“顛覆者”賈躍亭能否打造大屏巨無霸？

啪，一只皮鞋從講臺砸了下來，報錯鴻海市值的財務(wù)干部惶恐地看著臺上赤著腳、怒氣沖天的郭臺銘。

“騰訊、百度這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值多少？我們鴻海呢？人家那么點人干得比我們一百多萬人加起來還要多。”一年前的6月中旬，鴻海一次大會上，郭臺銘對近百人怒吼。

這是一個在鴻海內(nèi)部流傳甚廣的故事。

也是在這個夏天，一個不到40歲的年輕人走進(jìn)鴻海總部，他神情謙和，甚至有點拘謹(jǐn)，他說想要在大屏電視端建立一個像蘋果一樣的生態(tài)系統(tǒng)，即把內(nèi)容、終端、應(yīng)用、平臺四者整合。這是連鴻海宿敵三星都做不了的事。

5月16日，我們來到了他的辦公室，房間一角，放著三臺尺寸不同、連續(xù)運行了幾百個小時的樂視超級電視，樂視網(wǎng)創(chuàng)始人、董事長賈躍亭就是辦公室的主人，他不善寒暄，“我的確不太會表達(dá)”。他老老實實地說，“接受采訪特別浪費時間，像咱們一溝通就是一上午。我寧愿坐在這，多發(fā)現(xiàn)一些產(chǎn)品問題、多想一些產(chǎn)品創(chuàng)意，讓硬件和內(nèi)容完美結(jié)合。”

樂視“顛覆日”

過去幾個月中，聯(lián)合郭臺銘號稱顛覆傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)的賈躍亭已成為消費電子領(lǐng)域最大的問號。去年的9月19日，賈遭遇了一次羞辱，這是樂視超級電視概念首次亮相。當(dāng)他宣布，樂視成為全球第一家進(jìn)入電視領(lǐng)域的視頻公司時，他毫無懸念獲得了“大忽悠”的頭銜，投資客的反應(yīng)是賣空樂視網(wǎng)的股票，接下來的三個月內(nèi)，股價縮水四成。

今年5月7日，又一個“顛覆日”。互聯(lián)網(wǎng)界有很多人都喜歡在產(chǎn)品發(fā)布會上模仿喬布斯，例如小米手機(jī)創(chuàng)始人雷軍，要做錘子手機(jī)的羅永浩，這一次輪到了賈躍亭，他身穿黑色T恤走上空曠舞臺，臺下樂視影業(yè)CEO張昭和陽光衛(wèi)視楊瀾向他豎起大拇指，這略略沖淡了他的尷尬與緊張。

客廳將是科技公司最慘烈的戰(zhàn)場。早在2006年，三星就成為世界上首家電視業(yè)務(wù)收入超過百億美元的公司。三星認(rèn)為，現(xiàn)代家庭中以電視為客廳核心，哪個廠商能夠在電視業(yè)務(wù)上取得控制地位，就拿到了進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)家庭業(yè)務(wù)的通行證。這個通行證的含金量一點兒不亞于PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，可多少英雄好漢都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年剛進(jìn)入硬件復(fù)興元年，沖殺進(jìn)智能電視(盒子)領(lǐng)域的中國公司包括老牌IT企業(yè)聯(lián)想，互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴、騰訊、小米、PPTV，還有海信、創(chuàng)維和TCL這樣的家電制造商。

這個長長的名單中，突然抬高嗓門的樂視，大概排在最不被看好的位置。如果想搜集對他的質(zhì)疑，只需翻看一下搜索引擎前幾頁的結(jié)果。從外形與言談看，賈確實不具備電視殺手的氣質(zhì)，但不要忽略隱藏在他消瘦身軀中偏執(zhí)的力量。賈躍亭或許將自己定位于《瘋狂原始人》中的新人類蓋，而那些質(zhì)疑者如同仍在迷戀洞穴的瓜哥。

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現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是他能將問號扳直的時刻，不過即使時間證明賈躍亭會重重撞在南墻上，依然會有更多人撞上來。賈的樣本意義在于：他會為如何在大屏領(lǐng)域打造一種閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，以及需要怎樣的產(chǎn)業(yè)鏈控制力、多大的用戶規(guī)模才能夠形成價值正循環(huán)，充當(dāng)小白鼠，這也是喬布斯留下的難題之一。

盟友

并非所有人都不看好賈躍亭，他有幾個強大的盟友。

據(jù)說，賈躍亭僅用了5分鐘時間就打動了郭臺銘。

將時間調(diào)回2012年6月中旬，賈躍亭參加了中國電子視像行業(yè)協(xié)會秘書長白為民組織的一個采購團(tuán)，白親自帶隊赴臺購買面板。供應(yīng)商名單中，有美電、友達(dá)及華映等，可鴻海與旗下企業(yè)并不在列。這不奇怪，在鴻海代工名單上都是顯赫的名字：蘋果、索尼、微軟、亞馬遜……之前，樂視團(tuán)隊也曾幾次約訪富士康高層，后者通常搖搖頭，從未給過賈躍亭傾訴夢想的機(jī)會。

這一行人到達(dá)臺北當(dāng)天，郭臺銘也出席了歡迎晚宴，并參加了與白為民的私人會談。在白為民引薦下，賈躍亭預(yù)約到了5分鐘拜訪時間。焦灼等待中，賈躍亭必須思考的問題是：如何用5分鐘時間打動這個可能別人花5個小時、甚至5天時間也無法打動的超級大佬。

賈找到了郭的痛點—打敗三星，這是投其所好，郭臺銘經(jīng)常把三星當(dāng)作假想敵拉出來痛扁一番。五分鐘內(nèi)，賈講述了未來電視的趨勢到底是什么，是三星模式、國內(nèi)廠商模式，還是樂視提出來的“完整生態(tài)系統(tǒng)”模式更有生命力？郭臺銘盯著賈躍亭說：不用繼續(xù)參加晚宴了，去臺北101大廈的包廂談吧。

接下來整整一周，賈躍亭取消了其它行程。他隨眾多鴻海高管來到鴻海集團(tuán)臺北土城總部，進(jìn)一步商談合作細(xì)節(jié)。

按時間來看，在賈躍亭團(tuán)隊到達(dá)臺灣當(dāng)周，富士康有一名員工跳樓自殺。屢屢發(fā)生的跳樓事件或讓郭臺銘感到，依賴人海戰(zhàn)術(shù)的代工模式已走到盡頭。擺脫低附加值代工業(yè)務(wù)，向高附加值的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。但之前無論是向下游做通路，還是向上游收購面板企業(yè)，郭臺銘都交過高額的學(xué)費。

郭臺銘曾經(jīng)與一個機(jī)會擦肩而過，將小米科技拒之門外。后來他才知道，這家“小公司”手機(jī)年銷售量直沖破700萬臺。對于鴻海而言，錯失訂單事小，沒跟上移動互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏才真要命。

“他們都要賭一下未來。”陪同賈躍亭臺灣之行的樂視網(wǎng)副總裁、樂視TV總經(jīng)理梁軍認(rèn)為。

對于賈所謂的“樂視生態(tài)”，郭臺銘起初未必全能明白，但他感覺到賈走的是一條類似蘋果軟硬件整合之路，只不過是由手機(jī)端變?yōu)榇笃炼?，而蘋果是唯一曾經(jīng)擊敗過三星的公司。郭臺銘也清楚，三星模式唯一的短板，也是鴻海的不足，在于精湛硬件技術(shù)外無法尋找到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容相匹配，樂視這家公司雖然名不見經(jīng)傳，卻有他想要的東西。

在臺灣的七天時間，郭和賈已簽訂了一個戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。

4月初，樂視網(wǎng)發(fā)布公告，樂視網(wǎng)、樂視控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(以下稱“冠鼎工程”)三方以現(xiàn)金方式對樂視致新(樂視網(wǎng)控股子公司，負(fù)責(zé)TV項目)進(jìn)行增資，增資總額超過3億。冠鼎工程出資1.3億元，占樂視致新20%的股權(quán)。郭臺銘繼李開復(fù)之后成為樂視另一名戰(zhàn)略投資人。

多數(shù)視頻公司都在用股權(quán)換資本時，賈卻把股權(quán)捂得很緊。有人說，他有難言大隱，是紅頂商人。“這是毫無根據(jù)的傳言”，賈躍亭告訴我們，他想把股權(quán)更多留給管理層，過早稀釋會成為下一個土豆網(wǎng)。上市之前，樂視網(wǎng)只融了一輪資，為5280萬元人民幣，有人視為一個笑話，他不這么想。賈躍亭是控制欲和目標(biāo)感都非常強的商人，他十分警惕，不能讓局外人改變樂視的戰(zhàn)略與經(jīng)營方向。[!--empirenews.page--]

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在與鴻海合作中賈亦步步為營。首先，樂視與鴻海方面簽訂了一項排他性協(xié)議，這意味著，鴻海在中國大陸不能再為其它互聯(lián)網(wǎng)公司制作智能電視；其次，分工明確，鴻海方面負(fù)責(zé)硬件生產(chǎn)以及維修，前端的設(shè)計、研發(fā)，包括芯片交由樂視團(tuán)隊負(fù)責(zé)；其三，雙方成立文化合資公司，從事中國與海外的影視、動漫版權(quán)業(yè)務(wù)，包括中國影視劇版權(quán)輸出海外，以及臺灣、日本動漫版權(quán)引入國內(nèi)。其中文化合資公司與郭臺銘的兒子郭守正有關(guān)，郭守正早在2004年就進(jìn)入文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，成立山水國際娛樂投資，從事電影制作、游戲、數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)。

賈躍亭用5分鐘說服郭臺銘，看起來有戲說成分，另一種說法是，樂視之所以與鴻海迅速達(dá)成各項合作，與郭守正的推動有關(guān)。

賈躍亭如此關(guān)注控制權(quán)的原因是他不希望成為產(chǎn)業(yè)鏈上的配角。他認(rèn)為，制造業(yè)講究專注、鄙視多元化的時代已經(jīng)過去。當(dāng)年一個產(chǎn)業(yè)鏈分割成若干關(guān)鍵鏈條，每個關(guān)鍵鏈條上都有一個很大的企業(yè)，只做自己的事，不需要考慮其它。一個完整的產(chǎn)品或服務(wù)由多家公司提供，多家公司組成一個硬件、內(nèi)容、應(yīng)用、平臺生態(tài)鏈。“這就是原來的諾基亞迅速消亡的原因。”在賈看來，諾基亞并非不知道創(chuàng)新，它栽在只做設(shè)計、品牌、銷售渠道，而不制造生產(chǎn)元器件，依賴全球采購，最后盲人摸象。而三星不一樣，它做橫向整合，在硬件領(lǐng)域中幾乎什么都做，比如一個三星手機(jī)里幾乎90%的元器件都由它自己生產(chǎn)，從屏到芯片到內(nèi)存。“現(xiàn)在，你如果想給用戶提供極致體驗、具有價格競爭力的產(chǎn)品，諾基亞模式幾乎是不可能。”賈躍亭用“奢侈、極致、完美、顛覆”這些宏大的詞匯來描述自己的夢想，就絕不能僅僅通過OEM貼牌生產(chǎn)超級電視。

在臺灣之行之前，賈躍亭并沒有十足底氣造電視。若沒有富士康代工支持，他的夢想很難落地。與鴻海的戰(zhàn)略性合作同時解決了超級電視屏幕的難題。郭臺銘曾收購夏普的堺工廠，該工廠擁有全球唯一一條十代線，在切割大尺寸液晶面板方面具有全球領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢，堺工廠也成為樂視供應(yīng)商之一。

第二個“顛覆日”當(dāng)日，為賈助陣的有鴻海集團(tuán)“2號”人物首席執(zhí)行副總裁戴正吳、夏普10代線堺工廠副社長三原一郎、美國高通公司全球高級副總裁王翔以及創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)。創(chuàng)新工場曾在2012年11月投資樂視，而超級電視采用了高通專用的驍龍S4 Prime智能電視芯片，樂視也是首家將該芯片商用的廠商。

“一個從來沒有做過大型硬件的互聯(lián)網(wǎng)公司，別說是造世界級品質(zhì)的電視，就是找一流企業(yè)給你代工也相當(dāng)難。”賈躍亭對《中國企業(yè)家》說，他的言外之意是，受人青睞也要有實力。

團(tuán)隊

走過一條長長的通道，拐個彎才能到達(dá)樂視TV總經(jīng)理梁軍的辦公室。沿路會看到各種檢測設(shè)備，電路板裸露在外，吵吵嚷嚷，像個大網(wǎng)吧，又像加工廠，總之不像互聯(lián)網(wǎng)公司。坐在僅有隔板的辦公室內(nèi)，梁軍看起來如同“工頭”。我們采訪時，隔壁不斷有新人報到。梁軍不在時這間辦公室就變成了會議室，四處彌漫著一種草莽的活力。

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這種環(huán)境，梁軍起初并不適應(yīng)，他曾在嚴(yán)謹(jǐn)有序的聯(lián)想工作了20年。

賈躍亭要說服業(yè)內(nèi)精英和他登上同一條船，并不比說服外部合作伙伴更輕松。

2011年，樂視上市的第二年，他專赴日本索尼參觀考察。索尼接待方興致勃勃地介紹著各類產(chǎn)品，包括4K電視技術(shù)以及引以為豪的設(shè)計。面對昔日消費電子霸主殘存的驕傲，作為一個深度“硬件控”，賈躍亭卻覺得很悲涼，他告訴隨團(tuán)者：這完全是硬件公司的思維，執(zhí)迷于工業(yè)時代的技術(shù)和產(chǎn)品，和互聯(lián)網(wǎng)距離非常遙遠(yuǎn)。

可是，他想要做顛覆者，就需要重塑設(shè)計、研發(fā)、營銷、渠道等每一個環(huán)節(jié)，這意味著要找到能夠在每一段產(chǎn)業(yè)鏈條上發(fā)揮作用的人。與同一時期視頻行業(yè)性格鮮明、經(jīng)常高調(diào)出鏡的創(chuàng)始人相比，賈幾乎還是籍籍無名之輩，只得通過獵頭來尋找各類跨行業(yè)人才。他如今組建的團(tuán)隊在江湖上并不知名，可實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，都愛“折騰”。

梁軍戴一副金絲邊眼鏡、白襯衫外罩著卡其色夾克，語速很快，典型的IT工程師風(fēng)格。進(jìn)入樂視之前，梁軍在聯(lián)想集團(tuán)向高級副總裁劉軍直接匯報。

在聯(lián)想，梁軍曾參與過知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、對外合作、投資和研發(fā)等多項業(yè)務(wù)，執(zhí)掌過服務(wù)器部門，還花了3年時間跑渠道，亦曾在手機(jī)事業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理。

他與賈躍亭的初次見面在一間茶社，梁軍比未來的老板大三歲。他覺得對方像個工程師，沒有架子。“我們聊蘋果，我是從硬件角度分析，而老賈則是從互聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)系統(tǒng)和服務(wù)角度”。當(dāng)天，梁軍跑去蘇寧花2980元買了一臺樂視機(jī)頂盒，盡管當(dāng)時他覺得這個盒子還很“原始”，但互聯(lián)網(wǎng)和電視結(jié)合后可能發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)，讓他一個晚上興奮得沒睡著。他感到，“這有可能是未來”。在他的職業(yè)生涯中，互聯(lián)網(wǎng)這條路還沒走過。與賈躍亭第二次見面之后，梁軍確定加盟，前后用了3個月的時間。

離開聯(lián)想前，梁軍告訴劉軍：我要離開去做互聯(lián)網(wǎng)了。他起初并沒有提樂視，這家排在視頻行業(yè)中流的公司似乎太不起眼。劉軍知道真相后說：“賈躍亭我熟，周六我們一起打籃球，劉弘(樂視網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、COO)我也熟，是我哥們啊。”

梁軍自稱“互聯(lián)網(wǎng)大齡青年”，他已慢慢適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。他感覺現(xiàn)在每三個月相當(dāng)于原來在手機(jī)部門的一年。“我要留在聯(lián)想，其實很方便，底下一幫人，每天罵罵人，主要工作就是給老板寫PPT，weekly meeting，biweekly meeting，monthly meeting，quartly review，天天meeting，天天PPT?，F(xiàn)在跟老賈一個電話就決定了，干！雖然這里沒有那么多流程，亂，辦公環(huán)境差，但是做決策賊快。”

梁軍加盟后，賈躍亭又從京東挖來了張志偉負(fù)責(zé)銷售環(huán)節(jié)。張志偉是京東家電渠道專家，他離開之前，據(jù)說劉強東留下一句話：有什么困難找我，京東的大門永遠(yuǎn)為你敞開。

張志偉早年在基層渠道多有積累，談起渠道發(fā)展史如數(shù)家珍。他曾擔(dān)任美的空調(diào)事業(yè)部總監(jiān)、海信科龍電器電商事業(yè)部總經(jīng)理。2010年從傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)入京東商城任黑電業(yè)務(wù)總經(jīng)理后，他見證了兩年間京東黑電銷售額從5億提升至近50億的過程。不過，他進(jìn)入京東之際，公司規(guī)模已經(jīng)過百億，“整個體系和商業(yè)模式已經(jīng)成型了，戰(zhàn)略層面的核心基本是董事長與其他幾個‘O’的事。你更多做的是什么？執(zhí)行。其實是扮演一個螺絲釘?shù)慕巧?，只不過是螺絲釘?shù)拇笈c小而已。”張志偉對記者說。[!--empirenews.page--]

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在樂視，他可以做擰螺絲的人。如同斯科利曾被喬布斯問：要改變世界還是賣汽水，張志偉也自問自答：你是愿意在成熟的體系里扮演一個固定的角色，還是在一個相對不成熟，但有未來的環(huán)境里面作為一個主導(dǎo)者呢？或者說作為主要游戲規(guī)則的制定者和參與者呢。他選擇了后者，在他眼里，劉強東像一個hero，而賈躍亭則更像是創(chuàng)業(yè)伙伴。

轉(zhuǎn)投一家從未銷售過大型硬件的互聯(lián)網(wǎng)公司，擔(dān)任銷售操盤手，更深層原因在于他內(nèi)心中相信：擁有內(nèi)容，才最有可能在未來電視產(chǎn)業(yè)整個價值鏈上占據(jù)最核心的部分，而內(nèi)容恰恰是樂視擁有，卻未曾充分展現(xiàn)的地方。

賈躍亭所規(guī)劃的藍(lán)圖中重要的三個支點，除了梁軍、張志偉外，還有CTO楊永強。楊雖然只有33歲，卻是創(chuàng)業(yè)時跟賈一路打拼過來的老戰(zhàn)友。2003年前后，外界一度傳言3G牌照會在兩年后發(fā)放，但后來希望渺茫，楊永強所在公司停掉了相關(guān)部分研發(fā)，在這時他認(rèn)識了賈躍亭，兩人共識是，如果網(wǎng)絡(luò)帶寬提升，用手機(jī)看視頻會成為“殺手級應(yīng)用”。

牌照遲遲未能發(fā)放，而賈躍亭2003年成立的北京西伯爾通信科技有限公司下專做手機(jī)流媒體的事業(yè)部后來也轉(zhuǎn)做PC視頻業(yè)務(wù)，并在2004年獨立成為樂視網(wǎng)。楊永強一直留了下來，他外表靦腆，是個“技術(shù)派”，現(xiàn)在要做內(nèi)部創(chuàng)新的先鋒官。今年3月，原愛奇藝技術(shù)副總裁袁斌出任樂視網(wǎng)聯(lián)席CTO，接管楊永強原來樂視網(wǎng)的技術(shù)管理工作，而楊自己則跑去玩新業(yè)務(wù)—云視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂TV應(yīng)用商店，這是賈躍亭構(gòu)造的平臺中最具想象力的環(huán)節(jié)。

似乎每個人都從看起來普通的賈躍亭那里找到了自己所缺少的東西，比如夢想、自我挑戰(zhàn)的機(jī)會或者創(chuàng)業(yè)紅利。如今賈躍亭麾下已經(jīng)有超過20位副總裁，這種架構(gòu)有幾分奇怪?？墒沁^去一年來，雖然他的野心備受外界質(zhì)疑，總算還是聚集了一群愿意和他一起接受質(zhì)疑的人。

賈躍亭

在公司內(nèi)外集聚了大量人脈的賈躍亭何許人也？

有人說賈是“官二代”，還有人說他是“煤二代”，賈躍亭說，傳言都不靠譜，他來自山西一個普通教師家庭，曾經(jīng)是地方最基層公務(wù)員，后辭職做起了通訊設(shè)備生意。

2003年，賈躍亭帶著司機(jī)只身來到北京，在王府井一個住宅樓里租了一間簡陋的辦公室，將他的“山西西貝爾通信科技有限公司”抬頭改成“北京西伯爾”，4年后這家公司在新加坡上市。

外界始終認(rèn)為，樂視網(wǎng)是一家靠資源為生的企業(yè)，在2005年、2006年，樂視網(wǎng)靠運營商賺了不少錢。

樂視網(wǎng)曾是中國聯(lián)通第一個手機(jī)流媒體業(yè)務(wù)——視訊新干線的最大內(nèi)容提供商，也是廣東聯(lián)通手機(jī)電視的內(nèi)容供應(yīng)商，甚至參與運營商制定流媒體的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。“當(dāng)時的模式是給運營商建平臺，建完平臺跑業(yè)務(wù)后，雙方合作分成。”據(jù)當(dāng)時已加入樂視網(wǎng)的楊永強介紹，他們還曾與中國聯(lián)通、中國電信、中國移動等運營商合作，將播放機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)打包銷售給用戶。

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“樂視沒有‘富爸爸’。”賈躍亭如此說，他認(rèn)為早年樂視之所以獲得很多合作機(jī)會，包括成為唯一一個拿到手機(jī)電視牌照的民營企業(yè)，是因為：看得遠(yuǎn)，走得早。“當(dāng)時沒有其它公司在做，所以只能發(fā)給樂視。”

樂視網(wǎng)早期主要做視頻點播的付費業(yè)務(wù)，與優(yōu)酷土豆等視頻網(wǎng)站UGC的模式不同。“30塊錢包月的付費業(yè)務(wù)，現(xiàn)在積累的付費用戶大概八九十萬。”楊永強說。那時樂視網(wǎng)競爭對手不是視頻網(wǎng)站，而是一些叫做寬屏的網(wǎng)站，比如21.cn、天翼視訊等。

當(dāng)時投資人并不看好樂視網(wǎng)，公司融不到錢。賈躍亭只能動用自有資金，也沒有能力花太多錢投廣告，主要靠網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟做精準(zhǔn)營銷，每推廣30元用戶給對方9元錢。這種營銷方式的優(yōu)點是燒錢周期短，缺點是知名度不高。“我必須得確?；ǔ鋈サ拿恳环皱X，有兩倍甚至三倍的收入。”賈躍亭感嘆。

2008年之前，樂視網(wǎng)更像是一家B2B公司，甚至連市場部都沒有。業(yè)內(nèi)一位投資人說，早期正因為樂視網(wǎng)融不到錢，不可能像其它視頻網(wǎng)站一樣，燒錢擴(kuò)大規(guī)模，因此必須走另外一條路線，靠電信SP業(yè)務(wù)盈利。

據(jù)說2009年前后，樂視資金鏈捉襟見肘，陳天橋曾伸出橄欖枝，不過當(dāng)時雙方因價格原因沒有談攏，盛大轉(zhuǎn)而收購了酷6，而2010年樂視終于在創(chuàng)業(yè)板上市成功。

很多人是通過一部《甄嬛傳》知道樂視的，因為當(dāng)時這是唯一能夠觀看該劇的視頻網(wǎng)站?！墩鐙謧鳌愤€在拍攝時，賈躍亭就以2000萬元買下獨家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，最終賺了3個億。內(nèi)部人認(rèn)為，這不是因為賈躍亭個人慧眼識珠，而是因樂視有重視正版版權(quán)購買的傳統(tǒng)，有幾十人的團(tuán)隊專門研究劇本。從樂視成立開始，團(tuán)隊一直千方百計購買版權(quán)，當(dāng)時連版權(quán)擁有方都嘲笑賈。“瘋了，亂砸錢”，內(nèi)部高管會議上也幾乎是集體反對。

而賈不以為然，硬是買下9萬多集電視劇、5000多部電影網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，其中已采購還尚未上線的獨家版權(quán)影視劇高達(dá)130部，接近5000集，成為國內(nèi)擁有影視劇版權(quán)最多的視頻網(wǎng)站。

備受爭議的版權(quán)分銷讓樂視網(wǎng)大賺了一筆，至2009年，版權(quán)控制加強，大網(wǎng)站盜版視頻被迫下架，為留住人氣，它們必須去買熱門電影電視劇版權(quán)，這時才發(fā)現(xiàn)收錢的竟然是自己的同行賈躍亭。百度、PPTV、優(yōu)酷、搜狐和迅雷這五個主要客戶的版權(quán)購買費用曾占樂視分銷業(yè)務(wù)的62%、總收入的37%。

賈躍亭因此早早就和同行結(jié)下梁子。有人懷疑為何樂視能夠低價買到那么多版權(quán)？樂視網(wǎng)招股說明書中有這樣一段描述，早年樂視與中國聯(lián)通、中央電視臺、中影集團(tuán)等電信運營商和內(nèi)容提供方有深度合作，向合作方提供基于手機(jī)無線網(wǎng)的技術(shù)和內(nèi)容服務(wù)。

這讓賈又回到了那個“走得早，看得遠(yuǎn)”的解釋：“鄭曉龍幾乎所有的片子我們都買了，像《幸福像花兒一樣》，他很早的劇都是幾千塊錢一集，現(xiàn)在已經(jīng)是一兩百萬一集，漲了多少倍？”

表面看來財技不佳的賈躍亭卻在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域低買高賣，這更像是資本市場的游戲。2008年，樂視網(wǎng)增加了與優(yōu)酷土豆一樣的免費視頻業(yè)務(wù)，這時各大視頻網(wǎng)站已經(jīng)用幾輪融資燒出了一個成熟的視頻廣告市場。

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過去幾年，當(dāng)主流視頻網(wǎng)站終于都開始重視版權(quán)積累，開打價格戰(zhàn)時，賈躍亭又奔向下一座金礦——內(nèi)容制造，投資樂視影業(yè)以及樂視網(wǎng)的“自制劇”，樂視網(wǎng)高級副總裁高飛告訴本刊，自制劇成本不到版權(quán)購買費用的三分之一。[!--empirenews.page--]

如今進(jìn)入硬件領(lǐng)域，又是高管集體反對，但沒辦法，擁有46.81%股份的賈躍亭是毋庸置疑的大股東，“其實樂視在執(zhí)行方面比較民主的，但是在大的戰(zhàn)略原則上我是非常堅持的。”賈躍亭說。

在2009年視頻行業(yè)瘋狂融資之際，樂視專門成立了一個樂視TV事業(yè)部，來研發(fā)機(jī)頂盒，楊永強等還特意買了幾個盛大的盒子來研究。樂視也曾經(jīng)推出過其它的創(chuàng)新產(chǎn)品，因為市場反響平淡而無疾而終。“他比較喜歡嘗試新鮮的東西，不是說今天試一試，沒有成績，不賺錢，就把這個事停了，有些技術(shù)我做了三四年沒產(chǎn)生效益，但團(tuán)隊還在那兒繼續(xù)做。”樂視網(wǎng)CTO楊永強告訴本刊。

賈躍亭認(rèn)為，自己的優(yōu)勢——長視頻版權(quán)的出口，最佳選擇不是手機(jī)、PC，而是電視，所以，樂視不甘于僅僅做一個視頻網(wǎng)站。

其實賈躍亭早就埋下伏筆，例如樂視網(wǎng)所有獨家版權(quán)都是全網(wǎng)絡(luò)的，包括PC、移動、TV版，前兩年為了盈利、現(xiàn)金流，樂視賣出不少版權(quán)，但是僅限于PC端。TV端的版權(quán)，賈一部都沒有銷售，樂視網(wǎng)還早早就注冊了名為“樂視TV”的商標(biāo)。

現(xiàn)在沒人再說賈躍亭是個財技不佳的人。“他是一個對資本很熟悉的人，樂視影業(yè)再上市就是第三個上市公司。”張昭告訴本刊。

自述

現(xiàn)在，讓我們看看賈躍亭的自我邏輯，他是如何把這個故事講圓的。

在互聯(lián)網(wǎng)、社會化時代下，真正逆襲的或者提供更好的用戶體驗的，我覺得會是互聯(lián)網(wǎng)公司，只有跨界才能夠打破傳統(tǒng)思維禁錮。

我說“重新定義電視”，是用互聯(lián)網(wǎng)模式來重新定義電視，而不僅僅是把電視機(jī)里面裝一個Android系統(tǒng)，一個CPU，那還是PC時代的做法，僅僅是技術(shù)的升級，而不是模式的顛覆。我們?yōu)槭裁唇谐夒娨?，而不是智能電視？絕對不是一個僅僅名字上的區(qū)別或者噱頭，其實除了硬件之外，更重要的是大量的視頻平臺內(nèi)容，和第三方的應(yīng)用，基于大屏幕互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。

雖然現(xiàn)在很多人對樂視進(jìn)入家電市場有四大擔(dān)憂或者叫四大質(zhì)疑：第一，你的產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)能力；第二，你的品牌，并不是硬件品牌；第三，你的銷售能力，TCL、海信有幾萬名直銷人員，幾千家店面，上萬家代理商，你沒有；第四，就是我們資金鏈的壓力。

這種質(zhì)疑按照傳統(tǒng)的理解是非常致命的，但是反過來看，如果用互聯(lián)網(wǎng)的思維，除了第一點是有道理的，其它三點不但不是劣勢，反而是優(yōu)勢。

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我們用超級組合(富士康生產(chǎn)代工+夏普十代線堺工廠的屏+高通IS4Prime芯片)來打造超級電視，回應(yīng)了第一點質(zhì)疑。當(dāng)時全球六家企業(yè)共同在做這個芯片，最不被看好的是樂視，但恰恰是樂視第一家成功推出了商用，六家里頭已經(jīng)有三家退出了，因為做不出來，太復(fù)雜了。

第二，對品牌的質(zhì)疑就更是我們的優(yōu)勢，為什么呢？無論對三星也好，還是其它品牌也好，其實消費者根深蒂固認(rèn)為你就是個硬件品牌，如果你現(xiàn)在推出一個系統(tǒng)級服務(wù)或者生態(tài)系統(tǒng)級服務(wù)的話，客戶會擔(dān)心你不具備這個能力。

第三，銷售渠道和銷售模式的質(zhì)疑不僅不是劣勢，也是優(yōu)勢。很多家電行業(yè)的專家問，一個線下的銷售人員也沒有，一個代理商也沒有，一個店面也沒有，你怎么和它們比？但其實這恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)的包袱。互聯(lián)網(wǎng)電商時代，傳統(tǒng)企業(yè)很難扭轉(zhuǎn)，因為包袱太重。我們會用自有品牌電商加自有品牌產(chǎn)品。

6月份發(fā)售估計也就一兩萬臺，一個新的產(chǎn)品，產(chǎn)能的爬坡需要一個漫長的過程，要想確保品質(zhì)，其實初期的生產(chǎn)非常非常重要。所以，我們銷售的數(shù)量與兩點相關(guān)，第一個需求到底有多少，第二個就是我們的供應(yīng)鏈到底有多強?，F(xiàn)在還很難非常準(zhǔn)確地判斷出來到底我們今年的銷售量是多少，但是我相信我們的TV端，包括盒子、包括電視，一年之內(nèi)突破百萬臺，這應(yīng)該是我們的一個KPI，而且達(dá)到的可能性還是非常大的。

售后，我們是和富士康來聯(lián)合做的，硬件維修會由富士康來解決，當(dāng)然我們也會逐步建立起自己的售后體系，但是我們的售后體系更多的起到的是培訓(xùn)作用，和與用戶直接交流溝通的作用。

第四點，資金鏈的質(zhì)疑。我覺得那還是用傳統(tǒng)的工業(yè)時代，對電視領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)金流的分析，其實一切都變了，通過我們接下來幾個季度的財報，你們應(yīng)該能看出來我們這種模式和現(xiàn)金流之間到底是個什么樣的關(guān)系。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)電視定價模式非常簡單，產(chǎn)品成本加上運營成本、營銷成本、品牌溢價，再加上最關(guān)鍵的渠道成本。幾項成本相加之后，一般產(chǎn)品的成本和最終消費者拿到的零售價，進(jìn)口品牌基本上在100%-200%的加價率，國產(chǎn)品牌的加價率在60%-120%之間，或者50%-120%之間。但對樂視這種新模式來講，我們叫完全的去渠道化，全流程的直達(dá)用戶，沒有任何的渠道，營銷也不需要付出高昂的營銷成本，因為我們從來不用投太多的硬廣，完全用社會化的手段，通過口碑傳播，人與人之間的傳播就足夠了。

為什么樂視叫顛覆？顛覆來自多個方面，其中就是銷售模式的顛覆，傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)的成本給了整個鏈條中許多利益相關(guān)方，我們是直達(dá)用戶的，我們既是品牌商，同時又是銷售商，沒有加價過程，用戶不需要再為本不該他們承擔(dān)的成本再買單了。

另外，樂視一直比較習(xí)慣于在現(xiàn)金緊張的情況下開拓新的業(yè)務(wù)，因為我們不希望通過股權(quán)融資的方式把更多的股權(quán)稀釋給財務(wù)投資者，有公司由于過度的融資導(dǎo)致管理層喪失掌控能力，更不要談重大的戰(zhàn)略構(gòu)想，永遠(yuǎn)只能是著眼現(xiàn)在。我們會把現(xiàn)金流把握在一個較為合理的程度。

我對未來的判斷是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會成為智能電視的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是傳統(tǒng)企業(yè)。除非傳統(tǒng)企業(yè)它真正能夠徹底地把自己革命了，真正變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。當(dāng)然，最終還是看消費者到底喜歡誰的產(chǎn)品，這個才是最關(guān)鍵的，到底未來誰能夠成為主流。如果樂視這種模式能夠成為市場的引領(lǐng)者甚至領(lǐng)導(dǎo)者的話，那就證明這個模式的顛覆性了。

從2004年開始，其實我們就有一個要把電影電視劇的正版視頻通過互聯(lián)網(wǎng)搬到電視機(jī)上的想法，只不過當(dāng)時各種客觀條件不具備而已。2009年，5年之后，我們就開始做大屏，開始是研發(fā)盒子，去年開始做電視機(jī)了。

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為什么一定要做硬件？硬件是為內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)的，只有好的硬件才能夠讓服務(wù)、內(nèi)容、應(yīng)用體現(xiàn)出更好的價值來。在工業(yè)時代傳統(tǒng)的思維是，做硬件的做硬件，做傳輸?shù)淖鰝鬏?，做網(wǎng)站的做網(wǎng)站，做應(yīng)用的做應(yīng)用，做操作系統(tǒng)的就只有微軟。[!--empirenews.page--]

就像蘋果一樣，只有在各個重要鏈條上產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計，最深度的東西由自己來掌握，才有可能把從平臺到內(nèi)容到硬件、到軟件、到應(yīng)用市場所有的性能能夠完美地結(jié)合起來。為什么蘋果體驗?zāi)敲春?？就是因為從CPU開始，到硬件設(shè)計、iOS軟件設(shè)計，再到App Store，幾乎核心應(yīng)用都是由自己的團(tuán)隊完成。

反之，硬件如果沒有內(nèi)容的強勢拉動，他也不可能做出最頂級的硬件。三星是一家硬件公司，它經(jīng)常會推出來領(lǐng)先于行業(yè)競爭對手最起碼三個月左右的芯片，但是他沒有用，為什么呢？因為它沒有自己的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以它不知道這類硬件該怎么使用，只有當(dāng)它推出來之后，其它的軟件公司、其它的互聯(lián)網(wǎng)公司才會適應(yīng)它的硬件，所以這種體驗協(xié)同作用還是會大打折扣的，這也是我們一個重要的核心競爭力，就是跨平臺、跨鏈條、跨各個環(huán)節(jié)的整個研發(fā)團(tuán)隊的整合，才能夠打造出像今天大家看到的真正全視頻化的UI系統(tǒng)。

其實我們這個產(chǎn)品(超級電視)成功與否我覺得最重要的還是用戶體驗，這也是互聯(lián)網(wǎng)模式下最最核心的一點。硬件其實是個載體，并不是最重要的，更重要的是樂視TVUI系統(tǒng)，操作系統(tǒng)完全是樂視自主研發(fā)，專為大屏而生的一個操作系統(tǒng)，然后在操作系統(tǒng)之上，各種的應(yīng)用和服務(wù)，以及各種內(nèi)容。還有更加重要的，反過來就是最底層的語音、視頻開放平臺，整個鏈條上的各個環(huán)節(jié)的用戶體驗?zāi)懿荒茏龅綐O致，能不能不斷地快速迭代，這是我們接下來最最重要的工作。

現(xiàn)實

理論雖完美，但變?yōu)楫a(chǎn)品需要穿越黑暗的隧道。

賈躍亭是個現(xiàn)實主義者，他已經(jīng)從自己開始改變，過去除了周六打籃球，大部分時間在辦公室，現(xiàn)在他不得不改變自己，走出辦公室吆喝“賣盒子”、“賣電視”。在微博上他經(jīng)常把樂視稱為“樂樂”，并且接受“樂迷”的直接追問。

開完超級電視發(fā)布會后，他的一條推廣樂視超級TV的微博被趙薇、黃曉明、那英、汪峰等100多個明星轉(zhuǎn)發(fā)，累計轉(zhuǎn)發(fā)量超過50萬次。“有個別的是打了招呼的，但大部分不是”。他對這個效果很滿意。

過去一年多時間里，梁軍在不斷擴(kuò)充隊伍，要為一家互聯(lián)網(wǎng)公司建立一個能夠駕馭硬件的研發(fā)團(tuán)隊。做過硬件的梁軍認(rèn)為，根據(jù)自己的經(jīng)驗，“要想做出整合的產(chǎn)品，必須核心是自己做，才能真正的融合。”

在樂視TV研發(fā)部門房間里，擺著各類品牌的電視機(jī)，作為調(diào)試和研究所用。梁軍過去幾個月的工作就是研究如何打敗它們。可真正理解賈躍亭想做的是什么，他花了8個月的時間。“智能電視不是一個里面裝著安卓系統(tǒng)的電視機(jī)，這還是PC時代的思維。”賈躍亭需要的顯然不只是造一臺電視機(jī)，而是以用戶為核心，重新思考設(shè)計、研發(fā)、制造、價格、營銷、渠道、售后每個環(huán)節(jié)。

作為研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)的操盤手，梁軍頭疼的是：工業(yè)時代的產(chǎn)品中硬件生產(chǎn)周期為8到9個月，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品特點是天天更新，如何將兩種不同生產(chǎn)周期的東西擰在一起？“當(dāng)兩個周期發(fā)生矛盾的時候只能遷就一邊”，梁軍的選擇是：用戶，快速響應(yīng)用戶反饋成為重心。

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如今，梁軍每天隨身攜帶一個本子，記錄各種用戶需求與意見。起初，梁軍的做法是收集社交網(wǎng)絡(luò)反饋的需求，建立樂迷論壇(小米有米粉論壇)。在工作之初，他們試圖自己篩選反饋信息，一般只記錄普遍問題，而過濾掉偶發(fā)性問題。但是賈躍亭不同意，在一個深夜他抓起電話沖梁軍怒吼：必須要把所有的需求都記錄下來，現(xiàn)在不能改的也要記錄下來。

后來梁軍承認(rèn)，賈躍亭深夜發(fā)飆是有道理的。“有些問題我們認(rèn)為是偶發(fā)事件，但找人到網(wǎng)上一看，偶發(fā)了幾十次了，那就是嚴(yán)重問題了”。一個例子是，有用戶反映開機(jī)音量太大，晚上嚇人。但測試者卻感覺是個別用戶“無理取鬧”。他們后來發(fā)現(xiàn)，這并非偶發(fā)，原因在于，測試者是白天在辦公環(huán)境測，而提意見的人都是晚上11點開機(jī)。他們改了一個版本放出去后，用戶反映聲音還大，又改了一個版本，最后把音量調(diào)節(jié)到原有的四分之一，用戶才勉強接受。

經(jīng)過反復(fù)折騰，研發(fā)人員抱怨聲不斷。“大家都是做硬件出身的，你想一天到晚東改改，西改改，他們也累呀，有惰性。要把他掰過來，這個掰的過程是比較痛苦。我告訴他們，用戶直接反饋了，你還不改，你做的事情還有什么意義？”梁軍說。

梁軍理解互聯(lián)網(wǎng)的感覺是快和近：過去家電產(chǎn)品周期較長，一代產(chǎn)品遇到問題，只能在下一代產(chǎn)品中解決，周期約為6個月，而互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求是今天遇到問題，最晚兩周后出一個更好的版本，才會愿意等待；很多用戶反饋并非通過電話，而是直接在樂視官方微博上吐槽，從問題發(fā)現(xiàn)到提出不過幾秒鐘。

他越來越意識到，互聯(lián)網(wǎng)改變了社會結(jié)構(gòu)，最大的意義在于人人平等，民主化。在這種背景下，要想獲得競爭力，就必須讓研發(fā)人員離用戶比競爭對手更近。而在傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)中，離用戶最近的是客服人員。這恰恰是賈躍亭所言的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逆襲的關(guān)鍵所在，“未來真正要逆襲就要提供更好的用戶體驗，只有跨界才能夠打破這種傳統(tǒng)思維。”

改變工作節(jié)奏首先需要改變思維模式。招聘和培訓(xùn)工程師時，對面坐著出自索尼還有國內(nèi)家電廠里的資深工程師，樂視的面試官總是反復(fù)提醒對方：我們造的是一個完全不一樣的東西，不是一個電視機(jī)，我們要換一種玩法，過去的經(jīng)驗只能夠做你的直覺，但是執(zhí)行的時候不能夠這么做。如果你還是要做原來的東西，你沒有必要到這兒來，這么辛苦。

不僅僅管理者和研發(fā)人員觀念需要轉(zhuǎn)變，更需要后臺一整套管理流程轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品部門有一支用戶體驗團(tuán)隊，該團(tuán)隊負(fù)責(zé)把問題匯總、規(guī)范化、錄入到需求庫中，與產(chǎn)品經(jīng)理一起討論確定優(yōu)先級。梁與研發(fā)的項目管理、質(zhì)量管理、軟件管理的團(tuán)隊反復(fù)強調(diào)：我們的版本計劃，不能再按照你的流程來進(jìn)行，應(yīng)該按照我的急緩程度來安排你的工程師的資源。也就是說，研發(fā)部門必須照著用戶體驗團(tuán)隊的計劃來實施，而不再是研發(fā)部門自己的計劃。

互聯(lián)網(wǎng)思維需要透明與開放。樂視C1S盒子發(fā)布之后，官方微博上發(fā)布了所有高管的微博帳號，在這份名單中他們的身份不再是樂視的高管，而被冠以一個“高管客服人員”的新title。

賈躍亭通過樂視高管的微信群隨時監(jiān)控著事情進(jìn)展。“老賈很愛泡在微信上，那里成了我們討論用戶體驗的平臺。”梁說。[!--empirenews.page--]

他們曾經(jīng)分析過，傳統(tǒng)電視廠商的問題在于銷售結(jié)束后，廠家與用戶間關(guān)系就開始貌合神離。售后服務(wù)更多是一份不得不盡的義務(wù)。但對于“用戶為王”的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，做電視應(yīng)該保證全流程透明與民主。這被賈躍亭稱為“全流程直達(dá)用戶”。要在各個環(huán)節(jié)與消費者時時溝通。當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)消費者手中，新一輪循環(huán)才剛剛開始。

用戶，才是手握超級電視一戰(zhàn)成敗最后按鈕的人。雷軍是嘗試由手機(jī)的小屏幕先圈起一大批“米粉”，再進(jìn)入大屏，而一下子殺入大屏的賈躍亭能收獲一個龐大的“樂迷”群體嗎？

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對手

賈躍亭的對手們更喜歡給出否定的答案。

“他怎么能把60寸屏的價格降到那么低？”樂視超級電視產(chǎn)品發(fā)布后次日一次飯局上，一位國內(nèi)家電廠商高管與同伴議論著。他的下屬接茬說，“沒關(guān)系，我們可以再降500塊錢。”這并非笑話，價格戰(zhàn)向來是傳統(tǒng)家電廠商最擅長的手法。

兩年前，樂視與海信、長虹等合作，在傳統(tǒng)電視機(jī)中植入樂視TV版，這些合作者們從未想到樂視會成為對手。如今TCL很快推出了“全球首臺超高清智能一體機(jī)”，長虹則推出60英寸七星級智能U-MAS客廳電視，更喊出與樂視TV廣告語極為相似的“兩倍性能一半價格，6999元”的口號，三星、海爾則相繼以類似低價產(chǎn)品劍指超級電視。

在傳統(tǒng)家電廠商看來，所謂樂視超級電視并沒有什么特別?？少Z躍亭認(rèn)為，他所締造的樂視超級電視不僅僅是個硬件，而是基于TV端的完整生態(tài)系統(tǒng)和服務(wù)，硬件僅僅是承載完整服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)合作的載體。

面對質(zhì)疑，賈躍亭曾報以長時間的的沉默。2012年9月19日后，外界認(rèn)為自稱“顛覆者”的他“莽撞自大”，為提振市場信心，去年年底包括賈躍亭在內(nèi)的樂視網(wǎng)高管五人表示自掏腰包集體增持，他現(xiàn)在對質(zhì)疑做寬容狀：“我們更希望用事實來回應(yīng)，前期質(zhì)疑的聲音越多，反而對樂視TV越好，對樂視TV超級電視越好，說明大家關(guān)注你，如果大家不去評價你，議論你的時候，那不見得是一個好事。”

“規(guī)模至上”過去一直是能否在家電行業(yè)取得成功的首要規(guī)則。家電制造商們喜歡把它們的固定成本分散在最大數(shù)量的產(chǎn)品上，用規(guī)模換取低價。賈躍亭走的道路恰恰相反，用低價換取規(guī)模。他削減中間渠道，靠低價達(dá)到一定量的用戶，企圖把用戶留在自己的網(wǎng)內(nèi)。“我們初期幾乎按成本定價的，只有當(dāng)規(guī)模做起來，才能夠逐步壓低成本，然后產(chǎn)生利潤。”賈躍亭對記者說。

在2013年樂視年會上，賈躍亭給員工打氣，“只要我們的用戶數(shù)量達(dá)到1000萬，TV開屏廣告就可以達(dá)到省級衛(wèi)視的水平。”廣電學(xué)者吳純勇和涉足過智能電視的聯(lián)想數(shù)字家庭事業(yè)部總經(jīng)理熊文都認(rèn)為，這將是衡量樂視成敗的數(shù)據(jù)標(biāo)尺。

吳純勇認(rèn)為，樂視不太可能、也沒有必要變成一個巨無霸。在中國2.3億的有線電視市場中只要搶奪1000萬的用戶，就很可怕了。只要有1000萬，乘以490元年費，就是不小的數(shù)字，還可以進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，分析用戶消費心理，習(xí)慣，再去做增值。

但熊文的觀點相反，如果不能有壓倒性市場份額，1000萬臺也難以存活。蘋果生態(tài)之所以良性循環(huán)，因為它的平板電腦一度占到全球70%的市場，假如蘋果份額只有10%或者10%以下，服務(wù)成本其實很高，會難以生存。如果樂視有一億用戶，那么它的帶寬成本、服務(wù)成本、版權(quán)成本，就可以得到攤銷。

樂視懷疑者、家電行業(yè)專家劉步塵認(rèn)為，樂視超級電視更像是“彩電版”的小米手機(jī)，“小米不可能像蘋果和三星一樣，它只是追隨性產(chǎn)品，只能在細(xì)分市場成功。”

如何把樂視網(wǎng)的用戶轉(zhuǎn)成電視的用戶，這是樂視接下來一個重要的課題。賈躍亭的想法是先從樂視網(wǎng)用戶中挖掘和轉(zhuǎn)化，“樂視網(wǎng)每日覆蓋在2500萬－3000萬中間，每個月的獨立訪問用戶在2.5億－3億之間，這與其它的硬件公司不是一個量級的。”

天使投資人蔡文勝認(rèn)為：“樂視思路是對的，能不能做成靠執(zhí)行，云端要強。樂視用戶數(shù)可能還不夠，如果能聯(lián)合其它視頻網(wǎng)站一起機(jī)會更大。”

賈躍亭心中的終極競爭對手其實是視頻網(wǎng)站，因為其它對手不具備最核心的資源：內(nèi)容。不過，視頻網(wǎng)站們并不認(rèn)為他會成功，“從現(xiàn)在來看，所有的視頻網(wǎng)站你可以去采訪他們，從董事長開始再到他們的副總裁，沒人認(rèn)為樂視是正確的模式。”賈說。

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回顧歷史，微軟的維納斯計劃落敗，GoogleTV都未能打開國際市場，喬布斯至離開人世也未能將音樂領(lǐng)域的成功復(fù)制到電視領(lǐng)域。甚至有人懷疑，智能電視或者說互聯(lián)網(wǎng)電視市場是否真的存在？

PPTV最近剛剛發(fā)布機(jī)頂盒產(chǎn)品，其副總裁單曉蕾形容，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)展階段很像視頻網(wǎng)站開始啟動階段，還沒有到爆發(fā)期，不過布局應(yīng)趁早。“很多人會講智能電視市場成熟不成熟？沒有不成熟的市場，只有不成熟的產(chǎn)品。就是當(dāng)產(chǎn)品好的話，這個市場它一定會變成一個成熟的市場。”熊文認(rèn)為現(xiàn)在布局是對的，因為聯(lián)想也在布局。

沒有人預(yù)測這會一番風(fēng)順，包括參與其中的梁軍：“你一定會遇到挫折，如果那么簡單成功的話，那東西早就有人做了，什么樣的挫折現(xiàn)在不清楚，但肯定會有的。”他向后仰了一下，“只要你走在正確的道路上，總會有機(jī)會，這是一定的，剩下的都要靠自己的努力了。”

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