底，凌訊科技決定關(guān)閉美國加州總部，裁撤掉在美國的所有員工及其管理團隊。凌訊仍保有在中國的子公司，并為現(xiàn)有的客戶提供服務，但似乎從那時起就再也未開發(fā)新產(chǎn)品了。凌訊科技的公司官網(wǎng)也還同時存在中英雙語版本，但自2011年起未見更新，原先頁面上所列的公司管理團隊也不復存在。
那么，凌訊究竟是哪里出錯了？而曾經(jīng)擔任凌訊COO的Karamchedu又從中學到了哪些經(jīng)驗教訓？
很自然地，Karamchedu分析了他所得到的經(jīng)驗教訓。從這家中-美芯片公司的文化中，他驚訝地發(fā)現(xiàn)了一些事，也看到了團隊所經(jīng)歷的掙扎，因此他特別強調(diào)以下五點：
一、千萬別低估了政治環(huán)境
要正確的解讀政治環(huán)境，可能會是個嚴峻的挑戰(zhàn)──在中國和美國都一樣。雖然許多讀者常提醒我們保持中立，避免帶有政治立場的文章，但如果不注意某些地區(qū)的政治角力(或完全搞不清楚當?shù)卣l因為什么原因?qū)櫺艺l)的話，其結(jié)果是相當可怕的。
在凌訊科技草創(chuàng)時期，中國 DTV 的轉(zhuǎn)型比一般預期地更緩慢。再者，中國 DTV 基礎(chǔ)架構(gòu)轉(zhuǎn)型時所需的成本，該由誰來買單呢？中國官方可能突如其來地要求你提供財務支持、支付必要的回扣或最后決定什么都不采用。簡單來說，它缺少一種循序漸進的轉(zhuǎn)型過程，當然也就沒有一個公開的市場讓凌訊科技這樣的芯片商參與。相反地，凌訊發(fā)現(xiàn)自己正擔負著一個國家DTV轉(zhuǎn)型的重大任務。
二、新奇 vs 創(chuàng)新
即 使是在西方技術(shù)領(lǐng)域，過去被看重的“發(fā)明”現(xiàn)在已被簡化成為“創(chuàng)新”，往往只需為系統(tǒng)簡單地加入最新的技術(shù)與功能。而中國現(xiàn)在更將這一趨勢發(fā)揮得淋漓盡致 ──他們喜歡讓產(chǎn)品看來更“新奇”(無論是5寸屏幕的智能手機或四核心應用處理器的新趨勢)，同時也快速地發(fā)展出一些新噱頭。他們善長用更低的成本來實現(xiàn) “既創(chuàng)新又新奇”。
這幾乎就像中國人學會如何“破解”西方所取得的創(chuàng)新，而今他們正用自己的游戲規(guī)則打敗了西方國家，Karamchedu解釋。
三、定價策略
如果你的客戶基礎(chǔ)來自全球，包括美國、歐洲、日本與中國，那么定價就是中、美合資公司所面對最困難的挑戰(zhàn)。
理論上，你不能讓同一款芯片賣不一樣的兩種價格。但是，對于中國OEM/ODM顯然就得采用不同的定價模式。對于美國芯片公司來說，雖然為大量芯片采購訂單降價是很合理的事，但如果在中國大量采購的話，價格通常會被提高。同時，中國OEM/ODM幾乎一開始就預期以極低價格取得新芯片。
如何居中調(diào)解這種差距仍然是一項巨大的挑戰(zhàn)──成為想要根據(jù)一般原則定價的美國團隊以及從當?shù)乜蛻艨吹讲煌枨蟮闹袊鴪F隊之間的一種拉據(jù)戰(zhàn)。
四、認定客戶采用了你的芯片？
這 并不是特別針對中國OEM而已(我也聽過韓國三星有類似情況)，但是，一般來說，你永遠不會知道你的芯片(你認為已取得設計訂單的芯片)是否真的被客戶用 于其設計中。實際的情況通常是你得和好幾家競爭廠商的團隊共同為OEM/ODM工作。雖然你和許多潛在客戶握了手，你也永遠無法確定你的芯片最后是否會被用于其系統(tǒng)中。這種做法──從OEM的觀點來說，可能是必要的──可能會讓你被榨干好多資源，最后仍徒勞無功。
五、別指望能從你的中國同事/客戶得到回饋
對于在一家中、美合資公司工作的人來說，最令人沮喪的一件事就是你很難從中國的同事或客戶得到任何回饋。通常，中國客戶根本不知道他們要什么或如何響應?；蛟S更令人挫斥的是，你的中國客戶或同事多半分享一些對于開發(fā)新市場的恐懼。他們寧可追逐于已經(jīng)驗證或明顯已經(jīng)成長中的市場。
因此，雖然他們可能悄悄地決定為下一款產(chǎn)品周期增添更多新奇的功能，他們也不太會和你交流或分享他們的想法。最后，你只會陷于難以理解的謎團中。
編譯：Susan Hong
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