以驚心動魄的海外并購開始的戰(zhàn)略性突破，從一個不太起眼的角色到目標中的世界級公司，必須跨越幾道門檻？
促成戰(zhàn)略性突破的是企業(yè)家的冒險精神，還是長期處心積慮的籌劃和準備？“大賭”之后怎樣才能“大贏”？
京東方試圖做出解答。
李亮/文
液晶關鍵詞
LCD技術分類：
根據(jù)液晶驅動方式，LCD產品目前可分為三類，TN-LCD(N扭曲向列型)、STN-LCD(超扭曲向列型)和TFT-LCD(薄膜晶體管型)，而TFT-LCD由于在亮度、對比度、功耗、壽命、體積和重量等綜合性能上具有優(yōu)勢，是未來10年市場前景最為看好的LCD顯示技術，前二者大部分用于小屏幕。
寬視角技術：
與普通液晶顯示技術相比，京東方擁有FFS(邊緣場開關)技術能提供更寬的視角、更高的透射率、更快的響應時間、更優(yōu)的亮度和對比度。
第五代生產線：
生產線的不同世代，是業(yè)界根據(jù)玻璃尺寸的大小對生產線作出的大致劃分，其產品技術、工藝技術的高低與世代的高低關聯(lián)度不大，基本技術也并沒有根本性的提高。第五代線最適宜生產17～27寸液晶屏，而第六代、七代線主要生產尺寸更大、價格更為昂貴、主要面向大尺寸液晶電視的液晶屏。
2004年12月底，京東方在北京亦莊開發(fā)區(qū)的第五代TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)生產線建成投產。按照京東方的規(guī)劃，這條投資額高達12.5億美元的生產線，在2005年量產當年就要實現(xiàn)盈利。而迄今為止，全球十幾條第五代TFT-LCD生產線，還沒有量產當年實現(xiàn)盈利的先例。
這確實是一個讓業(yè)界認為難以實現(xiàn)的目標。但是近兩年來，京東方已經(jīng)完成了當初許多人認為不可能做到的事情。
2003年，當時凈資產不到20億元人民幣的京東方以3.8億美元100%收購韓國現(xiàn)代集團TFT-LCD業(yè)務，上演了一出典型的“蛇吞象”的并購大戲。兩年過去了，“京東方現(xiàn)代”的液晶業(yè)務運轉正常，2003年因為液晶屏價格上漲，一年就貢獻了6000萬美元的利潤，TFT業(yè)務在京東方的主營業(yè)務收入中已經(jīng)占到50%以上。與收購之前相比，“京東方現(xiàn)代”的產能提高了40%，良品率接近86%，各種運營指標都處于同行業(yè)領先位置。并購后，整個研發(fā)團隊每個月基本都能新申請20多項專利，京東方已經(jīng)可以與日立公司這樣的廠商簽署技術交叉許可協(xié)議。而京東方的第五代TFT-LCD生產線在2003年9月26日開始打地基，2004年9月20日搬入設備，3個月后投產，試產良品率超過預期。這些都表明，京東方已經(jīng)初步完成了對海外收購業(yè)務的消化，需要借助第五代生產線的投產，來向市場證明并購的下一步成果。
把技術真正買回來
留住人才和完成知識轉移，是衡量京東方并購是否成功的第一個條件。
2003年1月22日，京東方管理團隊集體來到韓國利川，進入現(xiàn)代TFT-LCD工廠，召開了科長以上四五百名干部的會議。但是現(xiàn)代的工廠里沒有張燈結彩，甚至沒有什么像樣的歡迎儀式，韓國工程師、操作員依然如故地工作著。接觸過現(xiàn)代TFT-LCD這支團隊的人都知道，這就是他們的風格。
通過對韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務的收購，京東方獲得了所有的資產，包括2代、3代和3.5代共三條完整的TFT-LCD生產線、建筑物、廠房和其他固定資產，TFT-LCD技術、專利及其全球營銷網(wǎng)絡，還包括IBM、夏普等跨國企業(yè)在內的廣泛客戶群等無形資產，更重要的是1700多名韓國管理、技術人員。
2000年以來，韓國現(xiàn)代集團因債務問題，計劃出售TFT-LCD業(yè)務。自那之后，現(xiàn)代集團不但沒有向這支團隊提供資源支持，還經(jīng)常組織收購方去工廠進行盡職調查。通常情況下，這會嚴重打擊士氣，影響工廠正常經(jīng)營。
但就在這一時期，在現(xiàn)代TFT-LCD核心人物崔炳斗的帶領下，現(xiàn)代的2代、3代兩條TFT-LCD生產線正常開工，還通過向客戶預收貨款等方式，自己研發(fā)上馬了3.5代生產線。也是在這個時期，他們還研發(fā)了現(xiàn)在京東方TFT-LCD產品最重要的賣點FFS(邊緣場開關)技術。之后，這項特有技術又升級到AFFS(超級邊緣場開關)。被京東方收購時，這支隊伍擁有2000多項專利，現(xiàn)在每個月還有20多項新專利誕生，使得京東方有了和其他日、韓液晶生產廠商簽署技術交叉許可協(xié)議的資本?！皩ΜF(xiàn)代TFT-LCD做盡職調查，最重要并不是它本身值多少錢，而是要評定它是否具有拓展和深化TFT-LCD技術的潛力，有沒有輸出第五代、六代生產線的技術能力?！痹诓①徢柏撠煴M職調查的京東方副總裁韓國建一語道破了并購的天機。而京東方董事長兼CEO王東升的看法就更加直接：“我們花錢收購的實際上就是這支團隊，他們研發(fā)能力非常強，而且職業(yè)素養(yǎng)非常高。”
因此，能否留住韓國的技術、管理人員，能否在最短時間內完成知識轉移，就成了衡量京東方并購成功的首要條件。
京東方的TFT-LCD事業(yè)群由在韓國的業(yè)務——BOEHYDIS技術株式會社(簡稱BOEHYDIS，包括2代、3代和3.5代三條TFT-LCD生產線以及相關的研發(fā)、運營等)和在北京亦莊的TFT業(yè)務——北京京東方光電科技有限公司(簡稱BOEOT，包括全新建立的第五代TFT-LCD生產線和相關的研發(fā)、運營等)組成。在業(yè)務整合的兩年間，韓國人崔炳斗全面負責，他身兼BOEHYDIS社長和BOEOT總經(jīng)理，同時還是京東方的執(zhí)行董事，是被王東升非?？粗氐摹傲瞬黄鸬慕?jīng)理人”；而在韓國和亦莊，分別由52歲的韓國建和40歲的劉曉東擔任COO，輔佐崔炳斗開展業(yè)務。
2003年春節(jié)剛過，韓國建率領“先遣隊”進入韓國現(xiàn)代TFT-LCD工廠，首批共有26人。韓國建本人擔任崔炳斗的副手，還有4人分別在工廠生產部、技術部、財務部、營業(yè)部四個部門擔任部門長輔佐(相當于副部長)，其他絕大部分中方技術人員都充實到生產第一線。針對這26人，BOEHYDIS制定了專門的培訓計劃，每人都指定了專門的“教練”。一個多月以后，他們就開始跟著韓國教練進行倒班工作，融入到韓國團隊。
考慮到兩國文化的差異，京東方在挑選這支先遣隊時，也頗費了一番腦筋?！爸蟹降拇肀仨毦哂蟹浅姷穆殬I(yè)精神，同時還要具有一定的資歷，才能得到喜歡論資排輩的韓國人的尊重?！本〇|方負責人力資源的高級副總裁宋瑩說。所以，今年52歲、曾組建并運行京東方第一個控股的中日合資公司——北京旭硝子電子玻璃有限公司、擔任過8年中方總經(jīng)理、非常熟悉日韓工廠管理和經(jīng)營的韓國建，就順理成章地成了最佳的領隊人選。事實上，在正式收購之前，韓國建的小組從1998年就開始跟蹤TFT技術。和韓國現(xiàn)代接觸，包括與韓方的業(yè)務談判以及對TFT-LCD工廠進行盡職調查，都是韓國建一手負責的。
在韓國建的26人小組開赴韓國之后，劉曉東就帶著11個人在北京啟動了模塊生產線(液晶屏最后的驅動IC、控制IC、背光源等部件的組裝工序)。這不僅是出于成本考慮，更重要的是，盡管這個實際投資額超過1000萬美元的項目與第五代線大工程無法同日而語，卻讓劉曉東的團隊得到了現(xiàn)實的錘煉。當時國內幾乎沒有TFT方面的人才，項目過程中，劉曉東派了大約40人到韓國學習，這些人回來之后就像“種子”一樣，為隨后的五代線建設培育出不下400人的技術隊伍。在做模塊項目的過程中，劉曉東就開始籌劃背光源、金屬部件、包裝材料等方面的產業(yè)配套，為將來五代線的投產做準備。
2003年9月26日亦莊第五代線舉行開工儀式的時候，劉曉東的團隊已有300多人，其中包括BOEHYDIS派來的20多名五代線設計工程師。隨后，首批去韓國培訓的26位骨干人員回來了15人。隨著五代線的開工建設，韓國派來了更多的管理人員和工程師。到2004年9月，已經(jīng)有120多位韓國員工與BOEOT簽署了4年服務協(xié)議。在劉曉東辦公桌后面的墻上，張貼著BOEOT的管理架構圖，10多個部長中只有一兩位是中國人。而BOEHYDIS向亦莊五代線轉移技術和截至2004年9月的人員服務，BOEOT需要支付7500萬美元的技術轉移費。劉曉東說：“這很便宜啦。如果韓國員工的時間全部按照技術咨詢服務來計費，遠遠不止這個數(shù)！”
京東方面臨的最大的磨合問題，實際上是與韓國基層技術員工的磨合，而其中加強與韓國工會的溝通最為重要。韓國工會都是由基層員工直選組成，在員工中的影響力非常大。為了讓韓國工會更多地了解京東方，2003年4月，BOEHYDIS工會幾位負責人被請到北京京東方總部，參加京東方改制成立十年慶典。他們在那里目睹了現(xiàn)代STN業(yè)務組幾位韓國同胞的節(jié)目表演，雙方的距離一下子拉近了。2003年宋瑩到韓國去了五六次，主要是溝通總部與BOEHYDIS的各種關系以及與工會深入交流。
現(xiàn)在，韓國建被崔炳斗戲稱為中韓雙方的“潤滑劑”。他目前最重要的工作就是加強中韓雙方管理、技術人員的交流與溝通，在不影響韓國工廠正常生產的情況下，為北京亦莊生產基地輸送人才，這不僅包括中方在韓國TFT-LCD工廠培養(yǎng)的技術人員，還要說服韓國工程師到北京工作。
事實上，在中韓雙方的磨合方面，崔炳斗同樣起到了非常關鍵的作用。并購完成后，高級副總裁宋瑩等幾位創(chuàng)業(yè)元老退出了京東方集團董事會，崔炳斗及冠捷科技董事局主席兼行政總裁宣建生進入董事會。2004年11月底，崔炳斗來到北京亦莊，與劉曉東商談即將舉行的亦莊第五代量產儀式。隨后，崔炳斗趕往深圳拜訪康佳集團總裁侯松容，目的是更加直接地了解中國電視廠商對未來液晶電視市場的想法。崔炳斗每月至少2次往返于利川和北京之間。他在美國工作多年，更多地接受了美歐企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的觀念，對京東方的歸屬感比較強。談話間，他毫不掩飾對王東升的好感：“王東升董事長的領導能力非常出色，對事業(yè)執(zhí)著追求，他致力于成為國際化企業(yè)的野心給我留下了深刻印象?！笨梢哉f，崔炳斗的坦誠、直率與職業(yè)化，不僅為自己贏得了普遍的尊敬，更為穩(wěn)定韓國的技術、管理隊伍起到了至關重要的作用。
在北京亦莊的京東方TFT-LCD第五代線生產基地里工作的120多名韓國工程師很快就發(fā)現(xiàn)，在這個物價水平遠低于韓國的城市，已經(jīng)有許多韓國人聚集的社區(qū)，周圍有韓國的飯館、美容院、洗衣店，甚至可以買到韓國的報紙，許多韓國工程師開始喜歡上北京的高度二鍋頭?，F(xiàn)在，他們絕大部分已經(jīng)與北京京東方光電科技有限公司簽署了四年工作合同，成為BOEOT的外藉員工，有的人甚至把家遷到了亦莊。
而劉曉東面臨的真正難題是，“寫在頭腦里面的話，就要靠思想的交融才能做到”。由于TFT-LCD許多專有技術和技術訣竅表現(xiàn)在工藝上，如果中韓基礎技術工程人員沒有很好的文化融通，中方技術人員就很難掌握它。而目前中方員工的工作狀態(tài)并不能讓劉曉東滿意。這些20世紀80年代出生、剛剛走出學校的畢業(yè)生，懷揣的夢想與艱苦乏味的工作形成反差。而工作狀態(tài)的差距成為中、韓基層技術人員交流最大的障礙。
現(xiàn)在，劉曉東親自面試所有本科以上的求職者。新員工培訓時，他講一門3小時的課——《產業(yè)人修養(yǎng)》，結合自己的成長經(jīng)歷教導員工：“把日本人的嚴謹認真、韓國人的玩命工作和中國人自己的聰明才智結合起來，京東方一定能夠成為全世界最棒的液晶制造企業(yè)?！?
“第五代線實際上是韓國工程師在建，中國工程師還處于學習階段；我們希望京東方在國內的第二條線將由中、韓雙方工程師共同興建；而建設第三條生產線時，中國工程師就應該有獨立興建的能力了。”王東升說。
人、人、人！
業(yè)務迅速膨脹，擁有近萬名員工的京東方卻陷入了人才短缺的境地。
2004年，馮蔚東名片上的頭銜已經(jīng)換了4次。2004年1月從美國歸來的馮蔚東，在京東方的最初職務是企劃室副主任。幾個月時間，他已經(jīng)接連跳級，先是升為企劃室主任，然后是兼戰(zhàn)略企劃部部長、助理總裁兼秘書處主任，而現(xiàn)在職位是京東方副總裁。原因很簡單，馮蔚東這樣既有國外公司管理經(jīng)驗，同時又能適應京東方本土文化特色的職業(yè)經(jīng)理人并不多，“稀缺資源”成為馮蔚東接連升職的重要原因。而在前幾年，這種情況在京東方是難以想像的。
馮蔚東目前主要負責集團戰(zhàn)略、市場和資本市場融資工作，其中戰(zhàn)略工作的核心是制定京東方的“龍騰計劃”?！褒堯v計劃”以前的版本更多地停留在公司指導性文件和激勵口號方面。而現(xiàn)在的“龍騰計劃”，不但包括五年中長期發(fā)展規(guī)劃，還包括各事業(yè)部計劃編制、預算管理與控制以及業(yè)績考核等流程，細化到各事業(yè)部、各個時間段的發(fā)展計劃，并以此作為對各部門量化考核和實時監(jiān)控的依據(jù)。
馮蔚東在2005年版本的“龍騰計劃”中，對京東方目前的各項業(yè)務進行了加減法處理，即減少寬度，增加縱深。將京東方的各種資源更加集中到TFT-LCD領域，而將那些處于虧損狀態(tài)或不是公司發(fā)展重點的業(yè)務進行清理。王東升說，2005年“龍騰計劃”的核心是TFT-LCD，而TFT-LCD目前的兩位領軍人物韓國建與劉曉東都屬龍。
聚焦之后的“龍騰計劃”需要與戰(zhàn)略相匹配的人來實現(xiàn)。在顯示技術領域，日本、韓國及中國臺灣地區(qū)的主流廠商非常重視管理人員的經(jīng)驗，講究論資排輩，做到高管一級的人員都要在50歲以上。但是在京東方集團，許多中高層干部都是工作幾年后突擊提拔的?！拔覀?0多歲的部長級干部一大批，但在韓國TFT-LCD工廠、在冠捷科技，都要有二三十年工作經(jīng)驗才能提拔到這個位置?！边@種現(xiàn)象讓負責人力資源工作的宋瑩深感憂慮。
為了與產業(yè)升級和集團業(yè)務發(fā)展相適應，王東升從1998年就開始思考并準備人才梯隊。對于關鍵性的領軍人物，王東升的做法是：提升第一代(40歲以上的)，打造第二代(30～40歲之間的)，培養(yǎng)第三代(20～30歲之間的)，不斷地為有潛力的后備人才提供舞臺，讓他們盡快地脫穎而出。劉曉東是他們當中的一個代表。
2002年，北京松下彩色顯像管有限公司(簡稱BMCC)創(chuàng)造營收37億元、凈利潤
1.85億元輝煌業(yè)績，當時的中方總經(jīng)理就是劉曉東。當他正為BMCC新一年更高速度增長制訂宏偉的發(fā)展計劃時，王東升決定由他來負責建設北京亦莊第五代TFT-LCD生產線。
當時還不到40歲的劉曉東技術出身、性格豪爽，是個“能喝、能侃、喜歡交朋友”的東北人，在BMCC一干就是15年，先后擔任過工程師、系長、科長、部長、副總經(jīng)理、黨委書記?！笆畟€人中會有九個人愿意做TFT-LCD，其中那個不愿意做的人就是我，我與BMCC的感情太深了。”BMCC是京東方與日本松下合資生產CRT的核心公司，是京東方收購TFT之前最大的業(yè)務。劉曉東熟悉公司里面的每一個角落，生產線上的工人他全都認識。升任中方總經(jīng)理的第一年，劉曉東僅從生產垃圾處理一項上就“創(chuàng)收”逾千萬元，還巧妙地解決了精簡機構過程中的干部分流問題。讓劉曉東離開業(yè)務正在穩(wěn)定增長的BMCC，進入他還很陌生的TFT-LCD領域，這對他是個考驗，對京東方同樣是個考驗。
“我也希望劉曉東能在BMCC多做幾年，畢竟他資歷、經(jīng)驗都不夠。我現(xiàn)在后悔沒有早兩年讓他獨當一面(擔任合資公司中方總經(jīng)理)，但現(xiàn)在沒有時間了，TFT-LCD馬上就要開工?！蓖鯑|升說。
王東升解決了生產線的經(jīng)理人選問題，但劉曉東卻要面對技術人才貯備奇缺的燃眉之急。目前，劉曉東手下的員工已經(jīng)達到1500人，到年底還會陸續(xù)增人。到2005年7月，亦莊員工將達到3000人的規(guī)模。劉曉東現(xiàn)在已經(jīng)明顯感覺到巨大的人才壓力。TFT-LCD在國內屬新興產業(yè)，根本沒有這方面人才的儲備，一切都要從自己培養(yǎng)做起。雖然京東方已經(jīng)與清華大學液晶工程研究中心等機構建立了人才培養(yǎng)計劃，并已經(jīng)選派人員到日本、韓國等開設液晶專業(yè)的院校去學習，但遠水難解近渴，短時期內的人才缺口很難一下補上。
TFT是人才密集的產業(yè)，重壓下的京東方啟動了由高級副總裁宋瑩主持的“百將千才”和“萬才選用”計劃，希望通過引進和培養(yǎng)，通過與BOEHYDIS的互動，培養(yǎng)出一批管理人才和技術專才。劉曉東還把自己在BMCC設計的關于人才提升的改革實踐移植到了亦莊，管理人員、技術人員、其他崗位人員可以從不同的通道獲得升職，高級專家可以和副總經(jīng)理獲得同等的報酬，以保證所有的人員都能在自己適合的領域發(fā)展。
然而更大的挑戰(zhàn)還在后面。一個顯而易見的趨勢是，日本、韓國以及臺灣地區(qū)的廠商早晚會到中國內地建設TFT-LCD生產基地，而國內的TFT-LCD業(yè)務人才都源自京東方和上廣電，僅靠薪資，京東方將沒有能力面對來自境內、外的人才爭奪。京東方需要解決的焦點問題是股權關系的重新設計，以便更有效地解決人才激勵問題。而京東方在2004年的5月29日，通過間接手段實現(xiàn)的管理層收購，正是為了從股權層面上解決這個問題而做的準備。-
(顏邵軍、 郭開森對本文亦有貢獻)
“以市場換技術”的合資模式被證明不可行，但10年的合資經(jīng)驗仍在京東方“吞食”大象時發(fā)揮了作用，而并購也讓京東方重新握有了合資談判的底牌。
下載文檔
