規(guī)模的陷阱 中國半導(dǎo)體代工業(yè)的戰(zhàn)略困惑

規(guī)模失靈

半導(dǎo)體代工行業(yè)因動轍數(shù)十億美金的龐大的設(shè)備、廠房和技術(shù)投入，以及制造的標(biāo)準(zhǔn)化而成為規(guī)模型產(chǎn)業(yè)的典范。中國過去十多年的半導(dǎo)體代工業(yè)的發(fā)展遵循單純的規(guī)模擴(kuò)張策略：通過快速的產(chǎn)能擴(kuò)張，跑馬圈地，憑借人力、土地和水電等生產(chǎn)要素的低成本投入，以低價(jià)格換取銷售規(guī)模的增長。

中芯國際從2000年成立就持續(xù)不斷地通過或建，或收購，或托管的方式建立起分布于上海、北京、天津、成都、武漢和廣州的龐大的生產(chǎn)制造能力。2009年伊始，華虹合并宏力，再投資22億美金新建12寸廠，將規(guī)模擴(kuò)充1倍。中國半導(dǎo)體代工企業(yè)過去的十年所見證的就是資產(chǎn)絕對規(guī)模的驚人增長。但，熱火朝天的產(chǎn)能擴(kuò)張隨后而來的卻是技術(shù)落后和難以盈利的冰冷現(xiàn)實(shí)。中芯國際從2000年創(chuàng)立以來一直處于大幅虧損狀態(tài)，平均每年的虧損在數(shù)千萬到數(shù)億美金之間。而其代表國內(nèi)最先進(jìn)技術(shù)水平的主流工藝較世界先進(jìn)水平晚三代。華虹NEC在完成國家的ID身份證項(xiàng)目后，公司深陷缺乏客戶和核心技術(shù)的困局而無力自拔;而宏力從建立伊始就持續(xù)虧損。

對規(guī)模兩個(gè)字的片面理解束縛了中國半導(dǎo)體企業(yè)的戰(zhàn)略想象力，使中國半導(dǎo)體代工業(yè)深陷規(guī)模不當(dāng)?shù)睦щy境地。發(fā)揮到極至的低價(jià)格競爭嚴(yán)重侵蝕了公司的盈利能力，技術(shù)投入的匱乏所導(dǎo)致的技術(shù)貧血癥使一個(gè)本應(yīng)是技術(shù)型的產(chǎn)業(yè)在我們手中變成為一個(gè)簡單制造行業(yè)。

規(guī)模不是戰(zhàn)略

半導(dǎo)體代工由臺灣積體電路公司開先河。其成功主要?dú)w因于其晶圓代工經(jīng)營模式的首創(chuàng)。晶圓廠投入巨大，一般的IC設(shè)計(jì)公司根本無法承擔(dān)。通過將芯片制造專門化和平臺化，使IC設(shè)計(jì)公司能夠把有限的資源投入其核心的芯片設(shè)計(jì)。該模式成就了臺積電，在經(jīng)歷了21年的高速發(fā)展，其銷售規(guī)模在2008年達(dá)到100億美金，占據(jù)半導(dǎo)體代工50%的市場份額，并成為世界第五大半導(dǎo)體公司。

從70年代開始，亞洲國家在半導(dǎo)體行業(yè)暫露頭角。80年代，日本成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)桿，其半導(dǎo)體產(chǎn)值占全球半導(dǎo)體總產(chǎn)值的約50%。90年代，韓國在取代日本成為全球最大的內(nèi)存生產(chǎn)商后，在半導(dǎo)體行業(yè)中崛起。2008年，三星電子的半導(dǎo)體銷售額(主要是內(nèi)存)為178億美元，僅次于英特爾，規(guī)模居全球半導(dǎo)體公司第二。日本、韓國半導(dǎo)體公司和臺積電經(jīng)過10~20年的發(fā)展都取得了驚人的成就。他們的成功歸因于充分利用了當(dāng)時(shí)有利的市場環(huán)境，更主要的得益于其發(fā)展模式的獨(dú)特之處。除臺積電通過專業(yè)化業(yè)務(wù)模式開辟了一塊新天地外，日本和韓國半導(dǎo)體業(yè)的發(fā)展則走了一條非常相似的道路：通過建立內(nèi)生市場扶持弱小的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，構(gòu)筑系統(tǒng)競爭的的半導(dǎo)體發(fā)展模式。

無論是日本和韓國的經(jīng)驗(yàn)，還是臺積電的經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)的、龐大的設(shè)備和技術(shù)投入固然扮演了非常重要的角色，但更重要的是他們都通過充分利用自身?xiàng)l件，采取了行之有效的戰(zhàn)略。通過獨(dú)特戰(zhàn)略所積累的技術(shù)和服務(wù)能力成為其后續(xù)發(fā)展的動力來源。

規(guī)模，更多的是經(jīng)營的結(jié)果，而非原因。尤其在當(dāng)前全球產(chǎn)能和資本相對過剩的時(shí)代，企業(yè)因規(guī)模而變得美麗可能僅僅是一個(gè)美好的童話。

公司的競爭首先是戰(zhàn)略的競爭。公司必須擁有新的經(jīng)營概念、新的服務(wù)和獨(dú)特的技術(shù)，也就是要有競爭的新的手法以把自己與對手區(qū)分開。在戰(zhàn)略競爭的意義上，沿著已有道路的不斷提高是不夠的。

戰(zhàn)略競爭不僅僅是選擇獨(dú)特的戰(zhàn)略地位，更困難的是對經(jīng)營活動有所取舍，也是一個(gè)公司在如何向它的顧客傳遞價(jià)值方面所做的一種權(quán)衡。經(jīng)營活動的取舍限制了模仿的可能性和易行性。但，正是由于取舍的困難，企業(yè)發(fā)現(xiàn)采取行業(yè)通行的經(jīng)營方法，或者什么都做，更為簡便易行，也容易為投資人理解。非常自然地，后來的企業(yè)往往不自覺地陷入一場由行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定規(guī)則的模仿游戲。

    成本的迷信

規(guī)模給人的直觀的印象就是他能夠使企業(yè)獲得規(guī)模效益，可以達(dá)到降低成本的目的。在中國改革開放的30年里，中國許多行業(yè)都享受到了“人口紅利”和其他低成本要素投入所給予的好處，并得以建立起龐大的世界工廠。然而，對于半導(dǎo)體代工行業(yè)而言，關(guān)鍵的生產(chǎn)要素并非人力、廉價(jià)的土地和水電。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的成本優(yōu)勢更象是黑夜里的哨音，僅僅只能給自己壯壯膽量。