宏碁2012或再現(xiàn)虧損？微笑曲線失靈

時間：2013-02-17 23:23:54

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[導(dǎo)讀]農(nóng)歷春節(jié)前，宏碁宣布對旗下的數(shù)款商標(biāo)等無形資產(chǎn)減記約35億元新臺幣（約合7.5億人民幣），這一減記將反映在其2012年財報中。據(jù)此前財報顯示，該公司前3個季度凈利潤僅為4.55億新臺幣，這意味著在該公司2012年的整體

農(nóng)歷春節(jié)前，宏碁宣布對旗下的數(shù)款商標(biāo)等無形資產(chǎn)減記約35億元新臺幣（約合7.5億人民幣），這一減記將反映在其2012年財報中。據(jù)此前財報顯示，該公司前3個季度凈利潤僅為4.55億新臺幣，這意味著在該公司2012年的整體業(yè)績注定將以虧損告終。即使拋去無形資產(chǎn)減記因素，該公司的市場表現(xiàn)亦不理想，不僅全球市場份額不斷下跌，連一向強(qiáng)勢的歐洲市場也被聯(lián)想超過。

自1992年施崇棠憑借“微笑曲線”理論再造宏碁以來，這家來自中國臺灣的企業(yè)曾經(jīng)一路凱歌的向上發(fā)展，并數(shù)次試圖競逐全球PC份額第一名。但自2011年該公司首次出現(xiàn)虧損之后，越來越多的問題被暴露出來，從品牌管理混亂到奧運(yùn)營銷失敗，從市場份額下降到手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，到底是微笑曲線理論出了問題？還是宏碁并為正確貫徹這一理論？這將是2013年宏碁試圖扭轉(zhuǎn)局面前需要思考的問題。

宏碁困境：品牌產(chǎn)品市場

多品牌戰(zhàn)略曾經(jīng)是王振堂引以為傲的業(yè)績之一，在宏碁高速迅速發(fā)展時多品牌戰(zhàn)略被人盲目稱道，宏碁董事長王振堂曾在各種場合表示，Acer的最終想法就是要給不同的客戶提供不同定位的產(chǎn)品，Acer母品牌始終保持創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的特性，Gateway和PackardBell會走蘋果般時尚和潮流路線，而eMachines更加講求性價比。但今天宏碁旗下的多個品牌已經(jīng)成了負(fù)擔(dān)，據(jù)此前宏碁公告透露，宏碁無形資產(chǎn)將減記35億新臺幣，eMachines品牌將停止運(yùn)營。

事實(shí)上，在今天的PC市場上，除了Acer外，宏碁其余持有的多個品牌至今都不是全球品牌，而就是在其各自的市場內(nèi)，Gateway、PackardBell和eMachines扮演的都是低端產(chǎn)品角色，并沒實(shí)質(zhì)意義上的不同，更悲哀的是，Acer品牌扮演的角色和他們也并未拉開距離。eMachines品牌停止運(yùn)營并不意味著宏碁品牌戰(zhàn)略的明晰，在奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略失敗后，Acer品牌如何走向高端仍是宏碁需要思考的問題。

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宏碁前任CEO蘭奇在離職后曾向多家媒體抱怨過宏碁在移動終端領(lǐng)域動作過于緩慢，據(jù)悉，208年宏碁就已60億臺幣并購了倚天手機(jī)，卻數(shù)年時間過去，曾經(jīng)略有聲勢的倚天手機(jī)早已不見，宏碁手機(jī)仍還處于試水階段。一位宏碁內(nèi)部人士透露，在押寶上網(wǎng)本初嘗甜頭卻最終失利后，宏碁內(nèi)部對手機(jī)和平板等新業(yè)務(wù)的發(fā)展意見一直不統(tǒng)一，在智能手機(jī)市場上長期未見起色。

臺灣今周刊雜志在撰文探討宏碁及HTC衰落內(nèi)因時曾提到，因為臺灣本土市場太小，所以宏碁選擇歐洲市場作為自己的homemarket，但是在1月30日的聯(lián)想財報溝通會上，一個讓業(yè)界震驚的消息傳出，在昔日宏碁CEO蘭奇的帶領(lǐng)下，聯(lián)想在歐洲市場上的市場份額已經(jīng)超越了宏碁，宏碁的homemarket已被攻破。而在全球市場上，宏碁也已經(jīng)連續(xù)多個季度市場份額環(huán)比同比持續(xù)降低，且并無好轉(zhuǎn)跡象。

微笑曲線：真實(shí)的謊言

微笑曲線(SmilingCurve)是宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論，即在整個IT產(chǎn)業(yè)上中下游，愈接近曲線上揚(yáng)的兩端，即左側(cè)的零組件、核心技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)的延展，以及右端的品牌行銷與服務(wù)等，所能夠創(chuàng)造出來的附加價值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價值最低的領(lǐng)域。

20年來，微笑曲線理論伴隨著宏碁的發(fā)展備受業(yè)界認(rèn)可，甚至成為了諸多臺灣和大陸企業(yè)的發(fā)展哲學(xué)。2012年8月，施振榮在其新書《微笑，走出自己的路》中對“微笑曲線”做出最新詮釋，這一理論不僅是IT業(yè)贏得未來的關(guān)鍵，從服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療業(yè)乃至文創(chuàng)業(yè)、從個人職涯規(guī)畫到人生經(jīng)營都可運(yùn)用。

在施振榮將微笑曲線理論拔高的同時，宏碁正經(jīng)歷著創(chuàng)辦以來最艱難的時期。宏碁仍舊是那個員工總數(shù)保持4位數(shù)，集中精力在產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)和營銷兩端的“微笑”企業(yè)，但諷刺的是，從市場份額和財報數(shù)據(jù)上看，宏碁不僅僅在市場營銷上并未超越競爭對手，甚至連利潤率都遠(yuǎn)低于同業(yè)。

早在2004年日本索尼中村研究所的所長中村末廣就曾提出了與微笑曲線完全相反的“武藏曲線”。據(jù)英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志報道，盡管純粹的代工企業(yè)富士康利潤率已經(jīng)從6%下降到2%，但這一數(shù)字扔遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于宏碁0.4%的利潤率。即使是從宏碁分拆出去的專門從事代工的緯創(chuàng)，利潤率亦高于宏碁。

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實(shí)際上，兩種理論都可以找到對應(yīng)的無數(shù)案例，蘋果專注于研發(fā)和市場營銷，三星憑借全產(chǎn)業(yè)鏈亦實(shí)現(xiàn)了高增長和高利潤率。這兩家成功企業(yè)證明，微笑曲線不僅難以適用于更多行業(yè)，甚至連消費(fèi)電子這一宏碁核心業(yè)務(wù)的難以概況，微笑曲線或武藏曲線都是“真實(shí)的謊言”，與機(jī)場書店中兜售的成功學(xué)教程一樣并無二致。

臺企困境：國際化市場受制臺灣化管理

作為臺灣科技業(yè)最知名的兩大品牌，宏碁與HTC都遇到業(yè)績滑落、品牌知名度大跌的危機(jī)，美國《商業(yè)周刊》稱，這反映了“中國臺灣品牌的大問題”。臺灣今周刊雜志此前在撰文探討宏碁及HTC衰落內(nèi)因時總結(jié)的原因為：品牌忠誠度不高；面對產(chǎn)業(yè)調(diào)整動作緩慢；不重視危機(jī)公關(guān)；輕忽競爭對手。

包括宏碁、華碩、威盛、明基在內(nèi)的數(shù)名臺灣科技內(nèi)部人士及合作方向騰訊科技表示，臺灣媒體對這一問題的反思比較準(zhǔn)確，除了這些問題外，臺灣企業(yè)高層往往無法準(zhǔn)確掌握關(guān)于自身企業(yè)在臺灣市場之外的真實(shí)情況，大部分臺灣企業(yè)高層往往對于自身企業(yè)的品牌影響力過于樂觀，包括宏碁、HTC都曾試圖憑空將自身塑造為高端品牌，明基也曾自認(rèn)為自己在大陸仍是知名品牌。

造成類似問題的主要原因是，盡管臺灣企業(yè)貌似早已走上了國際化之路，但是本質(zhì)上仍都無法放棄臺灣化的管理方式，以PC企業(yè)為例，宏碁及華碩的各大區(qū)高管往往都是臺灣人，而惠普、戴爾和聯(lián)想大多是本地化團(tuán)隊運(yùn)營。同時在內(nèi)部晉升機(jī)會上，臺企亦很難做到一視同仁。

在這種管理模式下，臺灣企業(yè)的競爭力往往要打折扣，無法在臺灣以外市場獲得當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊的真正配合。即使是一度占優(yōu)的市場，一般也難以凝聚為戰(zhàn)斗力，宏碁在歐洲市場被1年前還前五不入的聯(lián)想超過就是例子。“臺干”群體相似的文化背景，教育背景與工作經(jīng)歷，往往使其擁有類似的觀點(diǎn)和判斷力，臺灣企業(yè)亦在思考新市場新業(yè)務(wù)時往往缺乏更多角度的觀點(diǎn)和意見。

多名內(nèi)部人士向騰訊科技表示，臺灣企業(yè)在供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品研發(fā)方面仍有很強(qiáng)優(yōu)勢，但管理問題不解決,在行業(yè)高速發(fā)展時或許不會有太大問題，但一旦行業(yè)發(fā)生重大變革或技術(shù)升級時，很難及時跟進(jìn)轉(zhuǎn)型，這或許就是宏碁和HTC近年來業(yè)績滑落、品牌知名度大跌的真正原因。

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