全球最大的裝飾燈企業(yè)在全球最大的消費市場卻一直困頓不前
營銷篇
“現(xiàn)在我有點怕了，不太想做銀雨的經(jīng)銷商了，即便將來再合作，我也要慎重考慮！”景德鎮(zhèn)永順安裝有限公司總經(jīng)理劉波，在電話中語調(diào)疲憊地告訴記者。
“集團不算封裝與芯片部分，僅出貨而言，一年就在5億美金。雖然截止2008年年底，國內(nèi)銷量占銷售總額的比例還不到10%，但計劃在2009年突破10%，力爭到2010年達到20%。”真明麗集團鶴山銀雨燈飾總裁助理王傳漢博士信心十足地說道。
有著30年歷史的真明麗集團，向來被業(yè)界譽為“燈飾航母”，其產(chǎn)品線之全、生產(chǎn)規(guī)模之大、銷售額之多，讓太多燈飾照明企業(yè)難以望其項背。其中有羨慕之聲、敬仰之聲甚至還有嫉妒之聲，然而一個世界級的LED燈飾王國，也正是在這樣諸多雜音中點滴締造起來。這樣一個龐然大物，從2006年開始涉足國內(nèi)市場，3年過去了，銷售額卻始終未能突破總額的10%。究其原因，是國內(nèi)市場吸引力不夠，還是銀雨高層不夠重視？是水土不服，還是國內(nèi)市場容積有限？商家的懼怕疲憊心理與真明麗高層的信心滿滿為何形成鮮明反差？
國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)是真明麗的軟肋
“目前在全球設(shè)有臺北、越南、香港、迪拜、美國、印度以及正在荷蘭籌建的歐洲等7個分公司，網(wǎng)絡(luò)布局較為成熟，30年的海外市場開拓也讓我們擁有很多忠實客戶?！闭婷鼷惪偛弥硗鮽鳚h博士說道，但銀雨官方網(wǎng)站對外聲稱的全球分公司數(shù)目為26家。
“在這次金融風暴中，營業(yè)額基本能夠持平，美國大概是一個平盤的階段，略有所下滑，總的與我們預(yù)期的增長目標可能還有差距，因此國內(nèi)市場開發(fā)顯得尤為重要。”真明麗集團鶴山銀雨燈飾總經(jīng)理錢塘豪坦言。不難看出，過去過分依賴海外市場的真明麗，這次在全球金融海嘯面前，也感到了壓力。
“今年重點是對國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)重新搭建，在2007年隊伍整合之前，就把全國31個辦事處逐步收回來培訓，目前已在華東、西南、西北、東北、華南等幾個大區(qū)重新設(shè)立了辦事處，目的就是為了更好地扶持與服務(wù)商家，促進產(chǎn)品的營銷?！闭婷鼷惣瘓F鶴山銀雨燈飾業(yè)務(wù)副總李治佳的說法也驗證了銀雨搭建國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)迫在眉睫。
記者從銀雨官方網(wǎng)站光效體驗欄看到羅列的銀雨專賣店包括武漢、鄭州、杭州、青島、河北、上海、東莞、北京（2家）、江西、合肥等共11家，特別引人注意的是展示店面照片均為效果圖。
對于銀雨在國內(nèi)經(jīng)銷商數(shù)量多少的回答，王傳漢博士稱有6000家左右，而中國區(qū)銷售經(jīng)理劉霖則告訴記者大概是50-60家，從這兩種截然不同的回答中，可見銀雨在營銷管理方面之混亂。在中國照明行業(yè)，渠道建設(shè)較完善的歐普、雷士銷售網(wǎng)點均在5000家左右，銀雨雖以工程為主，網(wǎng)點建設(shè)卻顯得與其規(guī)模不相匹配。
與經(jīng)銷商爭利使合作走了彎路
據(jù)了解，銀雨在2006年開始涉足國內(nèi)市場時，因為對中國區(qū)業(yè)務(wù)太過樂觀又缺乏經(jīng)驗，直接把國外的銷售模式拿到國內(nèi)用，業(yè)務(wù)擴張?zhí)貏e快，但卻出現(xiàn)很多水土不服的問題。
據(jù)王傳漢博士介紹，銀雨光2008年內(nèi)地就撥備了5000萬港幣，所謂撥備就是壓著資金和貨款，沒有收到款項，卻算到盈利里了，以前一味追求營業(yè)額，付款方式?jīng)]定，沒有考慮到收款，就已經(jīng)出貨了。而現(xiàn)在國內(nèi)則采取步步為營，重點考慮收款。
在與經(jīng)銷商合作上，銀雨也走了一些彎路。“國外商家相對比較直接一點，通過詢價，要求規(guī)格，發(fā)送樣品，不到一周時間，就能拿下訂單。而國內(nèi)訂單洽談比較久，收款周期就更長，我們由于估計不足，一味追求利潤和規(guī)模，企業(yè)直接參與各項競標工程過多，沒有完全發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，導(dǎo)致自己銷售額快速創(chuàng)造后，收款卻變得復(fù)雜起來，資金被壓了很多?！蓖鮽鳚h博士說到。
“銀雨業(yè)務(wù)人員可以直接從廠里拿貨，接受工程訂單，而此舉直接導(dǎo)致商家利益不能得到有效保護，企業(yè)與商家爭單現(xiàn)象讓經(jīng)銷商對銀雨始終不能報以信任態(tài)度?！痹倾y雨銷售人員的某業(yè)內(nèi)人士向記者透露。
業(yè)界專業(yè)人士評價“此舉不光讓銀雨自己感到困惑，也把本應(yīng)屬于經(jīng)銷商的利益被剝奪了，這也是導(dǎo)致3年來國內(nèi)份額不能破十的原因之一?！?/FONT>
“如今銀雨做出了新的調(diào)整，把商家該做的事情交給商家，只和自己的商家發(fā)生產(chǎn)品買賣關(guān)系，讓商家去參與競投標，讓商家去做公關(guān)，回收貨款，這樣銀雨自己不再被收款所困惑，只是利潤少了一些。”王傳漢博士講述今年的新策略，表明銀雨開始意識到這個問題。
服務(wù)體系混亂如今慢慢補課
2006年進行國內(nèi)市場拓展，銀雨也曾大張旗鼓，但主要是以銷售為主，對技術(shù)方面不是很重視。據(jù)總經(jīng)理錢塘豪回憶，當時擴充的速度太快，一晚上從市場上招募了260人的國內(nèi)銷售隊伍，雖然有銷售能力，但是素質(zhì)良莠不齊，對產(chǎn)品與技術(shù)的了解也不夠。
如此一來，銷售人員答應(yīng)客戶的東西，技術(shù)對接上沒有跟上去，甚至從技術(shù)上講就做不到，讓客戶覺得公司給的和業(yè)務(wù)員答應(yīng)的不一樣，產(chǎn)生心理落差，再加之組織上有問題，人員來去匆匆，售后服務(wù)也變得飄忽不定。
“過去的23年不重視國內(nèi)市場的控制，問題不及時處理，組織松散，業(yè)務(wù)員對公司產(chǎn)品不了解，什么都承諾，后期不兌現(xiàn)，讓客戶經(jīng)歷一次兩次后產(chǎn)生懷疑和不信任。”錢塘豪講到。
據(jù)李治佳介紹，以前辦事處只管銷售，現(xiàn)在則從整個集團找拔尖技術(shù)人員派出駐守，并在北京、上海、成都幾處旗艦店設(shè)立專業(yè)的維修隊伍，客戶有問題了，就地解決，讓買賣關(guān)系變成扶持幫助關(guān)系。另外，售出的產(chǎn)品終身做技術(shù)指導(dǎo)，不再考量銷售人員做多少單，將現(xiàn)有客戶和新開發(fā)客戶的維護服務(wù)納入考量。
“客戶遍布全國，處理售后卻比較緩慢，不到位的服務(wù)讓銷售基礎(chǔ)有些動搖，重新樹立國內(nèi)商家的信心，是我們的首要任務(wù)。如今痛定思痛，重新調(diào)整，甚至高層出面，恢復(fù)市場信心?！卞X塘豪補充到。
品牌宣傳嚴重滯后
“銀雨在2006年開始開拓國內(nèi)市場以來，對品牌宣傳和塑造非常不到位，與國際化大公司的身份不相匹配”一位業(yè)內(nèi)人士如此評價。
打開百度搜索銀雨，我們看到更多的信息是打官司，對于企業(yè)文化或者產(chǎn)品的宣傳卻少之又少。對此錢塘豪回應(yīng)到：“打贏官司沒有做宣傳，品牌塑造方面不到位，現(xiàn)在我們重組團隊，要把所做的工作宣傳出去?！?/FONT>
“以前宣傳不多，對品牌塑造重視程度不夠。2008年下半年開始特別重視加強國內(nèi)的宣傳。”王傳漢博士的回答也驗證了這一點。
-小麥
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