華為終端在智能手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上實(shí)施大縱深作戰(zhàn)

華為終端要真正進(jìn)軍世界前三，生產(chǎn)出性能參數(shù)超過(guò)iPhone的手機(jī)，只是第一步。

3月9日，華為終端董事長(zhǎng)余承東的一條微博，被轉(zhuǎn)發(fā)了4000多次，評(píng)論5000多條。這條微博被如此熱議，是因?yàn)橛喑袞|又給自己和華為終端設(shè)定了一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：“最近被那些盲從的跟風(fēng)者搞火了，我在此不謙虛說(shuō)一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強(qiáng)大很多的旗艦手機(jī)！無(wú)論外觀、客戶體驗(yàn)和性能，尤其內(nèi)在性能上！”

對(duì)這條微博的內(nèi)容，雖然不乏質(zhì)疑甚至攻擊，還是有很多人表達(dá)了對(duì)余承東的支持。這不僅因?yàn)槿A為當(dāng)年喊出進(jìn)軍通信設(shè)備市場(chǎng)前三的口號(hào)并成功達(dá)到，本身的發(fā)展就證明了沒有什么是不可能的事情，而且華為終端也的確扎扎實(shí)實(shí)地做出了幾款令人印象深刻的產(chǎn)品，給人以不小的信心。

在2012年的CES展上，華為推出了號(hào)稱全球“最薄、最快、最緊湊”的智能手機(jī)Ascend P1 S，尤其是6.68毫米的機(jī)身厚度成為十足的亮點(diǎn)，被《PC World》推選為CES十大熱門智能手機(jī)之首。但是按照華為的產(chǎn)品編號(hào)，P意味著鉑金(Platinum)，上面還有更高端的D(鉆石，Diamond)系列產(chǎn)品，這就說(shuō)明華為還有更拿得出手的產(chǎn)品在后面。

隨即，在一個(gè)月后的巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì)(MWC)上，華為又重磅推出了搭載華為自主設(shè)計(jì)的四核芯片的智能手機(jī)Ascend D quad以及直接以新iPad為目標(biāo)的平板電腦MediaPad 10 FHD，性能比較直指蘋果的iPhone和iPad。

這幾款重量級(jí)新產(chǎn)品的接連問(wèn)世，讓華為在移動(dòng)終端市場(chǎng)上的宏大野心暴露無(wú)遺——華為終端為自己制定的目標(biāo)是，在5年之內(nèi)進(jìn)入全球手機(jī)市場(chǎng)的前三名。根據(jù)公開資料推算，從規(guī)模而言，達(dá)成“前三”目標(biāo)，華為終端的年銷售額要突破300億美元，銷售規(guī)模達(dá)到1.7億部左右。而2011年華為終端發(fā)貨量已達(dá)1.5億部(含數(shù)據(jù)卡等智能終端，其中智能手機(jī)超過(guò)2000萬(wàn)部)，距離第三的門檻已經(jīng)不遠(yuǎn)，但銷售額只有67億美元，還有很長(zhǎng)的路要走。這就意味著華為終端要達(dá)成目標(biāo)，必須要大幅度改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的附加值，提升高端產(chǎn)品的比例。所以余承東在微博中提出挑戰(zhàn)蘋果的目標(biāo)，其實(shí)只是要達(dá)到這個(gè)宏大戰(zhàn)略目標(biāo)必須經(jīng)歷的一步而已。

一招鮮的代價(jià)

經(jīng)過(guò)20年的慘烈廝殺，華為已經(jīng)成為電信設(shè)備市場(chǎng)僅次于愛立信的全球第二。然而在終端市場(chǎng)，雖然2011年出貨量達(dá)到1.5億部，但是由于主要是給運(yùn)營(yíng)商貼牌定制，65%以上的終端都還是依附于運(yùn)營(yíng)商渠道，所以即便華為終端的規(guī)模已經(jīng)不小，華為品牌在終端市場(chǎng)還是不夠知名。這也是華為終端最終沖擊前三成敗與否的關(guān)鍵所在。

要在原本競(jìng)爭(zhēng)就已經(jīng)非常激烈的市場(chǎng)中異軍突起，原來(lái)平均發(fā)力的市場(chǎng)策略已經(jīng)行不通了，華為終端必須拿出自己所有的資源和能量去沖擊市場(chǎng)的縫隙。

華為研究人員發(fā)現(xiàn)，智能手機(jī)厚度每降低1毫米，操控的愉悅感可以至少增加5%以上。所以余承東的選擇是在CES上推出一個(gè)薄到極致的產(chǎn)品：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌的傳播跟過(guò)去不一樣了。我為什么做旗艦機(jī)型、明星機(jī)型呢？因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，明星機(jī)型能夠大幅度拉動(dòng)我們的品牌。為什么我們要做最難做的？因?yàn)楹穸缺〉揭欢ǔ潭龋y度非常大。這就像百米賽跑，跑20秒的時(shí)候減1、2秒都很容易，跑到10秒以內(nèi)，減0.1秒都非常難。所以在這個(gè)時(shí)候，我們追求的就是通過(guò)最好的體驗(yàn)和最先進(jìn)的設(shè)計(jì)來(lái)大幅度拉動(dòng)我們的品牌?！?/P>

余承東的觀點(diǎn)，體現(xiàn)了華為對(duì)于移動(dòng)終端市場(chǎng)的基本判斷。華為的大本營(yíng)——電信設(shè)備市場(chǎng)是一個(gè)由50家頂尖運(yùn)營(yíng)商、被共通的電信標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的相對(duì)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)里，需要供應(yīng)商像一個(gè)航空公司，各個(gè)方面都要均衡發(fā)展，不能有明顯的短板；而全球移動(dòng)終端市場(chǎng)則是一個(gè)用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60億，分布在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有著參差不齊文化和區(qū)域性需求的超級(jí)復(fù)雜多變的戰(zhàn)場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)里更像是做汽車生意，每一個(gè)客戶都會(huì)有自己的喜好、需求，還有很多地域性、民族性甚至是時(shí)間性的需求。這個(gè)時(shí)候，突出的特色就變得尤其重要。華為終端當(dāng)年有一款CDMA手機(jī)，只是因?yàn)槔m(xù)航能力超強(qiáng)的一個(gè)特性——超過(guò)兩個(gè)星期待機(jī)不用充電，這個(gè)手機(jī)單款就銷售了數(shù)百萬(wàn)臺(tái)。在那時(shí)，華為終端的員工就意識(shí)到，一個(gè)特性就能吸引到了相當(dāng)大的用戶群，所以終端不見得要每方面都很完美，但一定要有自己的長(zhǎng)處。
為了推出真正有沖擊力的明星產(chǎn)品，華為終端內(nèi)部做了極大的變革——畢竟，要從以運(yùn)營(yíng)商貼牌為主，追求大規(guī)模和低成本的運(yùn)營(yíng)模式，變?yōu)樽非笮阅?、用戶體驗(yàn)的精品戰(zhàn)略，整個(gè)公司的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)思路、組織結(jié)構(gòu)甚至公司文化都要切換到完全不同的軌道上來(lái)。

相對(duì)于公司面臨的種種調(diào)整，研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)反而是最小的，雖然他們的任務(wù)是在智能手機(jī)狹窄空間內(nèi)部合理放置電池、電路板、芯片、天線、屏幕等核心部件，在不犧牲性能的前提下以0.1毫米為單位不斷沖擊最薄的目標(biāo)。

實(shí)際上，余承東本人就是一個(gè)十足的技術(shù)狂人，他可以隨口告訴你“亞洲人手握最舒服的寬度是64毫米”，“新iPad屏幕260PPI遠(yuǎn)未達(dá)到視網(wǎng)膜分辨率，普通人眼320PPI，年輕人是400多PPI”這些非常細(xì)節(jié)的信息。

但是僅僅有硬件和技術(shù)還是不夠的，余承東說(shuō)：“華為原來(lái)是一家做通信設(shè)備的公司，在20多年里積累了深厚的通信技術(shù)，但我們?nèi)狈Φ氖俏M(fèi)者的時(shí)尚設(shè)計(jì)。硬件和軟件是我們擅長(zhǎng)的，但是在其他方面我們還需努力。現(xiàn)在，我們有歐洲的設(shè)計(jì)中心，有業(yè)界最頂級(jí)的設(shè)計(jì)師加入，這是設(shè)計(jì)方面的提升。這樣，我們就擁有了亞洲公司的硬件能力、美國(guó)公司的軟件能力，還有歐洲的工業(yè)設(shè)計(jì)能力?！?/P>

余承東所談到的歐洲設(shè)計(jì)師，就是華為新的手機(jī)產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)總監(jiān)德國(guó)人Hagen Fendler，他已經(jīng)有了一個(gè)中文名字——范文迪。從2010年開始，華為就開始委托國(guó)際獵頭公司尋找能在外觀設(shè)計(jì)、品牌推廣與用戶體驗(yàn)上帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)的重量級(jí)人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他曾先后為奧迪、寶馬、漢莎航空、斯沃琪等全球知名品牌操刀設(shè)計(jì)，贏得了包括紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)、iF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)、優(yōu)良設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)在內(nèi)的共30個(gè)國(guó)際設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)。除全面負(fù)責(zé)華為終端外觀設(shè)計(jì)外，他還領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)分布在歐美、日本、中國(guó)，由300人組成的“終端消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心”。他的加盟，是華為全力調(diào)整產(chǎn)品方向的一個(gè)重要標(biāo)志。

范文迪來(lái)了以后，給華為終端帶來(lái)了很多改變。其中最重要的是在工作機(jī)制上形成了兩條定律——ID(工業(yè)設(shè)計(jì))牽引硬件，UE(用戶體驗(yàn))牽引軟件。舉例來(lái)說(shuō)，如果ID設(shè)計(jì)師提出手機(jī)外觀的弧線設(shè)計(jì)會(huì)提升用戶體驗(yàn)，而結(jié)構(gòu)工程師認(rèn)為硬件很難實(shí)現(xiàn)，在這個(gè)原則基礎(chǔ)上，結(jié)構(gòu)工程師必須服從ID的設(shè)計(jì)，想盡辦法也要完成。6.68毫米的P1S手機(jī)，就是在這種原則下的產(chǎn)物。[!--empirenews.page--]

Ascend P1產(chǎn)品經(jīng)理李小龍告訴《商業(yè)價(jià)值》，為了避免更高的設(shè)計(jì)理念延緩產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)效率，華為還加大了產(chǎn)品“仿真”環(huán)節(jié)的投入，即制造流程前的模擬產(chǎn)品在各個(gè)技術(shù)層面進(jìn)行的可行性實(shí)驗(yàn)，以此加快產(chǎn)品開發(fā)周期。以Ascend P1為例，李小龍說(shuō)，“過(guò)去我們只有2-3個(gè)人做仿真，現(xiàn)在Ascend P1有10個(gè)，規(guī)模差不多等于開發(fā)團(tuán)隊(duì)?！?/P>

快速戰(zhàn)術(shù)梯隊(duì)

集中推出明星產(chǎn)品其實(shí)可以理解為華為沖擊5年目標(biāo)大戰(zhàn)略的第一步——利用明星產(chǎn)品打開突破口，聚集注意力，積累購(gòu)買預(yù)期。但是這只是第一步。

下一個(gè)階段，就應(yīng)該是供應(yīng)鏈和渠道發(fā)力，服務(wù)跟上，讓產(chǎn)品能夠順暢地到達(dá)用戶手中，同時(shí)保障用戶體驗(yàn)。最終，達(dá)到積聚品牌影響力，形成品牌拉力，從而提升產(chǎn)品附加值的目的。

這種市場(chǎng)策略，非常接近于20世紀(jì)20年代前蘇聯(lián)元帥圖哈切夫斯基提出的“大縱深作戰(zhàn)”的理論。這位被西方譽(yù)為“紅色拿破侖”的軍事天才，在研究了第一次世界大戰(zhàn)中對(duì)壘雙方在戰(zhàn)壕里低效的全線拉鋸戰(zhàn)之后，創(chuàng)新地提出了新的作戰(zhàn)理論，概括起來(lái)有三點(diǎn)：

第一，放棄線式作戰(zhàn)，對(duì)敵人的防御集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)行一點(diǎn)縱深突破；

第二，在打開突破口之后，立刻投入發(fā)展勝利梯隊(duì)，繼續(xù)擴(kuò)大突破口，從而把戰(zhàn)斗引向敵人縱深；

第三，必須將戰(zhàn)術(shù)勝利發(fā)展為戰(zhàn)役勝利，如果不能在戰(zhàn)役領(lǐng)域最終解決問(wèn)題，那么大縱深戰(zhàn)術(shù)的一切成就都會(huì)變成可有可無(wú)的東西，因?yàn)榇蜷_的缺口不久就會(huì)被再次閉，第一梯隊(duì)的所有戰(zhàn)術(shù)努力都變成徒勞，進(jìn)攻正面會(huì)像鼓起的肚子，只能疲憊和消耗進(jìn)攻力量。
對(duì)應(yīng)起來(lái)看，華為終端連續(xù)推出明星產(chǎn)品，就是在打開市場(chǎng)的突破口，這個(gè)目標(biāo)目前看來(lái)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)；下一步就是看是否有足夠的產(chǎn)能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，有良好的渠道策略可以讓用戶迅速買到產(chǎn)品，以及建立高效的服務(wù)體系和生態(tài)系統(tǒng)去保證用戶的體驗(yàn)，這涉及到許多部門以及復(fù)雜的供應(yīng)鏈協(xié)同，也是第二階段的“發(fā)展勝利梯隊(duì)”；最后一步，也就是關(guān)鍵的品牌運(yùn)作，可否把前兩階段積累的口碑成功轉(zhuǎn)化為品牌影響力，從而達(dá)成戰(zhàn)役的勝利目標(biāo)。

前蘇聯(lián)軍事專家曾經(jīng)這樣指出過(guò)大縱深戰(zhàn)斗的失敗原因——帝國(guó)主義戰(zhàn)爭(zhēng)中有過(guò)很多突破敵人防御地帶的情況，但是這些突破只導(dǎo)致對(duì)正面的戰(zhàn)術(shù)突破，沒有出現(xiàn)過(guò)向縱深發(fā)展進(jìn)攻以將戰(zhàn)術(shù)勝利變成戰(zhàn)役成果的事例。其原因在于沒有能夠發(fā)展突破、在行進(jìn)中消滅開到的預(yù)備隊(duì)、破壞指揮和補(bǔ)給系統(tǒng)等等的快速戰(zhàn)役梯隊(duì)。

由此可以看出，雖然推出全球最薄的手機(jī)不容易，但后兩個(gè)階段更為關(guān)鍵，后續(xù)渠道和品牌這兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)梯隊(duì)能否迅速跟上，將直接決定戰(zhàn)役的結(jié)果。

在面對(duì)用戶抱怨很難買到華為手機(jī)時(shí)，余承東回應(yīng)說(shuō)產(chǎn)能不是問(wèn)題，渠道才是。在巴塞羅那接受記者采訪時(shí)，余承東說(shuō)：“第一是運(yùn)營(yíng)商渠道，我們還要加強(qiáng)，蘋果也是靠運(yùn)營(yíng)商為主賣的；第二是電子渠道，因?yàn)榫W(wǎng)上銷售是一個(gè)新的趨勢(shì)，我們會(huì)加強(qiáng)電商的建設(shè)，我們自己電商平臺(tái)的建設(shè)已經(jīng)在做了，今年會(huì)正式上線。除了自己直營(yíng)的電商，還有跟京東等等合作。線下除了運(yùn)營(yíng)商，還有設(shè)備渠道、國(guó)包商，全球渠道商也是我們重點(diǎn)發(fā)展的。電商方面，我們只做資金結(jié)算的平臺(tái)、支撐體系，蘋果就是一個(gè)最大的電商，它賣軟件，賣手機(jī)。物流交互送貨的平臺(tái)肯定是用專業(yè)的，我們不可能做快遞公司，這是專業(yè)化的，我們只是做平臺(tái)而已?！?/P>

3月18日，華為商場(chǎng)(Vmall.com)正式上線，這標(biāo)志著華為在渠道端發(fā)力的開始。

此前，華為終端已經(jīng)開始頻頻在各種展會(huì)上露面，2011年，更是斥巨資獨(dú)家冠名了2011 TIM意大利超級(jí)杯。2012年，華為在美國(guó)、倫敦、日本成立三大營(yíng)銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。

余承東的核心思路依舊是靠產(chǎn)品來(lái)解決問(wèn)題：“我們今年就開始進(jìn)入品牌階段，通過(guò)我們的產(chǎn)品來(lái)拉品牌，蘋果沒有好的產(chǎn)品，再宣傳也沒用，殺出江湖必須要靠?jī)?yōu)秀的明星產(chǎn)品。但三件事里，最難做的是品牌。第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個(gè)最容易，一年就可以見效；其次則是渠道，需要2年努力；第三件事，就是品牌，至少要3年或者更長(zhǎng)，因?yàn)橛绊懭舜竽X、改變?nèi)说乃枷腚y度最大?！?/P>