電信行業(yè)“合”為貴

本報記者 趙媛
經(jīng)濟形勢欠佳、管制壓力增大、市場競爭激烈……面臨種種困境，近來一些電信巨頭開始奉行“合”為貴的策略應(yīng)對挑戰(zhàn)。但不同的公司根據(jù)不同的戰(zhàn)略目的和不同的自身情況，又有各自不同的訣竅。
“合并”：意在資源
想要以最快的速度擴大企業(yè)規(guī)模，掌握更多網(wǎng)絡(luò)和用戶資源，并購一定是最行之有效的手段。而如今提起電信業(yè)的并購，就不能不提AT&T收購T-Mobile USA這宗今年以來全球最大的并購交易。
當初，為消除監(jiān)管機構(gòu)對交易破壞競爭環(huán)境的顧慮，AT&T首席執(zhí)行官Randall Stephenson曾表示，美國是世界上為數(shù)不多的幾個能讓絕大多數(shù)消費者在挑選運營商時有5個以上選擇的移動通信市場。
而如今，Verizon的總裁兼首席運營官Lowell McAdam的一番言論呼應(yīng)了AT&T的說法。他指出“很難再找到一個與美國競爭水平相當?shù)囊苿油ㄐ攀袌觥薄Ｃ绹暮芏嘁苿宇l譜并不掌握在能將它們物盡其用的人手中，因此AT&T不得不通過并購獲得頻譜?；谶@個判斷他認為在這一趨勢下，AT&T對T-Mobile USA的并購交易是“必然的”。同時，預(yù)計美國移動通信行業(yè)的小型運營商之間會出現(xiàn)進一步的整合。
McAdam的看法無疑給了很多對并購持觀望態(tài)度的歐洲運營商一個鼓勵。沃達豐首席執(zhí)行官Vittorio Colao曾表示，歐洲電信運營商是否會采取大規(guī)模的并購很可能取決于AT&T對T-Mobile USA的收購能否獲得綠燈。
Colao表示，在經(jīng)濟疲軟、競爭加劇的歐洲移動通信市場，運營商需通過合并尋求利潤?！昂喜⑹莻€很好的做法——對所有人都有利”，他表示在監(jiān)管和金融環(huán)境適當?shù)那闆r下沃達豐愿意采取這一做法。
Colao是在沃達豐公布全年財報后發(fā)布上述言論的。年報顯示，集團全財年凈利潤下降7.8%，由上年的86.5億英鎊降至79.7億英鎊。此外，因西班牙、葡萄牙、希臘、意大利等市場的經(jīng)濟狀況不佳且行業(yè)競爭激烈，沃達豐對南歐業(yè)務(wù)計入61.5億英鎊的減值支出。
除了在歐洲市場尋求合并機會，沃達豐還把目光瞄向了為其收入作出巨大貢獻的新興市場。因此沃達豐考慮機會成熟時在印度市場進行并購。
在遭遇經(jīng)濟不景氣和競爭壓力雙重打擊的運營商中， 并不是只有沃達豐一家在尋找并購的機會。西班牙電信旗下O2德國部門服務(wù)銷售主管Rene Schuster表示：“德國市場過小，容不下四家運營商，這將導(dǎo)致大公司并購的局面。未來三到五年將是并購的活躍期，O2實力深厚，有能力按自己的戰(zhàn)略前進?！?br /> 德國電信占據(jù)了德國移動通信市場18%的份額，沃達豐市場份額為20%，KPN占有25%的市場。隨著市場競爭的擴大，對于西班牙電信和KPN而言，尋找合作伙伴刻不容緩。
“合作”：取長補短
就在一些資本雄厚的電信巨頭野心勃勃攫取更多資源之際，很多勢力稍弱或更精于成本控制的電信運營商也祭出了“合”字訣，希望能夠通過協(xié)作的力量充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力，因此他們采取的辦法是“合作”而非“合并”。
目前，印度兩家國有電信運營商BSNL和MTNL正在就業(yè)務(wù)協(xié)作進行談判。兩家陷入虧損的國有電信運營商尋求協(xié)作是為了能夠更好地與私營企業(yè)進行競爭，并改善各自的財務(wù)狀況。BSNL和MTNL都遭遇了來自Bharti Airtel、沃達豐等私營企業(yè)的激烈競爭，在印度實行攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)政策后MTNL和BSNL的用戶大量流失。在到3月31日截止的財年，MTNL凈虧損達到282.7億盧比；BSNL凈虧損182.3億盧比。
MTNL在印度的孟買和新德里服務(wù)區(qū)提供電信服務(wù)，這兩個服務(wù)區(qū)是印度最大且競爭最激烈的電信市場。而BSNL則在印度其余20個服務(wù)區(qū)提供電信服務(wù)。兩家公司的合作可以使他們有資格與Bharti Airtel和沃達豐這些全國性運營商一較高下。 MTNL的主席兼常務(wù)董事Kuldip Singh說：“我們想要為用戶提供一個覆蓋印度全境的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，特別是針對企業(yè)用戶，因為他們需要全國范圍的接入?！?br /> 此外，BSNL和MTNL還在就電信、客服、營銷部門的合作進行商談，Singh說：“我們希望統(tǒng)一計費和維護機制。” 兩家公司還可以整合人力資源打造統(tǒng)一的后臺，甚至以統(tǒng)一的品牌推出某些業(yè)務(wù)。他補充道：“這還能為兩家公司帶來成本節(jié)約。”
事實上，在此之前，法國電信和德國電信在英國市場的合作采取的就是這種取長補短的做法。2009年，為應(yīng)對英國市場的激烈競爭并節(jié)省開支，法國電信和德國電信選擇將自己的移動子公司Orange與T-Mobile合并。
這兩家公司的合并可以從規(guī)模上占有競爭優(yōu)勢，在銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)、技術(shù)支持等方面產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也有利于提高盈利能力。預(yù)計2014年前兩家公司將減少6.2億英鎊支出，2015年后每年減少1億英鎊支出。
法國電信首席財務(wù)官Gervais Pelissier表示，考慮到英國市場競爭激烈，這筆交易是有意義的。他說：“英國現(xiàn)在有5家移動運營商，競爭非常激烈，即便是合并之后只剩下4家，也還是太多。市場的趨勢是行業(yè)整合和減少運營商數(shù)目。”
如今，嘗到合作甜頭的法國電信和德國電信在之后開展了更頻繁的合作，不僅在今年2月表示將拓寬包括網(wǎng)絡(luò)共享在內(nèi)的合作領(lǐng)域，又在4月18日宣布成立一家合資公司，用于采購?fù)ㄐ藕途W(wǎng)絡(luò)設(shè)備。法國電信和德國電信希望通過更緊密的合作獲得競爭優(yōu)勢，并將節(jié)省下來的資金投資于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。此舉將為兩家公司每年節(jié)約13億歐元的成本。
如今電信運營商感受到改善網(wǎng)絡(luò)速率提高數(shù)據(jù)流量的投資壓力，同時收入也面臨來自管制機構(gòu)和在市場激烈競爭的壓力。當成本控制和增加現(xiàn)金流的重要性被充分強調(diào)時，合作應(yīng)運而生。此外，電信運營商也逐漸認識到目前行業(yè)的主要競爭來自于外部，而規(guī)模效應(yīng)則可能是防御外部競爭的最好手段。
“整合”：優(yōu)化資產(chǎn)
事實上，相比采取合并與合作策略的公司，更多的電信公司對大宗并購感到吃力，但又不打算同競爭對手分享資源，因此他們采取了更為保守的“合”字訣——“整合”。
今年6月，德國電信宣布其波蘭分公司PTC將放棄使用16年之久的Era品牌，將品牌統(tǒng)一為T-Mobile。PTC 成立于1995年，德國電信是這家公司的創(chuàng)始股東及主要的技術(shù)支撐者。在隨后的10年間，德國電信一直與PTC的其他股東爭奪所有權(quán)。2010年，德國電信在所有權(quán)之爭中獲勝并在今年1月成為PTC的唯一所有人。在將PTC收入囊中后，德國電信就迫不及待地開始了品牌整合，這是由于盡管Era品牌在波蘭市場認知度頗高，但遠遠不及在Millward Brown全球最有價值品牌榜中全球排名第19位的T-Mobile。[!--empirenews.page--]
無獨有偶，西班牙電信也在整合在巴西的運營。繼今年3月宣布一項為期4年、耗資146億歐元的投資計劃后，西班牙電信又開始對在巴西市場的資產(chǎn)進行了整合。
西班牙電信5月10日宣布，將為巴西資產(chǎn)建立一個統(tǒng)一的新架構(gòu)。2010年7月，西班牙電信以75億歐元從葡萄牙電信收購了Vivo另外50%的股權(quán)。當時，西班牙電信的領(lǐng)導(dǎo)層承諾將“逐漸整合Vivo和公司在巴西市場已有的資產(chǎn)Telesp的運營。”整合后的公司將成為一家全業(yè)務(wù)運營商，并設(shè)立專門部門負責(zé)家庭和企業(yè)市場。
從德國和西班牙電信的做法中不難發(fā)現(xiàn)，采取“整合”策略的電信巨頭更關(guān)注的是海外市場的品牌和資產(chǎn)整合。統(tǒng)一品牌能節(jié)省宣傳費用，增強品牌號召力。而在經(jīng)歷幾年高歌猛進的海外擴張后，對在收入中占據(jù)越來越大比重的海外市場重新進行梳理、規(guī)劃也是保持其增長后勁的必要之舉。