跨文化談判 如何點(diǎn)中穴位

許夢(mèng)縈
中國(guó)企業(yè)持續(xù)走出去，今年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例與交易金額在大幅增加。據(jù)清科研究中心五月初發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年4月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成89宗交易。其中海外并購(gòu)11起，占比同比增加49.0%，其中有兩起為超過(guò)10億美元的特大型并購(gòu)案例。交易在繼續(xù)，但在走出去的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)所面臨的各種問(wèn)題一直都廣受關(guān)注與爭(zhēng)論，跨文化談判便是其中一個(gè)不可回避的問(wèn)題。
畢業(yè)于臺(tái)灣大學(xué)，法國(guó)ESSEC商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心(IRENE)亞洲分部主任、跨文化談判專(zhuān)家趙大維先生曾在跨國(guó)管理顧問(wèn)公司埃森哲(Accenture)工作多年，他是一位跨文化談判專(zhuān)家，他的經(jīng)驗(yàn)是：談判的基本原則是“要事要先行，本質(zhì)先于表象”。人往往會(huì)把許多顯而易見(jiàn)的現(xiàn)象誤認(rèn)為是事物的本質(zhì)。談判也是一樣，“人們常常以為談判就是談判桌前的討價(jià)還價(jià)，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實(shí)質(zhì)可能并非如此?！?br /> 那么具體到談判實(shí)踐中，這兩個(gè)“先”應(yīng)該如何理解又該怎樣執(zhí)行？趙大維認(rèn)為可以從三方面來(lái)談。
首先，創(chuàng)造價(jià)值要先于分派價(jià)值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導(dǎo)致談判的停滯或流產(chǎn)。以采購(gòu)談判為例，采購(gòu)方與供應(yīng)商往往膠著在成交價(jià)格上，采購(gòu)方要8塊買(mǎi)，供應(yīng)商要12塊賣(mài)，雙方無(wú)法達(dá)成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點(diǎn)從僅價(jià)格拉鋸擴(kuò)大到交貨期、付款期、付款條件等等相關(guān)方面，比如供應(yīng)商可能現(xiàn)金流方面不佳，采購(gòu)方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進(jìn)展。把我方可以提供的價(jià)值與對(duì)方進(jìn)行交換以創(chuàng)造更大的共同價(jià)值，這是非常重要的。
共同創(chuàng)造價(jià)值還應(yīng)該要注意的一點(diǎn)是，不要只聚焦在立場(chǎng)(Position)的爭(zhēng)執(zhí)上，要思考的是立場(chǎng)背后的真正動(dòng)機(jī)是什么。在了解深層動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達(dá)到雙贏局面。
其次，聽(tīng)要先于說(shuō)。很多人認(rèn)為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對(duì)手無(wú)還嘴之力，而趙大維認(rèn)為這樣往往可能忽略對(duì)方要的是什么，只是強(qiáng)加自身觀點(diǎn)于他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場(chǎng)不一定會(huì)取得好的效果，而是應(yīng)該先傾聽(tīng)，思考雙方異議的原因、對(duì)方立場(chǎng)背后的動(dòng)機(jī)、共同創(chuàng)造價(jià)值的可能。
最后一點(diǎn)，準(zhǔn)備先于行動(dòng)。這一點(diǎn)人所皆知，中國(guó)諺語(yǔ)叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕·林肯也說(shuō)過(guò)“如果我有8小時(shí)的時(shí)間砍一棵樹(shù)，我就會(huì)花費(fèi)6小時(shí)磨利自己的斧子?！比欢暾販?zhǔn)備一場(chǎng)談判，并非易事。趙大維認(rèn)為應(yīng)該從三個(gè)維度來(lái)準(zhǔn)備：人(People)、問(wèn)題(Problem)和流程(Process)。
人的維度，要考慮的是將要面對(duì)的談判者是誰(shuí)，他背后的那一群人是誰(shuí)，他們之間的互動(dòng)關(guān)系，誰(shuí)是關(guān)鍵決策者，如何與之建立關(guān)系。在跨文化談判中，這一點(diǎn)非常重要。不同的文化中組織結(jié)構(gòu)和決策體系各不相同，例如北歐的組織結(jié)構(gòu)比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權(quán)，而中國(guó)就截然不同，龐大復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)使得“背后那一群人”往往更加重要。
問(wèn)題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什么，雙方的深層動(dòng)機(jī)和核心需求。在這個(gè)維度，還要準(zhǔn)備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那么桌外的替選方案是什么，如果忽略了這一部分就會(huì)使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準(zhǔn)備充足的論據(jù)、理由，包括專(zhuān)家意見(jiàn)、調(diào)查數(shù)據(jù)、第三方觀點(diǎn)等等。
流程的維度，要提前準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)談判的程序，先談什么，后談什么，以什么樣的順序和節(jié)奏披露信息，還有在談判過(guò)程中后勤的配合與安排，具體到雙方座位的高度、空調(diào)溫度的調(diào)節(jié)等細(xì)節(jié)都有可能對(duì)談判結(jié)果產(chǎn)生影響。
從過(guò)去的不夠了解到現(xiàn)在企業(yè)都意識(shí)到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)走向海外必然提及的一個(gè)詞。然而趙大維認(rèn)為作為中國(guó)企業(yè)走向海外要面對(duì)的第一關(guān)：跨文化談判的能力以及后續(xù)的跨文化沖突解決的技能仍然是現(xiàn)階段許多中國(guó)企業(yè)所缺乏的。
在跨文化談判中，如果意識(shí)不到不同文化中傳統(tǒng)理念、溝通模式、價(jià)值取向等方面的差異，單方面把自身談判習(xí)慣帶到談判桌上，企業(yè)就很可能點(diǎn)錯(cuò)穴位。理解對(duì)方的核心關(guān)注點(diǎn)是非常重要的。許多中國(guó)企業(yè)把錢(qián)當(dāng)成最主要的問(wèn)題，一味強(qiáng)調(diào)可以為對(duì)方帶來(lái)什么經(jīng)濟(jì)利益，而這樣往往可能忽略對(duì)方的真正需求，從而導(dǎo)致談判的失敗，或是并購(gòu)后的融合困難等問(wèn)題。自身品牌理念的延續(xù)、員工工作的穩(wěn)定、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)或文化傳統(tǒng)可能遭到的沖擊，這些都可能是談判對(duì)手更加關(guān)注的方面。
回顧過(guò)去十年中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展的歷程，失敗的案例遠(yuǎn)比成功的案例要多。例如2006年TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司后，由于在歐洲業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，公司決定通過(guò)裁員重組止損。由于對(duì)法國(guó)的勞工傳統(tǒng)了解不足，此舉遭到強(qiáng)悍的法國(guó)工會(huì)的強(qiáng)烈抵制。當(dāng)然也不乏成功的例子，2008年，長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(下稱(chēng)中聯(lián)重科)收購(gòu)了世界三大混凝土機(jī)械制造商之一的意大利賽法公司(CIFA)，成功的主要原因是他們了解到海外并購(gòu)談判成功的關(guān)鍵要素為爭(zhēng)取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關(guān)系人的支持(例如工會(huì)與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū))，因此，中聯(lián)重科與參與這起并購(gòu)的一家私募股權(quán)公司組織了一些相應(yīng)的公關(guān)活動(dòng)，以此促進(jìn)中方與當(dāng)?shù)毓?huì)的交流，并藉此消除了他們對(duì)并購(gòu)的相關(guān)疑慮與不安情緒。
企業(yè)可以通過(guò)開(kāi)設(shè)更多的培訓(xùn)課程來(lái)提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個(gè)過(guò)程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化沖突的仲裁者。
從教學(xué)實(shí)踐中，趙大維總結(jié)出了西方人最難理解中國(guó)文化的幾個(gè)方面。第一，中國(guó)人的表述方式，說(shuō)話(huà)留三分，含蓄留白的藝術(shù)。第二，和西方人結(jié)構(gòu)化的樹(shù)狀論證邏輯不同，中國(guó)人往往是繞圈式的、循環(huán)式論證邏輯。第三，西方人認(rèn)為矛盾是互相排斥的，而中國(guó)人認(rèn)為矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與沖突解決的困難。
潛入表象以下去分析文化傳統(tǒng)、社會(huì)規(guī)則、邏輯方式、組織關(guān)系等深層動(dòng)因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化沖突和整合問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)仍然任重而道遠(yuǎn)。