聯(lián)想集團引領全球PC市場潮流

10年來，一批中國自主PC品牌活躍在發(fā)達國家和新興國家市場中，聯(lián)想更是有望趕超惠普成為全球最大PC廠商。至今，人們仍難以忘記聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務這宗經典案例。在聯(lián)想從本土品牌成長為國際品牌的背后，留下的是深深的國際化烙印。
今年8月1日，聯(lián)想宣布與美國易安信（EMC）組建合資公司，拓展服務器和存儲業(yè)務。這兩年，從與NEC成立合資公司到收購德國Medion AG，聯(lián)想已將國際化業(yè)務并購和聯(lián)姻運用得愈加成熟。
盡管10年前便已邁出國際化的步伐，但直到去年9月8日的聯(lián)想國際化經驗交流會上，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志才敢說：“今天我很慎重、很認真地宣布，聯(lián)想國際化已經成功。”
經過多年打拼，聯(lián)想已經從一家本土化企業(yè)成長為一個世界品牌。2004年聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦業(yè)務時，營業(yè)額是30億美元，占全球PC市場2%到3%的市場份額，以中國市場為主。而聯(lián)想今年5月發(fā)布的最新財報顯示，其年營業(yè)額已經接近300億美元，成為全球第二大個人電腦廠商，全球市場份額達12.9%，市場遍及全球近170個國家和地區(qū)。
“化學式”并購壯大規(guī)模
國際化業(yè)務并購、資本聯(lián)姻成為聯(lián)想不斷壯大經營規(guī)模、優(yōu)化市場布局的有效策略
2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元的價格收購IBM個人電腦業(yè)務，業(yè)界紛紛質疑其消化能力。
業(yè)界的質疑并非沒有根據(jù)，據(jù)統(tǒng)計，IT行業(yè)并購的成功率不到三成，更別說是發(fā)生在跨越東西方文化、實力相差懸殊的兩家企業(yè)之間的并購。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務時，全球排名在10名以外，一年的利潤也僅為2億多美元，而IBM的PC業(yè)務在被收購之前已虧損2億多美元，聯(lián)想集團收購風險巨大。這場并購的難度可想而知。
聯(lián)想如今的經營數(shù)據(jù)和市場表現(xiàn)，為這場看似不可能的并購交出了成功的答卷。不到10年的時間，聯(lián)想不僅完全消化吸收了收購自IBM的技術資源和國際化資源，延續(xù)并不斷光大Think這塊全球PC產業(yè)的金字招牌，而且還通過收購，迅速地將經營規(guī)模從30億美元做大到近300億美元，整整擴大了10倍。
國際化業(yè)務并購、資本聯(lián)姻已經成為今天的聯(lián)想不斷壯大經營規(guī)模、優(yōu)化市場布局的一種有效策略。2011年1月27日，聯(lián)想集團與NEC公司宣布成立合資公司，形成戰(zhàn)略合作，共同組建日本市場上最大的個人電腦集團；6月1日，聯(lián)想集團又宣布收購德國Medion AG，使聯(lián)想在德國的市場份額有望擴大一倍。今年8月，聯(lián)想又與EMC進行戰(zhàn)略合作，并組建合資公司，拓展服務器和存儲業(yè)務。面對這幾次跨國并購、合資，業(yè)界的關注淡定了許多，不僅并購過程順風順水，而且在日本、德國的并購當季就實現(xiàn)了盈利。
柳傳志將聯(lián)想的這種成功并購稱為“化學式”并購。何為“化學式”并購？聯(lián)想集團董事長楊元慶指出，希望在海外進行并購活動的企業(yè)必須有自己的核心競爭力，并用核心競爭力去影響并購對象，雙方產生“化學反應”，最終形成新的增長動力。
留住人才是聯(lián)想實施“化學式”并購的一個重要方面。楊元慶表示：“并購后最重要的是要學會依賴有豐富經驗的國際人士，而不是立馬換上自己的人?！币虼嗽诔晒Σ①廔BM個人電腦業(yè)務后，在新聯(lián)想的13位集團管理層中，來自IBM的人士占了6席，包括全球首席執(zhí)行官、首席運營官、首席市場官、產品開發(fā)負責人等重要職位均由原IBM人士擔任。
文化的融合在“化學式”并購中顯然具有深層次和長遠的意義。并購IBM個人電腦業(yè)務之初，聯(lián)想就著手打造“聯(lián)想全球新文化”。對于并購來說，要把來自東西方不同地域的團隊文化融合到一起，顯然更難，卻是更為關鍵的環(huán)節(jié)。聯(lián)想建立“全球融合及多元化辦公室”，組織和促進企業(yè)文化融合，啟動“文化雞尾酒”活動，促進員工之間的溝通，實現(xiàn)了企業(yè)文化上的取長補短。“文化融合給IBM團隊注入了速度、效率的新基因，老的聯(lián)想團隊也把對質量、創(chuàng)新的要求融入到自己的文化里。”楊元慶表示。
“創(chuàng)新三角”打造全球化品牌
整合全球技術資源形成創(chuàng)新主體，24小時不間斷地進行研發(fā)，支撐了國際品牌的形成
市場競爭越是激烈，就越是顯示出品牌的重要性。柳傳志對此深有感觸：“業(yè)務在全球開展，盈利是全球的，人員是國際化的，這些都是國際化的標志，但最高的標志就是品牌得到國際上的認可?！?BR>在并購IBM個人電腦業(yè)務之前，“Lenovo聯(lián)想”還只是一個剛“出生”不久的新品牌。要推進國際化、實現(xiàn)全球發(fā)展，必須有一個在世界上暢通無阻、受人喜愛的品牌。2003年4月28日，聯(lián)想的新品牌開始啟動。
在聯(lián)想品牌的國際化之路上，奧運會是一個重要的舞臺。2004年，聯(lián)想入選國際奧委會TOP贊助商行列，這既是擴大品牌宣傳的良好機遇，也是考驗技術實力的嚴峻挑戰(zhàn)。
當聯(lián)想為都靈冬奧會提供的近7000件IT產品從測試到正式比賽期間全部實現(xiàn)“零故障”運行之后，消除了來自各方的疑慮。2008年，聯(lián)想為北京奧組委提供15000臺臺式電腦，還提供筆記本、服務器、桌面打印機、顯示器等計算系統(tǒng)設備，再一次贏得了國際奧委會的高度贊揚，聯(lián)想也因此提升了全球品牌的形象。
聯(lián)想強大的技術創(chuàng)新實力對奧運品牌戰(zhàn)略實施起到了至關重要的支撐作用。收購IBM個人電腦業(yè)務后，聯(lián)想整合全球技術資源形成了以北京研發(fā)團隊、美國羅利研發(fā)中心和日本大和實驗室為主體支撐的全球“創(chuàng)新三角體系”。到2011年9月，聯(lián)想已擁有46個世界一流實驗室，持有6500件全球級專利，聯(lián)想以此能夠24小時不間斷地進行產品技術研發(fā)。
“聯(lián)想正在全球實施一項名為‘Lenovo For Those Who Do’的品牌營銷戰(zhàn)役，在全球范圍內塑造更加強大的聯(lián)想品牌。”聯(lián)想集團高級副總裁兼首席營銷官大衛(wèi)·羅曼表示。
“雙拳”戰(zhàn)略提升市場地位
從單一走向多元，成熟市場和新興市場各有策略，戰(zhàn)略布局日漸成熟，讓企業(yè)利潤不斷攀升
10年前，剛進軍國際市場的聯(lián)想產品還十分單一。而如今，正如與EMC達成戰(zhàn)略合作是為了深耕服務器和存儲業(yè)務，聯(lián)想還擁有智能手機、平板電腦、智能電視等“PC”領域的多元化產品。
今年4月，聯(lián)想啟動了其PC戰(zhàn)略，進一步鞏固在傳統(tǒng)PC領域的領先優(yōu)勢，提升盈利能力，同時擴大智能手機、平板電腦、智能電視等新領域的業(yè)務投入。在中國以外地區(qū)，首先是把業(yè)務從商用為導向，擴展到消費領域，為迎接PC做準備。
在2011/12財年第四季度，聯(lián)想宣布按照地域效益、成本效益及客戶效益組建四個新業(yè)務區(qū)域：中國區(qū)、歐洲/中東/非洲區(qū)、北美區(qū)以及亞太/拉丁美洲區(qū)，分別由一位集團高級副總裁領導。[!--empirenews.page--]
這個新組織架構的成立，使聯(lián)想的“雙拳”戰(zhàn)略更加成熟。早在2008年，聯(lián)想便建立了新的組織架構，成立兩個新的業(yè)務集團：成熟市場集團和新興市場集團，兩個新的產品集團：Think產品集團和Idea產品集團。按照“雙拳”戰(zhàn)略，在成熟市場和PC領域側重“保衛(wèi)”，保證利潤最大化；在新興市場和消費領域側重“進攻”，努力提升市場份額。依靠這一戰(zhàn)略，目前聯(lián)想已在全球前三大電腦市場中的兩個占據(jù)了市場份額的首位。
聯(lián)想的產品和市場策略為之在全球的田野上收獲了累累碩果。在過去的2011/12財年，聯(lián)想創(chuàng)下了營業(yè)額、銷量、市場份額等多項新高，銷量同比增長達35%，10倍于行業(yè)平均水平，市場份額大幅提升3個百分點，凈利潤同比增長了73%。