本土分銷商企業(yè)面臨管理煩惱
同行們紛紛留言表示馳創(chuàng)的煩惱代表了廣大中小分銷商的煩惱。為什么平時(shí)埋頭做生意的分銷商們會(huì)對(duì)“企業(yè)管理”的話題如此感興趣？讀者“change”認(rèn)為，元器件分銷今年已經(jīng)到了“八年抗戰(zhàn)時(shí)期”，誰能在現(xiàn)階段頂住就可能成為最后的王者。在過去的業(yè)務(wù)模式上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，已需要在管理方面有所創(chuàng)新，“要有在業(yè)務(wù)模式和信息平臺(tái)的創(chuàng)新。”另一讀者“一品狼”稱，國(guó)際分銷商和港臺(tái)分銷商占據(jù)了70~80%以上的市場(chǎng)份額，本土分銷商“既要低頭拉車，也要抬頭看路”。
很多本土分銷商在創(chuàng)業(yè)初期都是飛速成長(zhǎng)，一旦員工人數(shù)達(dá)到規(guī)模，企業(yè)就會(huì)面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和內(nèi)部管理相互矛盾的問題。讀者“Jameswu”談到，在企業(yè)發(fā)展中，管理和業(yè)績(jī)猶如天平的兩端，如果一頭過大或過小，發(fā)展滯后或太快都會(huì)打破平衡。“有些公司一味追求利潤(rùn)而忽視管理的重要，缺少健全的制度，最終疲于奔命。而有些公司，又太過追求管理的效果，各種制度滿天飛，立了廢，廢了立。時(shí)間長(zhǎng)了缺少效果，而且不見得對(duì)業(yè)績(jī)有多大幫助，可能會(huì)束縛手腳。此外，有的制度書面一套，執(zhí)行一套，形同虛設(shè)”。
吳振洲借一個(gè)很有意思的比喻講述了馳創(chuàng)的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，利潤(rùn)和管理的問題對(duì)任何一個(gè)“超過十人”以上的企業(yè)都是關(guān)鍵?！袄麧?rùn)是蛋白質(zhì)，管理是維生素；沒有蛋白質(zhì)，企業(yè)的生存和發(fā)展都是問題，但缺乏維生素，則你的公司留不住人，也留不住好的客戶和供應(yīng)商，除非你有三頭六臂。好的管理猶如維生素能幫助人體吸收更多的營(yíng)養(yǎng)一樣，能夠促進(jìn)利潤(rùn)的產(chǎn)生，使得公司穩(wěn)健發(fā)展。好的管理是人財(cái)物和企業(yè)制度及文化一體化的管理。但具體說來，人、財(cái)、物、制度、文化都是巨大的命題，誰也說不好。”
人才危機(jī)有時(shí)還會(huì)成為影響小企業(yè)生存的因素。因此，如何留住人才，如何搞好員工的報(bào)酬分配問題是眾多企業(yè)主關(guān)心的話題，吳振洲也分享了這方面的經(jīng)驗(yàn)。他表示：“就‘人’來說，對(duì)人好，對(duì)下屬好，應(yīng)該是好的管理的一部分吧？但什么是對(duì)人好？對(duì)下屬嚴(yán)格是不好嗎？放權(quán)和縱容如何區(qū)別？管理是分工和協(xié)作的過程，但你首先要有人，有了人要知道每個(gè)人的性格和專長(zhǎng)，然后再按照公司的分解目標(biāo)進(jìn)行分工，還要知道被分工的人工作情緒和業(yè)績(jī)狀態(tài)，任何這些環(huán)節(jié)的問題都可能導(dǎo)致你的目標(biāo)不能達(dá)成。”
在人才話題中，他列舉了很多實(shí)際問題，“比如你留人，但留住了一幫懶人；比如你了解下屬，但只對(duì)那些個(gè)性相投的人偏重；比如這個(gè)人有專長(zhǎng)，但他/她和協(xié)調(diào)的人鬧矛盾；比如你分配的工作，要么沒有明確的指標(biāo)，要么有明確的指標(biāo)卻沒有對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施；比如前面的事都做對(duì)了，但下面發(fā)生的情況你不知曉，以致問題越鬧越大你才知道；比如你知道下面發(fā)生的問題了，但對(duì)問題的解決和跟進(jìn)沒有及時(shí)去做，導(dǎo)致另外的問題產(chǎn)生；即便你上面全部都做好了，你的一個(gè)下屬發(fā)現(xiàn)，另一個(gè)同事拿的錢比他/她多100塊等”。相信這些問題，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨，都可能是令管理者們頭疼煩惱的事情。
本土企業(yè)與國(guó)外企業(yè)不同之處還在于，雙方處于不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式中。國(guó)外分銷商處于成熟的資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)管理方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和完善的制度，而本土分銷商大多是從個(gè)人創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)起來，甚至很多都還處于基本的家族式企業(yè)管理模式，對(duì)于學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理制度，基本上不存在空降正規(guī)軍來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的可能。大多數(shù)本土分銷商靠企業(yè)主的學(xué)習(xí)借鑒來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的升級(jí)。對(duì)此，吳振洲也認(rèn)為，“企業(yè)管理其實(shí)也是一個(gè)個(gè)試誤的過程。我以前開玩笑，說自己把一件事情所有做錯(cuò)的可能都試過了，然后再發(fā)現(xiàn)正確的辦法。只不過，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，你做錯(cuò)一次就受一次懲罰，刺刀見紅。不像科研，哪怕一個(gè)實(shí)驗(yàn)做失敗了，也可以拿出來寫文章，說‘某某模型不可行性論據(jù)分析’之類的話?！?
馳創(chuàng)電子幾年前就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)員工擁有期權(quán)的做法，據(jù)了解，每年馳創(chuàng)都會(huì)對(duì)員工實(shí)行期權(quán)加分紅，這種方式在本土分銷商中尚屬先例。吳振洲說：“關(guān)于分配，我個(gè)人真是感同身受。分配不均和平均分配都是必要的手段。馳創(chuàng)現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)是，有的東西比如福利和年資，對(duì)員工的關(guān)懷，對(duì)培訓(xùn)的提供等等，必須是平均分配的，盡管稍有檔次差別，但差別不大。有的東西必須是分配不均的，比如績(jī)效對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金要是平均分配就不行了。對(duì)于做銷售業(yè)務(wù)的公司，真正麻煩的是業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員兩套不同的分配機(jī)制。一般業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制大，非業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)小，而業(yè)務(wù)和非業(yè)務(wù)的配合又必須是高效的，這種差異往往成為業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)、物流、行政等部門的摩擦的重大間接原因。目前我們自己也在嘗試非業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)，但沒有明顯成效。”
讀者們還提出了很多很好的問題，吳振洲都做了詳細(xì)回復(fù)。此外，他還打算就企業(yè)管理的問題與大家分享更多其它方面的經(jīng)驗(yàn)。
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