減少供應(yīng)商數(shù)量:要解決問(wèn)題,而不是光靠制定政策
本期的案例來(lái)自一位負(fù)責(zé)采購(gòu)機(jī)械加工件經(jīng)理的困惑。一直以來(lái),他在忙于做一件事-縮小供應(yīng)商群。然而,他的處境非常尷尬:兩三千萬(wàn)美金的采購(gòu)額,卻有四五十家供應(yīng)商,分?jǐn)傁聛?lái),每個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)額區(qū)區(qū)可數(shù),對(duì)哪一個(gè)供應(yīng)商都沒(méi)有絕對(duì)支配權(quán)。到哪兒去降價(jià)、要折扣?年復(fù)一年的成本節(jié)省指標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)?盡管這位采購(gòu)經(jīng)理的談判能力很強(qiáng),但兩年之后問(wèn)題如舊,癥結(jié)何在?設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應(yīng)商,而不用他推薦的供應(yīng)商。如何才能縮小供應(yīng)商群,做到成本的真正降低?
專家解答 存在的即有其合理性:幾十個(gè)供應(yīng)商從何而來(lái)?
|
不管什么東西,只要是存在的,一定有其合理性,這也是黑格爾的“存在的即是合理的”理論,雖然該理論因其唯心而備受批評(píng),但也有其道理。以上這位采購(gòu)經(jīng)理常常遇到麻煩,設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應(yīng)商,而不用他推薦的供應(yīng)商。為什么?迫于新產(chǎn)品推出速度的壓力,設(shè)計(jì)人員需要供應(yīng)商的響應(yīng)速度很快,一旦拿到圖紙,很快就能出樣品。而公司采購(gòu)部門通常所選定的許可供應(yīng)商大多規(guī)模比較大,其選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要基于大規(guī)模生產(chǎn)的要求。所謂“船大難掉頭”,這些許可供應(yīng)商的反應(yīng)速度自然不如那些小規(guī)模的公司。特別是在生產(chǎn)能力有限的情況下,如果許可供應(yīng)商收到兩張訂單,一張要100件處于規(guī)模生產(chǎn)階段的部件,另一張則是由工程設(shè)計(jì)人員發(fā)來(lái)的只需要1件的樣品,后者自然而然被忽視。工程技術(shù)人員的需求得不到滿足,他們自然就會(huì)去找一些街頭的小公司或別的迫切想得到生意的公司。
對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō),在新產(chǎn)品開發(fā)階段,部件通常由設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)部主管負(fù)責(zé),但等進(jìn)入生產(chǎn)期后便歸采購(gòu)經(jīng)理管理。出于降低成本和簡(jiǎn)化管理等目的,采購(gòu)經(jīng)理希望盡可能地將生意轉(zhuǎn)移到他推薦的供應(yīng)商,除去那些因工藝、技術(shù)或生產(chǎn)等無(wú)法轉(zhuǎn)移的零件。眼看著辛辛苦苦幾個(gè)月甚至幾年贏得的生意飛了,非采購(gòu)部門推薦的供應(yīng)商自然就不愿意繼續(xù)支持新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。這樣,工程設(shè)計(jì)人員就不得不繼續(xù)找新的供應(yīng)商。
由于特殊工藝和生產(chǎn)等條件限制,一些零件無(wú)法被輕而易舉地替換,考慮到替換將花費(fèi)大量工程技術(shù)人員的精力,于是一些非采購(gòu)部門推薦的供應(yīng)商便無(wú)法被清除。這樣,公司不得不管理這些未經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門認(rèn)證的供應(yīng)商。由于這些器件給供應(yīng)商帶來(lái)的生意有限,公司無(wú)法獲得供應(yīng)商的足夠重視,于是質(zhì)量、交貨、技術(shù)服務(wù)和成本降低等方面的煩惱也就不斷了。這類供應(yīng)商成為“雞肋”,食之無(wú)味,棄之不能。有些“雞肋”型供應(yīng)商原本就不具備規(guī)模生產(chǎn)能力,質(zhì)量問(wèn)題不斷,交貨困難重重,公司不得不花費(fèi)大量精力去管理。整個(gè)過(guò)程成為惡性循環(huán),結(jié)果是供應(yīng)商數(shù)量越來(lái)越多,生意越來(lái)越分散,管理也越來(lái)越困難。
要解決問(wèn)題,而不能光靠制定政策
采購(gòu)人員都知道要縮小供應(yīng)商群,有限的采購(gòu)額分配在有限幾家供應(yīng)商身上,對(duì)買方和賣方的好處都是不言而喻的。盡管許多采購(gòu)經(jīng)理制定了政策,整天與設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部爭(zhēng)論,公司也有整套的供應(yīng)商選擇規(guī)章制度,但情況一點(diǎn)也不見好轉(zhuǎn)。為什么?事實(shí)上,光靠制定政策和強(qiáng)迫是不行的。設(shè)計(jì)人員的需求沒(méi)有得到滿足,如何解決他們的問(wèn)題呢?下面談?wù)勎医鉀Q類似問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)。
我初到公司做采購(gòu)時(shí),管理的鐵皮機(jī)箱面臨以上采購(gòu)經(jīng)理一模一樣的問(wèn)題:一千萬(wàn)美元左右的采購(gòu)額卻有十幾個(gè)大大小小的供應(yīng)商,設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部不斷地抱怨、不斷地尋找新的供應(yīng)商。而滑稽的是,采購(gòu)部門推薦的幾家供應(yīng)商的生產(chǎn)開工率卻不足50%。問(wèn)題出在哪里呢?仔細(xì)分析才發(fā)現(xiàn),原來(lái)跟管理供應(yīng)商的策略有關(guān)。
長(zhǎng)期以來(lái),公司對(duì)機(jī)箱類產(chǎn)品一般要進(jìn)行兩次詢價(jià)招標(biāo)。第一次是在新產(chǎn)品開發(fā)階段,第二次是在產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)之前。因此,無(wú)論供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)期的報(bào)價(jià)和質(zhì)量有多好,他們的部件都會(huì)在進(jìn)入產(chǎn)品量產(chǎn)前被重新招標(biāo)。而且在開發(fā)階段,小供應(yīng)商不僅在交貨上有優(yōu)勢(shì),在報(bào)價(jià)上也往往比那些大公司低,因?yàn)楹笳叩墓芾沓杀靖?。結(jié)果是在開發(fā)階段,新產(chǎn)品大多被那些小公司或非常想得到生意而故意低價(jià)投標(biāo)的大供應(yīng)商獲得。但許可供應(yīng)商并不恐慌,因?yàn)樗麄冎勒嬲龥Q定問(wèn)題的是生產(chǎn)前的投標(biāo)。于是,公司就進(jìn)入以上采購(gòu)的怪圈。產(chǎn)品在轉(zhuǎn)移到許可供應(yīng)商的過(guò)程中出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,支持新產(chǎn)品的供應(yīng)商因生意流失而不滿,新產(chǎn)品開發(fā)部不得不尋找新的供應(yīng)商,越來(lái)越多的“雞肋”供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商名單,因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品無(wú)法替換這些供應(yīng)商,但公司又不能有更多的生意給他們。
知道問(wèn)題的癥結(jié)在供應(yīng)商管理策略上,那么問(wèn)題就迎刃而解了。首先,我一一召集采購(gòu)部門推薦的供應(yīng)商,明確告知,以后一律采用一次性招標(biāo)。要想贏得量產(chǎn)階段的訂單,他們就一定要支持新產(chǎn)品開發(fā),不但是交貨而且在價(jià)格上也要支持。如果錯(cuò)過(guò)了新產(chǎn)品支持階段,就算過(guò)了這一村,再?zèng)]這一店了。他們將不再有機(jī)會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)階段的供應(yīng)。這樣,盡管供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)期不盈利,但他們可以有機(jī)會(huì)在量產(chǎn)階段賺回來(lái)。由于這些許可供應(yīng)商都有剩余生產(chǎn)能力,他們可以調(diào)整人員配置,專門支持公司的新產(chǎn)品開發(fā)。這樣,新產(chǎn)品的投標(biāo)響應(yīng)速度和樣品交貨速度等都有顯著的提高。 [!--empirenews.page--]
其次,對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)定也增加一項(xiàng):新產(chǎn)品開發(fā)階段的按時(shí)交貨率必須達(dá)到90%以上,要不就重新考慮其它許可供應(yīng)商。以前的按時(shí)交貨率的指標(biāo)計(jì)算是將新產(chǎn)品開發(fā)和批量生產(chǎn)的產(chǎn)品混在一起,比如100件產(chǎn)品中有95件按時(shí)到貨,供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)就是優(yōu)異。但問(wèn)題是,遲到的5件往往發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)階段,新產(chǎn)品開發(fā)部得不到應(yīng)有的支持,從而導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量失控。
上述兩項(xiàng)措施實(shí)行一個(gè)季度后,許可供應(yīng)商的新產(chǎn)品按時(shí)交貨率都達(dá)到90%左右,有的甚至達(dá)到100%。工程設(shè)計(jì)人員得到應(yīng)有的支持,新產(chǎn)品開發(fā)階段在許可供應(yīng)商之外進(jìn)行選擇的情況大大降低。我也及時(shí)向全公司有關(guān)人員通報(bào),突出許可供應(yīng)商的業(yè)績(jī),使該模式得到管理層的認(rèn)可,從而向其他產(chǎn)品推廣。這樣,設(shè)計(jì)人員的問(wèn)題解決了,控制供應(yīng)商數(shù)量的目標(biāo)達(dá)到了,許可供應(yīng)商也滿意了,三得其利。隨著時(shí)間流逝,那些“雞肋”型供應(yīng)商因其產(chǎn)品逐漸被淘汰,供應(yīng)商群也就自然而然的減小了。
縮小供應(yīng)商群已遠(yuǎn)不是一個(gè)新的概念。美國(guó)的主流公司都已一輪又一輪地屢試不爽。行業(yè)特色、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、公司文化和經(jīng)營(yíng)模式都決定了沒(méi)有一成不變的模式。但不管什么模式,一定要本著解決實(shí)際問(wèn)題的宗旨。沒(méi)有政策不行,但光靠政策解決不了問(wèn)題。因?yàn)檎叽蠖际怯芍醒氩少?gòu)部門制定,由上而下,如果解決不了基層部門的實(shí)際問(wèn)題,這些政策往往會(huì)無(wú)疾而終,不了了之。這也是很多公司縮小供應(yīng)商群政策最終失敗的原因。