揭秘任正非之女孟晚舟：已在華為工作近20年

1月21日上午，華為CFO孟晚舟也就是任正非的女兒首次公開(kāi)露面并接受媒體采訪，向外界介紹華為2012年的業(yè)績(jī)狀況。
即使是在華為內(nèi)部，孟晚舟率領(lǐng)的財(cái)務(wù)部門(mén)一直都比較神秘，即使是華為人對(duì)此也知之甚少。筆者根據(jù)一些公開(kāi)資料略做整理，供大家參考。
家庭往事
孟晚舟隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)副省長(zhǎng)，孟東波的領(lǐng)導(dǎo)楊超則擔(dān)任過(guò)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的秘書(shū)。結(jié)婚之后的任正非經(jīng)常去看望岳父孟東波和楊超，從他們那里學(xué)到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。任正非后來(lái)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來(lái)，一恢復(fù)組織生活都拼命地工作。他們不以物喜、不以己悲、不計(jì)榮辱、愛(ài)國(guó)愛(ài)黨、忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習(xí)。生活中不可能沒(méi)有挫折，但一個(gè)人為人民奮斗的意志不能動(dòng)搖。”
1984年，任正非轉(zhuǎn)業(yè)到了深圳南油集團(tuán)，他把兩個(gè)孩子(孟晚舟和任平)接來(lái)身邊，一家人終于團(tuán)聚了。當(dāng)時(shí)的深圳改革開(kāi)放不久，條件比較艱苦。孟晚舟曾經(jīng)在《華為人》報(bào)上發(fā)表過(guò)一篇文章《風(fēng)箏》，回憶了當(dāng)時(shí)的艱苦環(huán)境：“父母響應(yīng)黨的號(hào)召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環(huán)境里，深圳是多雨地區(qū)，外面下大雨，里面下小雨，四面透風(fēng)的屋子里，隔壁鄰居說(shuō)話都能聽(tīng)見(jiàn)。”不久之后她要上初中了，為了不影響學(xué)習(xí)，她又被送到了貴州的爺爺奶奶家。
華為的財(cái)務(wù)體系歷程
再回頭說(shuō)華為的財(cái)務(wù)體系。這里必須提到的關(guān)鍵人物是華為第一任CFO紀(jì)平。紀(jì)平既是任正非在南油集團(tuán)的同事，也是華為最早的創(chuàng)始人之一。1987年9月，任正非、紀(jì)平、郭平等人湊錢成立了華為，當(dāng)時(shí)的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。紀(jì)平、張燕燕等女將組成了華為最早的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們最緊要的事情就是融資。
現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，很難想象那個(gè)時(shí)候融資的艱難，這也逼得任正非把拖欠員工的工資和獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換成華為的股份以穩(wěn)定軍心。當(dāng)時(shí)的任正非經(jīng)常說(shuō)：“我們現(xiàn)在就像紅軍長(zhǎng)征，爬雪山過(guò)草地，拿了老百姓的糧食沒(méi)錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還”。因此，華為的全員持股其實(shí)是逼出來(lái)的;不過(guò)，它最終也產(chǎn)生了數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。
此后紀(jì)平一直擔(dān)任華為的CFO，甚至有一段時(shí)間，華為那百分之一點(diǎn)幾的股份持有人也是紀(jì)平(其他股份由華為工會(huì)持有)，可見(jiàn)任正非對(duì)她的信任。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理華為員工的股票，當(dāng)時(shí)國(guó)家法律不健全，全員持股制度不符合當(dāng)時(shí)的規(guī)定。因此，華為給員工發(fā)股票的時(shí)候沒(méi)有任何的書(shū)面憑證，這也讓財(cái)務(wù)部門(mén)顯得頗為神秘。
孟晚舟已在華為工作了將近20年
1993年，20歲的孟晚舟加入華為，當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部并沒(méi)有多少人知道她是任正非的女兒。此后她一直在財(cái)務(wù)體系工作，歷任國(guó)際會(huì)計(jì)部總監(jiān)、香港華為財(cái)務(wù)總監(jiān)、賬務(wù)管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職位。
紀(jì)平應(yīng)該是直到2008-2009年才從華為CFO的位置上退了下來(lái)，此后由梁華擔(dān)任CFO，2011年4月孟晚舟接任。
2011年4月18日，華為發(fā)布了2010年年度報(bào)告，首次披露了新一屆董事會(huì)所有名單、簡(jiǎn)歷和照片。董事長(zhǎng)仍然為孫亞芳，副董事長(zhǎng)有四位，分別是郭平、徐直軍、胡厚崑和任正非，另8位董事分別是常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東等。當(dāng)時(shí)有媒體報(bào)道稱，任正非的女兒孟晚舟進(jìn)入新一屆董事會(huì)，并出任華為CFO一職，顯出華為家族化企業(yè)的一面。大半年后，任正非在2011年年底發(fā)表內(nèi)部文章《一江春水向東流》，首次公開(kāi)提及華為的接班人話題，稱“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”以“輪值CEO制”來(lái)回應(yīng)外界對(duì)華為治理的疑問(wèn)。
財(cái)務(wù)管理功不可沒(méi)
華為為什么能夠成功?除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵(lì)以及重視研發(fā)等原因之外，嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理也功不可沒(méi)。在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的那些歲月里，華為一直堅(jiān)持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負(fù)責(zé)打單卻不經(jīng)手錢，財(cái)務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴(kuò)張中的華為不至于失控。
當(dāng)然，后來(lái)華為的財(cái)務(wù)管理也是越來(lái)越規(guī)范，越來(lái)越嚴(yán)格。1998年，華為開(kāi)始引進(jìn)IBM的整套管理制度，剛開(kāi)始大動(dòng)干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門(mén)，財(cái)務(wù)和銷售部門(mén)沒(méi)怎么動(dòng)。2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問(wèn)也全部撤走了。
后來(lái)，任正非發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)竟然成了華為的成長(zhǎng)障礙。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無(wú)憂慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開(kāi)始華為已經(jīng)開(kāi)始做成本核算，但是還沒(méi)有前瞻性的預(yù)算管理;雖然財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)能夠在事后計(jì)算出產(chǎn)品的利潤(rùn)，卻沒(méi)有參與前期的定價(jià)和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時(shí)任CEO彭明盛寫(xiě)了封信，要求IBM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫(xiě)信，是因?yàn)檫@也是IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。
IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等)，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，但是利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財(cái)務(wù)管理也是生產(chǎn)力!