Fitbit可謂是純正血統(tǒng)的智能穿戴第一股，更關(guān)鍵的是這哥們能夠把凈利潤整到近2億美元，這利潤要是分給“中國硅谷”的這幫哥們的話，我想大家的日子就不會那么苦逼了。
同樣是干智能穿戴的，為啥商業(yè)結(jié)果的差距會那么大?當(dāng)然 ，我們也可以自我安慰，在智能穿戴產(chǎn)業(yè)商業(yè)化方面，起步比人家晚一點(diǎn)。
我們先來瀏覽一組數(shù)據(jù)，看看人家Fitbit是怎么樣如何變遷的：
按照其招股說明書的說法，如果利息、稅項、折舊及攤銷都包含進(jìn)去的話，它的利潤則達(dá)到1.910億美元，也就是近2億美元了。這也就是這幾天在朋友圈里被瘋轉(zhuǎn)的，說智能穿戴第一股賺了2億美金數(shù)據(jù)的由來。而如果我們把這些成本都剔除掉之后，那么它還是有1.3億的凈利潤，這也已經(jīng)是一個很厲害的數(shù)據(jù)了。
面對人家這樣的一個數(shù)據(jù)，再看看我們自己，處于一個苦逼狀態(tài)也就順理成章了!
但是，我們必須承認(rèn)，在智能穿戴產(chǎn)業(yè)商業(yè)化的道路上，出發(fā)得比人家晚了些;大概還處于人家2013年或者2012年的水平。這樣的話，我們才有理由可以告訴投資人：不要著急，要連續(xù)投錢。畢竟夢想還是要有的，看看人家Fitbit不就實(shí)現(xiàn)了嘛!否則，這投資人只看到大把的錢被燒進(jìn)去，看不到希望的話，小心臟也是會受不了的。
Fitbit商業(yè)成功的四大關(guān)鍵要素
為了盡快幫助大家實(shí)現(xiàn)Fitbit的財富夢，借此文跟大家談?wù)凢itbit在商業(yè)方面成功的四個關(guān)鍵要素：
一、賺錢是硬道理。
智能硬件這種硬產(chǎn)品，如果不賣錢，搞所謂的免費(fèi)，那簡直就是胡說八道。如果誰說智能穿戴就是應(yīng)該要免費(fèi)的，我覺得很有必要請他出來，免費(fèi)干給大家看看。
我們來看看Fitbit的錢都是怎么賺的：首先，F(xiàn)itbit大部分的錢是通過產(chǎn)品的銷售直接賺的;其次，通過所采得的數(shù)據(jù)，挖掘大數(shù)據(jù)的商業(yè)價值，給不同的對象賣不同報告賺的，比如面向用戶的，面向保險機(jī)構(gòu)等等。
因此，我們要安心地回去，把產(chǎn)品凹好，用戶就會買單，錢自然就來了。
二、功能做小是王道。
今天很多人干的智能穿戴產(chǎn)品不是功能不夠強(qiáng)大，而是功能太強(qiáng)大了，強(qiáng)大到用戶消化不了。畢竟萬精油的產(chǎn)品，我認(rèn)為在現(xiàn)階段的中國還是不具備產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的;另外一方面，用戶的認(rèn)知與接受度也還沒準(zhǔn)備好。
Fitbit，作為美國最早一批干智能穿戴商業(yè)化的企業(yè)，人家就在運(yùn)動健康這個細(xì)分市場聚焦干，而且還只圍繞運(yùn)動健康這一細(xì)分市場繼續(xù)垂直細(xì)分。比如運(yùn)動和心率結(jié)合，運(yùn)動與睡眠結(jié)合，不僅沒有把萬金的功能進(jìn)行疊加，而是反其道行之，把這些功能能砍掉的全部砍掉，砍掉到最小為止。這樣干的結(jié)果就是功能越少，在當(dāng)前的整個產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)條件下，產(chǎn)品的問題就更容易控制與解決，性能也相對容易提高和保障。
三、聚集細(xì)分市場。
聚集這件事情，說起來容易干起來難。因?yàn)樗c人性的貪婪、求大是相違背的。而Fitbit就洞察到了這一點(diǎn)，所以在它創(chuàng)業(yè)的路徑里，高度聚焦在以手環(huán)為核心的運(yùn)動健康監(jiān)測上。不僅如些，它還在此基礎(chǔ)上采用漸進(jìn)式的升級開發(fā)方式，不斷滿足用戶的期待，這點(diǎn)與iPhone比較類似。
Fitbit聚集后的結(jié)果就是在美國的健身運(yùn)動追蹤類市場中，占有率達(dá)到70%左右，處于絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位;或者說得更直接一點(diǎn)，就是壟斷。而這樣的商業(yè)地位一旦形成，你要想不賺錢，那都很困難。
四、數(shù)據(jù)價值形成。
大部分智能穿戴行業(yè)的從業(yè)人員，在思考商業(yè)模式的時候都會想到一個模式，那就是智能穿戴設(shè)備所采集數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)商業(yè)價值。
可說句實(shí)在話，在國內(nèi)要想實(shí)現(xiàn)智能穿戴的數(shù)據(jù)價值，至少近幾年還是前路茫茫。相比較而言，人家的產(chǎn)品再怎么樣，用戶還能戴上幾個月，而我們的很多產(chǎn)品，用戶能戴幾周就不錯了;再加上數(shù)據(jù)過于碎片化，導(dǎo)致所采集的數(shù)據(jù)大部只是一堆占空間的垃圾數(shù)據(jù)。
這樣一來，難免致使整個數(shù)據(jù)采集和應(yīng)用進(jìn)入惡性循環(huán)，甚至進(jìn)入先有雞還是先有蛋的哲學(xué)扯蛋中。原本如果有足夠的數(shù)據(jù)，便能很好地支持與修正算法，讓監(jiān)測越來越準(zhǔn)，并據(jù)此給用戶提供精準(zhǔn)的建議，令用戶粘性就會越來越高。但現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)采集困境，以及由此引發(fā)的監(jiān)測不準(zhǔn)，卻只會導(dǎo)致被用戶拋棄。由此一來，算法的修正也就越來越偏向理論，帶來的結(jié)果就是用戶粘性也就越來越差。
Fitbit所面臨的風(fēng)險
扯完Fitbit這四條賺錢的商業(yè)秘笈之后，接下來再和大家扯扯他所面臨的風(fēng)險：
有人認(rèn)為Fitbit的風(fēng)險會來自蘋果，因?yàn)樗患尤胩O果的健康管理平臺，必然招來蘋果的排擠，換句話說，就是被蘋果封殺了。我倒認(rèn)為，F(xiàn)itbit的策略是正確的。
一方面，F(xiàn)itbit與蘋果之間的分手，核心原因就是平臺之爭。而Fitbit也只有形成自己的平臺并且開放給開發(fā)者，才能保持和保證自己的成功。
為什么這樣講呢?一來Fitbit這樣做能吸引用戶與創(chuàng)客的關(guān)注，并借此進(jìn)行二次開發(fā)，來增加更多的使用樂趣;二來通過這些開發(fā)者，F(xiàn)itbit可以從中獲取更多的創(chuàng)意與靈感，以不斷完善其產(chǎn)品，向用戶提供更為可靠、貼心、獨(dú)特的服務(wù)，這也是至關(guān)重要的。而所謂的數(shù)據(jù)掌握問題，只是一個水到渠成的問題而已。
另一方面，我認(rèn)為Fitbit與蘋果之間，目前還不會構(gòu)成直接的競爭關(guān)系。蘋果當(dāng)前的重心是怎么干掉瑞士的時裝表，這是大象角斗的市場。而Fitbit選擇的是細(xì)分的螞蟻策略，所以他倆目前還不在同一個擂臺上較量。
基于此，我認(rèn)為Fitbit未來最大的風(fēng)險，不是來自于蘋果，而是來自于其產(chǎn)品本身。
正所謂成也蕭何，敗也蕭何。原因很簡單：運(yùn)動健身不是剛需。
我們來看兩個方面的人群：一、對于運(yùn)動愛好者來說，這東西沒啥意義。你監(jiān)測不監(jiān)測，我都得運(yùn)動，也都會去運(yùn)動。二、對于非運(yùn)動愛好者來說，這東西初步戴上去感覺還挺好的，就像女朋友般的貼心關(guān)懷，天天提醒運(yùn)動量不夠。但是看多了也難免煩。再說就算你是因?yàn)槿鄙龠\(yùn)動而提前掛掉了，你也不一定會認(rèn)為是運(yùn)動少所致，也可能是被地溝油干掉的。
Fitbit的兩大出路
我認(rèn)為，F(xiàn)itbit融資后需要做的事，需要著力于兩個方向發(fā)展：
一是做深度垂直市場，比如運(yùn)動教練、健身教練、瑜伽教練等，扮演教練的指導(dǎo)角色。一旦垂直到這個領(lǐng)域，技術(shù)壁壘的門檻就形成了。因?yàn)樗且ㄟ^很專業(yè)的數(shù)據(jù)和教練模型建立起來的。
二是做一些戴上不會死，不戴就會死的剛需智能穿戴產(chǎn)品。而這些產(chǎn)品則是屬于醫(yī)療可穿戴的范疇。
Fitbit如果不朝這兩個方向去做，融資后還是單純走在運(yùn)動健身的道路上，我不能說它馬上會死，但是它未來的風(fēng)險系數(shù)將會非常高。原因很簡單，因?yàn)檫\(yùn)動健身這個領(lǐng)域，技術(shù)門檻不高，而一旦蘋果或其他大機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向到這個領(lǐng)域發(fā)力，那么Fitbit的江湖地位很可能就會有那么點(diǎn)問題了。
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