跨文化談判 如何點中穴位

許夢縈
中國企業(yè)持續(xù)走出去，今年以來，中國企業(yè)海外并購案例與交易金額在大幅增加。據(jù)清科研究中心五月初發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年4月中國并購市場共完成89宗交易。其中海外并購11起，占比同比增加49.0%，其中有兩起為超過10億美元的特大型并購案例。交易在繼續(xù)，但在走出去的過程中，中國企業(yè)所面臨的各種問題一直都廣受關(guān)注與爭論，跨文化談判便是其中一個不可回避的問題。
畢業(yè)于臺灣大學，法國ESSEC商學院談判教學與研究中心(IRENE)亞洲分部主任、跨文化談判專家趙大維先生曾在跨國管理顧問公司埃森哲(Accenture)工作多年，他是一位跨文化談判專家，他的經(jīng)驗是：談判的基本原則是“要事要先行，本質(zhì)先于表象”。人往往會把許多顯而易見的現(xiàn)象誤認為是事物的本質(zhì)。談判也是一樣，“人們常常以為談判就是談判桌前的討價還價，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實質(zhì)可能并非如此?！?br /> 那么具體到談判實踐中，這兩個“先”應該如何理解又該怎樣執(zhí)行？趙大維認為可以從三方面來談。
首先，創(chuàng)造價值要先于分派價值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導致談判的停滯或流產(chǎn)。以采購談判為例，采購方與供應商往往膠著在成交價格上，采購方要8塊買，供應商要12塊賣，雙方無法達成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點從僅價格拉鋸擴大到交貨期、付款期、付款條件等等相關(guān)方面，比如供應商可能現(xiàn)金流方面不佳，采購方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進展。把我方可以提供的價值與對方進行交換以創(chuàng)造更大的共同價值，這是非常重要的。
共同創(chuàng)造價值還應該要注意的一點是，不要只聚焦在立場(Position)的爭執(zhí)上，要思考的是立場背后的真正動機是什么。在了解深層動機的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達到雙贏局面。
其次，聽要先于說。很多人認為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認為這樣往往可能忽略對方要的是什么，只是強加自身觀點于他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會取得好的效果，而是應該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背后的動機、共同創(chuàng)造價值的可能。
最后一點，準備先于行動。這一點人所皆知，中國諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕·林肯也說過“如果我有8小時的時間砍一棵樹，我就會花費6小時磨利自己的斧子。”然而要完整地準備一場談判，并非易事。趙大維認為應該從三個維度來準備：人(People)、問題(Problem)和流程(Process)。
人的維度，要考慮的是將要面對的談判者是誰，他背后的那一群人是誰，他們之間的互動關(guān)系，誰是關(guān)鍵決策者，如何與之建立關(guān)系。在跨文化談判中，這一點非常重要。不同的文化中組織結(jié)構(gòu)和決策體系各不相同，例如北歐的組織結(jié)構(gòu)比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權(quán)，而中國就截然不同，龐大復雜的關(guān)系網(wǎng)使得“背后那一群人”往往更加重要。
問題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什么，雙方的深層動機和核心需求。在這個維度，還要準備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那么桌外的替選方案是什么，如果忽略了這一部分就會使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準備充足的論據(jù)、理由，包括專家意見、調(diào)查數(shù)據(jù)、第三方觀點等等。
流程的維度，要提前準備、設(shè)計談判的程序，先談什么，后談什么，以什么樣的順序和節(jié)奏披露信息，還有在談判過程中后勤的配合與安排，具體到雙方座位的高度、空調(diào)溫度的調(diào)節(jié)等細節(jié)都有可能對談判結(jié)果產(chǎn)生影響。
從過去的不夠了解到現(xiàn)在企業(yè)都意識到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走向海外必然提及的一個詞。然而趙大維認為作為中國企業(yè)走向海外要面對的第一關(guān)：跨文化談判的能力以及后續(xù)的跨文化沖突解決的技能仍然是現(xiàn)階段許多中國企業(yè)所缺乏的。
在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統(tǒng)理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習慣帶到談判桌上，企業(yè)就很可能點錯穴位。理解對方的核心關(guān)注點是非常重要的。許多中國企業(yè)把錢當成最主要的問題，一味強調(diào)可以為對方帶來什么經(jīng)濟利益，而這樣往往可能忽略對方的真正需求，從而導致談判的失敗，或是并購后的融合困難等問題。自身品牌理念的延續(xù)、員工工作的穩(wěn)定、當?shù)厣鐓^(qū)或文化傳統(tǒng)可能遭到的沖擊，這些都可能是談判對手更加關(guān)注的方面。
回顧過去十年中國企業(yè)海外發(fā)展的歷程，失敗的案例遠比成功的案例要多。例如2006年TCL并購法國湯姆遜公司后，由于在歐洲業(yè)務持續(xù)虧損，公司決定通過裁員重組止損。由于對法國的勞工傳統(tǒng)了解不足，此舉遭到強悍的法國工會的強烈抵制。當然也不乏成功的例子，2008年，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(下稱中聯(lián)重科)收購了世界三大混凝土機械制造商之一的意大利賽法公司(CIFA)，成功的主要原因是他們了解到海外并購談判成功的關(guān)鍵要素為爭取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關(guān)系人的支持(例如工會與當?shù)厣鐓^(qū))，因此，中聯(lián)重科與參與這起并購的一家私募股權(quán)公司組織了一些相應的公關(guān)活動，以此促進中方與當?shù)毓慕涣?，并藉此消除了他們對并購的相關(guān)疑慮與不安情緒。
企業(yè)可以通過開設(shè)更多的培訓課程來提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個過程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化沖突的仲裁者。
從教學實踐中，趙大維總結(jié)出了西方人最難理解中國文化的幾個方面。第一，中國人的表述方式，說話留三分，含蓄留白的藝術(shù)。第二，和西方人結(jié)構(gòu)化的樹狀論證邏輯不同，中國人往往是繞圈式的、循環(huán)式論證邏輯。第三，西方人認為矛盾是互相排斥的，而中國人認為矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與沖突解決的困難。
潛入表象以下去分析文化傳統(tǒng)、社會規(guī)則、邏輯方式、組織關(guān)系等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化沖突和整合問題，中國企業(yè)仍然任重而道遠。