改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟與文化交流顯著加強。就個體而言，許多企業(yè)也積累了經(jīng)驗，儲備了一定的人才與技術(shù)資源，客戶資源。從事對外貿(mào)易的人素養(yǎng)也在不斷提高?？偠灾?，中國社會、企業(yè)、人都在全方位逐步融入全球經(jīng)濟體系。但是，相比其他產(chǎn)業(yè)內(nèi)歷史悠久的跨國企業(yè)，我們不得不承認還有巨大的差距。從以下指標分析，中國LED業(yè)內(nèi)企業(yè)只能算是初步國際化了，還遠不足以達到全球化運作的水平。
第一， 海外市場銷售額與利潤貢獻率與公司總銷售額與利潤相比，所占份額還比較低;
第二， 在歐美市場，主要還是以代工模式賺取微薄利潤，沒有品牌影響力。
另外，就算是在巴西，墨西哥，俄羅斯等地區(qū)，中國品牌也還沒有成為真正的首選品牌。
參照人類工業(yè)發(fā)展歷史，我們可以斷定，未來的贏家一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市場等資源的企業(yè)。隨著中國本土競爭的加劇，有見識的中國企業(yè)家們應該將眼光投向全球市場——思考在下一輪競爭中，如何有效利用積累，設計全球戰(zhàn)略規(guī)劃，整合全球資源，成為產(chǎn)業(yè)真正的領導者，為人類光明事業(yè)與綠色能源事業(yè)做出貢獻。
全球綜合性項目競爭是中國企業(yè)的軟肋
合理決策的基礎是對業(yè)態(tài)清醒的認知與判斷。根據(jù)現(xiàn)狀及趨勢，照明行業(yè)消費類市場的商業(yè)操作相對簡單，中國企業(yè)也已經(jīng)占據(jù)一定市場份額。但是綜合性項目競爭是中國企業(yè)的軟肋。下面就來談談公共市政照明系統(tǒng)工程業(yè)務的現(xiàn)狀與發(fā)展。
根據(jù)本人在真明麗(HK1868)負責海外市場業(yè)務時參與、策劃、主導眾多項目談判的工作經(jīng)歷，以及對國內(nèi)LED業(yè)內(nèi)企業(yè)的了解，判斷如下：
1、海外公共照明市場潛力巨大，許多國家政府都有改造計劃，本人曾負責過加拿大，巴西，墨西哥，土耳其，俄羅斯，孟加拉，泰國等項目的談判，每年都會收到許多類似項目規(guī)劃。
2、中國企業(yè)參與海外公共市政項目競爭的能力還很低，鮮有成功的案例。海外公共市政項目是非常系統(tǒng)化的業(yè)務，其談判與操作過程需要多方參與，協(xié)調(diào)配合。
3、即便是極少數(shù)成功的案例中，中國企業(yè)在項目中與也只是扮演者配角，而不是項目的設計者、主導者。只能賺取微薄的產(chǎn)品利潤，而系統(tǒng)項目的高附加值被海外各競爭對手賺取。
面對以上難以回避的現(xiàn)實情況，以及隨著國家經(jīng)濟地位的提升，一帶一路國家戰(zhàn)略的推動，政府對金融創(chuàng)新的重視之間的矛盾關系，中國LED企業(yè)似乎面臨著巨大歷史機遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 那么，LED企業(yè)應該如何充分整合人才資源，借助金融杠桿，在全球公共市政照明項目競爭中勝出，賺取與國家經(jīng)濟地位適應的合理利潤?境外公共市場照明操作中有哪些那題需要解決?如何培養(yǎng)專業(yè)化的團隊?如何構(gòu)建完整的商業(yè)模式?
四點說明EMC模式在全球市場難成功
先來談談關注度較高的EMC。事實上， LED業(yè)內(nèi)許多人都已經(jīng)比較了解這個概念，在此不贅述?；旧婕案鞣街黧w及操作步驟如下：1、終端用戶提出項目設計需求;2、EMC公司負責資源整合、項目設計、施工、維護等項目營運管理。3、生產(chǎn)商按照設計要求按時提供合格的產(chǎn)品;4、銀行為EMC所營運的項目提供融資;
以上是項目基本參與者，相互之間的合作關系環(huán)環(huán)相扣，需要共同協(xié)作才可以做好。
在國內(nèi)市場，基于同樣的制度文化背景及經(jīng)濟環(huán)境，比較容易溝通，各個主體之間比較容易達成一致。 一般來講，工廠扮演產(chǎn)品供應商的角色即可。比較有實力的工廠也可以單獨或合資設立分子公司獨立運行EMC項目。 在全國范圍內(nèi)已經(jīng)有了許多成功的案例。但在全球市場，一旦EMC商業(yè)模式中的某個角色，甚至某些角色具有外籍因素，就很難取得成功了。問題在哪里?
1、歐美國家有專業(yè)的EMC運營商，他們已經(jīng)積累了豐富的項目管理經(jīng)驗，也建立了固定的管理流程。在談判上出于強勢地位，比如產(chǎn)品設計、質(zhì)量標準、質(zhì)保條件都有自己的標準。中方企業(yè)需要在理解這些標準的基礎上，靈活駕馭談判，否則很難達成合作。
2、跨境EMC項目的談判主要用英文完成，而且涉及技術(shù)，金融，法律，商業(yè)管理等多學科知識。
3、以上兩點都需要非常專業(yè)的團隊來處理，一般企業(yè)還沒有這樣的人才儲備。在中國企業(yè)還沒有專業(yè)的團隊去配合他們之前，歐美EMC運營商都選用歐美本土的燈具制造商，因為他們的系統(tǒng)化項目操作能力更強些。
4、但在巴西，墨西哥，土耳其，泰國等國家，由于商業(yè)與金融發(fā)展程度的問題，還沒有出現(xiàn)非常專業(yè)的EMC運營商。而這些國家已經(jīng)有了相應的政策，所以有很多本土企業(yè)都有意啟動EMC商業(yè)模式。但最后公共市政照明項目還是被歐美專業(yè)的EMC運營商及歐美本土燈具制造商，以及上述國家的本土運營商瓜分，而中國制造企業(yè)由于沒有大型系統(tǒng)化項目操作經(jīng)驗的缺乏而淪為配角。原因很簡單，中國企業(yè)并沒有表現(xiàn)出足夠的競爭實力。
以本人在過往工作中經(jīng)手的兩個具體項目為例，第一個是美國紐約燈具改造項目。直接客戶為美國EMC運營商Orien，這個客戶事實紐約交易所老牌上市公司，在能源管理領域有非常豐富的領域。而當時我所在的公司內(nèi)部充斥著一批有留學經(jīng)歷但沒有相關專業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人，相關負責Orien業(yè)務的臺灣籍干部，由于個人教育背景及職業(yè)素養(yǎng)的問題，根本無法理解Orien的商業(yè)操作，盲目承諾客戶，因而使談判處處被動，雖然經(jīng)過多方努力，最終還是因為無法兌現(xiàn)承諾而失敗。
第二個案例是孟加拉國家路燈項目。該項目是由亞洲開發(fā)銀行支持孟加拉政府進行路燈改造，該項目對全球招標。參與競標者需要從路燈方案設計、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、安裝、后期維護等全面負責。因為歷史原因，孟加拉照明行業(yè)內(nèi)最大的家族企業(yè)有強烈意向與我當時服務的公司合作競標?？蛻籼崆鞍l(fā)來招標英文版文件420頁左右，并專程來公司會談。這類項目一定需要公司內(nèi)部成立一個包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)采購、品質(zhì)控制、法務及外部融資團隊的專業(yè)力量來處理。還需要考慮在標的所在國設立項目運營公司來專門處理。而彼時，公司內(nèi)部由于并購事宜而處于較大的波動，很難形成一個強力的團隊，緊密協(xié)作來處理該案。經(jīng)數(shù)次申報公司，最后還是不了了之。
那么中國LED企業(yè)面對這種情況，有何解決之道?
首先，可以針對歐美市場，LED企業(yè)聯(lián)合中資金融機構(gòu)考慮合作購買現(xiàn)有EMC運營商的股份以直接獲取市場與相應的管理經(jīng)驗。
或者LED企業(yè)與有實力的金融機構(gòu)可以組成聯(lián)盟在有市場潛力的亞非拉國家與當?shù)厥姓苍O施公司合資設立EMC運營公司，承擔項目設計、施工、運行管理等職能。而事實上，許多政府也期待中國企業(yè)這樣做。他們甚至提出了很好的優(yōu)惠條件。就國內(nèi)來講，一帶一路戰(zhàn)略提供了很好的環(huán)境，只要有合適的商業(yè)計劃，相信工廠與金融機構(gòu)可以默契配合，在EMC商業(yè)模式上優(yōu)勢互補，在全球市場共同提高。
另外，對EMC營運企業(yè)來講，最大的障礙就是投資周期較長，難以支持公司新業(yè)務的開展。這種問題可以通過資產(chǎn)證券化(ABS)的方式來解決，即將應收賬款剝離出來由第三方特殊實體(SPV)做成標準證券產(chǎn)品，對社會公開出售的方式。ABS這種基于穩(wěn)定現(xiàn)金流的金融操作可以為EMC運營商解決應收賬款流動性的問題，是歐美EMC營運商比較熟悉的融資工具。而對中國多數(shù)企業(yè)與金融機構(gòu)來講，如何在EMC商業(yè)模式下使用這種金融工具還是個相對陌生的話題。
舉例說明如下：
1. 某國智慧城市項目;
2. 運營商EMC為中方控股的合資公司，幫助所在國家政府設計相關并參與管理;
3. 制造商中國某企業(yè)，按照設計要求生產(chǎn)制造;
4. SPV香港某公司，處理剝離后的EMC公司之應收賬款
5. ABS發(fā)行地香港
按照這個商業(yè)模式，項目主導者可以在中國生產(chǎn)，在香港融資，在泰國完成項目?；具_到產(chǎn)融結(jié)合，全球競爭的目標。同理，上面的操作模式在國內(nèi)市場同樣適用。
上市公司+PE方式=跨境并購主流
金融支持LED產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展，另外一個非常重要的方面就是參與全球并購?？v觀工商業(yè)歷史，任何一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定階段都會面臨一個市場重組的問題，而并購是市場重組的一個有效手段。就企業(yè)個體而言，偉大的企業(yè)都有一個初創(chuàng)、發(fā)展、擴張的歷史。并購是企業(yè)擴張的有效手段。
第一， 橫向整合并購可以擴張市場空間，拓展產(chǎn)品線，垂直整合并購可以打通產(chǎn)業(yè)鏈，掌握核心技術(shù)。
第二， 并購可以實現(xiàn)本地化運作，繞開各種壁壘。
第三， 并購可以根據(jù)不同國家市場特點跨越式實現(xiàn)多品牌運作。
當然，并購擴張涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中根本性的問題，需要從全球角度出發(fā)，對資金、人才、技術(shù)、產(chǎn)能、管理、文化等多種元素進行充分分析并在此基礎上設計合理的戰(zhàn)略。同時，涉及到復雜的金融、法律、文化、行銷等多種問題。因此可以說，全球戰(zhàn)略的設計能力與執(zhí)行能力是并購成功的關鍵。
目前，就本人了解狀況，許多在國內(nèi)有一定地位的LED企業(yè)都有海外并購的沖動和資金實力。但是，要完成并購這種復雜的系統(tǒng)化工程，在全球擴張，整合全球資源，對于業(yè)務相對單一，資歷尚淺的中國LED企業(yè)來講，還有很大難度。首先交易本身需要建立在完善的戰(zhàn)略規(guī)劃與人才儲備基礎上;其次并購之后的持續(xù)發(fā)展更需要各種資源的支持，及對資源的有效利用能力?？陀^條件決定，大多數(shù)企業(yè)并購需要借助外部的力量，特別是資本的力量才能穩(wěn)步走向全球,以達到優(yōu)勢互補，共贏的目標。而隨著中國金融業(yè)的逐步成熟，很多投資者的眼光也開始投向全球市場，尋找商機。因此，客觀條件決定，制造類上市公司加產(chǎn)業(yè)基金(PE)的方式將逐步成為業(yè)內(nèi)跨境并購的主流。
產(chǎn)業(yè)基金(PE)的優(yōu)勢：
1.資金募集能力強，可持續(xù)性投入，并可通過專業(yè)手段抵御風險。
2.人才優(yōu)勢。許多基金管理團隊都由工商管理，會計師，律師等專業(yè)人士組建，具有比較豐富的跨國商業(yè)經(jīng)驗豐富。
當然，產(chǎn)業(yè)基金與制造企業(yè)要建立默契的戰(zhàn)略合作關系，相互支持還需要一定的時間。就并購市場的行情來講：
1、國內(nèi)外的中魚吃小魚的并購已經(jīng)發(fā)生很多了，這類并購主要是二線企業(yè)對三線以下中小企業(yè)的并購，對行業(yè)整體的影響面不大，對并購的雙方挑戰(zhàn)也不大，甚至部分是現(xiàn)金并購。但是，目前還很難評估并購的效果。
2、大鱷對中魚的攻擊已經(jīng)初步開始，這是大鱷進行產(chǎn)業(yè)布局的重要環(huán)節(jié)。這類并購主要表現(xiàn)在一線企業(yè)對國內(nèi)外二線企業(yè)的并購。在這類并購中，就算是一線企業(yè)有豐富的現(xiàn)金流，機遇風險與管理能力的考慮，一般需要一些中等產(chǎn)業(yè)基金的支持。
3、大鱷之間的較量還沒有真正開始，都在蓄勢待發(fā),準備未來的決戰(zhàn)，這類并購都會涉及資本大鱷的參與，影響面是非常廣泛的，決定著品牌的生存與發(fā)展，行業(yè)走向，競爭格局，行業(yè)人士的職業(yè)的前途等。就目前來講，金沙江對LUMINLEDS的并購實際上還是概念炒作階段，還不算是大鱷之間的較量。因為，并購的主導者所掌控的企業(yè)并沒有在市場銷售取得過驕人的戰(zhàn)績，甚至都不算一線企業(yè)。也就是說，目前的產(chǎn)業(yè)整合行動只能算是金沙江的一廂情愿，結(jié)局如何，難以預料。
基于以上事實，LED產(chǎn)業(yè)給中國的相關產(chǎn)業(yè)基金也創(chuàng)造出了非常難得的歷史機遇，對許多PE機構(gòu)來講，LED照明及智慧城市應該是一個非常有吸引力的概念。但是，誰能把握住這些機會呢?讓我們拭目以待。
未來的競爭主戰(zhàn)場在全球市場，而要贏得未來的競爭，全球化的思維格局業(yè)內(nèi)企業(yè)高層來講是基本的素養(yǎng)。那么什么才是全球化的思維格局與戰(zhàn)略素養(yǎng)?是文化素養(yǎng)與思維角度、是商業(yè)眼光與應變能力、是競爭策略與執(zhí)行能力。
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