\"持續(xù)并購\"斬獲不凡 大聯(lián)大將迎娶友尚（圖）

并購熱是電子業(yè)近期最夯的話題，以并購起家的大聯(lián)大最近也屢被市場點名，將迎娶亞洲第二大半導(dǎo)體分銷商友尚。大聯(lián)大以臺灣第一家產(chǎn)業(yè)控股模式，現(xiàn)已是亞洲半導(dǎo)體通路霸主，董事長黃偉祥表示，持續(xù)的并購是大聯(lián)大當初成立時就立下的目標，有關(guān)并購的洽談，“我們永遠都在進行式，”先亞洲霸主，后全球霸主。

大聯(lián)大控股集團從當初的世平與品佳合并成立，之后陸續(xù)又納入了富威、凱悌、詮鼎集團，堪稱是市場上的“并購專家”，近年來繳出的財報數(shù)字更證明，大聯(lián)大是并購場上的高手，子集團的績效蒸蒸日上，母公司營運資金報酬率持續(xù)攀升。采訪團隊來到這一家以控股模式成為亞洲半導(dǎo)體通路霸主，專訪大聯(lián)大控股集團董事長黃偉祥，以下為訪談內(nèi)容。

問：大聯(lián)大如何以控股模式提升合并的綜效?

答：從一開始設(shè)立控股，我們就主張“前端要分才會拚，后端要合才會贏”，后端的整合可以讓個別公司產(chǎn)生降低成本的效果，包括倉儲、運籌等。

子集團在加入大聯(lián)大這個聯(lián)盟以后，采用大聯(lián)大的管理指標，可以讓他們的財務(wù)指標變的比較好，在銀行的往來上得到較有利的條件，省下很多借貸的成本，自然可以提升營運績效。至于前端透過自己的拚搏，在好的管理指標之下，就容易找到正確的方向。

問：你被喻為并購天王，并購怎么進行容易成功？怎么挑選并構(gòu)的對象?

答：我們有一套并購的價值主張，該是什么樣的對象，應(yīng)該具備什么樣的價值，有一貫的方法。并購要成功最重要的當然是對象的選擇，對于并購對象的了解需要花上許多時間，很多并購案甚至是在三、五年前就開始談。

并購的難度在于市場上有很多的機會，當機會來的時候，是要拒絕還是接受，清楚自己的最愛很重要。并購考慮的不外乎是產(chǎn)品組合、客群組合，還有地區(qū)組合，需要互補，才能達到多角化經(jīng)營，營運才能四平八穩(wěn)。

跨國并購 胳膊要夠粗

問：大聯(lián)大已是亞洲半導(dǎo)體通路霸主，集團未來的布局策略?

答：我常在思考，如果我們不去北美、歐洲，只在亞太區(qū)拿第一，它的意義在哪里？在亞太做到絕對第一，對大聯(lián)大來說，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。

我們必須去考慮經(jīng)濟區(qū)塊的轉(zhuǎn)移，沒錯，現(xiàn)在是有利于東方，但如果看的長遠，怎么知道20年之后，情勢會有利于哪個區(qū)塊?？鐓^(qū)域的布局一定要有耐性，不能跟著熱潮走，剛開始哪怕規(guī)模很小都沒有關(guān)系，因為經(jīng)歷了20、30年會長出什么來，沒有人知道。就像印度市場，我們已經(jīng)去了很多年了，也已經(jīng)有六、七個點，美國也進去一兩年了，這是第一步，鴨子劃水慢慢劃。

對手是全球三只腳，我們是一只粗腳踩在亞洲，當然希望能在北美、歐洲站穩(wěn)一只腳、分得一杯羹。到別人的地盤，本來就是辛苦的事情，需要長期抗戰(zhàn)和策略性的投資。并購當?shù)赝飞淌亲鞣ㄖ?，只是本身的胳膊要夠粗，需要孔武有力才可行?

深耕大陸 挑戰(zhàn)全球第一

問：大聯(lián)大相較于全球第一大通路商Arrow的優(yōu)劣勢?

答：大聯(lián)大并購的口碑其實很好，尤其我們在中國后端的整合非常成功，在持續(xù)納入聯(lián)盟對象這件事上，已經(jīng)站在一個非常有利的地位。此外，我們產(chǎn)品的覆蓋率以及技術(shù)，已經(jīng)具備某種程度的平臺效應(yīng)。

跟Arrow比起來，大聯(lián)大旗下的每個子集團領(lǐng)導(dǎo)人，都還是第一代的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者對公司付出的能量、感情跟影響力，以及對下的維系力其實是很大的。

這是我們的優(yōu)勢也是劣勢，創(chuàng)業(yè)者不會永遠都在，所以我們也很積極在建立機制，讓下一代可以持續(xù)成長。只有建立機制，未來才能全球征戰(zhàn)。

問：大聯(lián)大集團的愿景?

答：找到集團第二個核心事業(yè)，復(fù)制成功的模式，讓大聯(lián)大能做到基業(yè)長青。這是一個很大的挑戰(zhàn)，臺灣電子業(yè)還沒有真正超過百年的公司，我們也許看不到，但有這樣的理想。至于第二個核心事業(yè)只要是能提升大聯(lián)大在亞太地區(qū)核心競爭力的事業(yè)，我們都有興趣，它一定會是延續(xù)性的，而不是跳躍式的。