夏普：“液晶之父”的性格悲劇

“性格決定命運(yùn)”。這句格言未必足夠全面和系統(tǒng)的展示了成功學(xué)的真理。但是，在很多人和很多企業(yè)身上卻也“百試不爽”。這其中就包括“液晶之父”：夏普。

夏普，這家企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、制造液晶產(chǎn)品的歷史已經(jīng)接近40年。是全球巨頭中第一個(gè)將液晶戰(zhàn)略作為未來(lái)生存基礎(chǔ)的企業(yè)。事實(shí)證明，夏普四十年前的技術(shù)敏感是正確的。因此，才有了今天的液晶之父。

但是，這家制造全球最好的電視用液晶屏幕的公司，已經(jīng)在彩電整機(jī)上擠不進(jìn)全球的前五名；這家制造全球最好的手機(jī)和平板電腦用液晶面板的公司，已經(jīng)在手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品上，幾乎快要龜縮到一個(gè)小小的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。于此形成鮮明對(duì)比的是，另一家液晶顯示行業(yè)的巨頭，三星則已然是全球最大的彩電和手機(jī)廠商：依靠垂直整合成功的三星，和在垂直整合中曾經(jīng)陷入虧損、甚至破產(chǎn)邊緣的夏普形成了鮮明對(duì)比。

反差之下，人們不禁要問(wèn)，是什么使得夏普的“液晶之父”路途，“晚年”如此坎坷。

不合作主義的夏普

2006年這是夏普最輝煌的一年：全球首條8代液晶面板線，在夏普投產(chǎn)；夏普正在和索尼爭(zhēng)奪全球液晶銷(xiāo)量冠軍的寶座，而且勝算在握；夏普積極在波蘭等地建設(shè)彩電工廠，擴(kuò)大全球產(chǎn)能；夏普彩電的熱銷(xiāo)甚至使得夏普自己液晶面板供應(yīng)不足，開(kāi)始采購(gòu)臺(tái)系面板；更甚至夏普還在與上海廣電集團(tuán)洽商在上海建立液晶面板廠事宜；這一年夏普也啟動(dòng)了全球至今唯一一條液晶面板10代線的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作……

但是，在夏普的無(wú)限風(fēng)光中，卻有一個(gè)小插曲引起了業(yè)界的注意。一家國(guó)內(nèi)不知名的三線彩電企業(yè)，新科在銷(xiāo)售的電視機(jī)中打出了“使用夏普屏幕”的廣告。這一行業(yè)事件，對(duì)于全球彩電業(yè)界的格局根本無(wú)法產(chǎn)生任何像樣的影響，但是卻依然獲得了包括“日經(jīng)BP社”這類(lèi)日本經(jīng)濟(jì)科技界主流媒體的關(guān)注。甚至，這一事件還引來(lái)了夏普的官方回應(yīng)。

小小的新科，幾款電視機(jī)，一則不起眼的宣傳，能成為液晶行業(yè)的關(guān)注事件的原因在于，夏普曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)“夏普液晶屏”絕不外售。甚至，就在人們紛紛指出新科因由一些渠道獲得了夏普液晶屏幕的時(shí)候，夏普還在強(qiáng)調(diào)自己“最好的屏幕不外售”的策略。

類(lèi)似的事件還包括2013年夏普和樂(lè)視的“口水門(mén)”。

2013年中，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商樂(lè)視推出了首款60英寸超極電視。該電視的屏幕由全球代工巨頭鴻海提供，產(chǎn)自鴻海參股的夏普十代線。因此，在宣傳中，樂(lè)視想到了借一借液晶之父的威名。但是，當(dāng)樂(lè)視宣布自己的電視機(jī)是與夏普合作的產(chǎn)物（意思即是采用了夏普屏幕）的時(shí)候，夏普官方卻居然站出來(lái)，“義正言辭”的加以否認(rèn)。

此時(shí)的樂(lè)視電視還是一個(gè)小的不能再小的角色：雖然它代表了新興互聯(lián)網(wǎng)電視的方向，但是年度不過(guò)十余萬(wàn)臺(tái)，或者略多一些的銷(xiāo)量預(yù)期，與夏普全球巨頭的地位著實(shí)是“天壤之別”。但是，夏普“敢于”和這個(gè)小弟弟較勁：就像6年前和新科較勁一樣。夏普絲毫不希望有人借用液晶之父的名字賣(mài)出去產(chǎn)品：哪怕是只賣(mài)掉很少的產(chǎn)品，哪怕在賣(mài)掉這些產(chǎn)品的同時(shí)更多的是在幫助夏普消耗“液晶面板”的產(chǎn)能；賣(mài)出這些產(chǎn)品的利潤(rùn)一大部分會(huì)因?yàn)椴捎孟钠彰姘宥M(jìn)入夏普腰包；賣(mài)出這些產(chǎn)品也同時(shí)幫助宣傳了液晶之父的“威名”……

不得不合作的夏普

雖然夏普“千方百計(jì)”的保護(hù)著液晶之父的名號(hào)，保護(hù)這一威名不被“宵小”占到便宜，但是夏普卻不能拒絕“泥潭中”的拯救。

2011年，夏普贏來(lái)了有史以來(lái)最大的虧損：虧損主因是液晶面板、彩電銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；太陽(yáng)能薄膜光伏業(yè)務(wù)同樣遭受到來(lái)自中國(guó)大陸企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)，夏普新建十代液晶面板線和太陽(yáng)能薄膜光伏一體化項(xiàng)目的巨額借款利息巨大、并急需償還部分本息。這一時(shí)期，夏普液晶面板十代線開(kāi)工率一度降低到30%。

在如此業(yè)績(jī)壓力下。2012年，3月，夏普與鴻海簽訂協(xié)議，郭臺(tái)銘以個(gè)人名義投資660億日元參股夏普十代線工廠37.61%股份，在與夏普共同經(jīng)營(yíng)該工廠的同時(shí)，鴻海還獲得了十代線一半的產(chǎn)能。而郭臺(tái)銘不僅是全球最大的代工企業(yè)鴻海的控制人，也是全球液晶面板巨頭群創(chuàng)的控制人。雖然夏普與群創(chuàng)在產(chǎn)品和技術(shù)上的合作早已不是秘密，但是將自己的核心資產(chǎn)置于“競(jìng)爭(zhēng)者”至少一半的掌控之下，顯然不是“誠(chéng)心所愿”的行為。

2013年，夏普選擇的另一個(gè)合作對(duì)象是聯(lián)想：在終端智能電視市場(chǎng)和聯(lián)想進(jìn)行合作。聯(lián)想采購(gòu)夏普的面板、夏普為聯(lián)想代工整機(jī)、聯(lián)想向夏普提供智能電視設(shè)計(jì)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)支持、并提供部分智能電視部件加工服務(wù)。這是兩個(gè)巨頭應(yīng)對(duì)智能電視時(shí)代“新市場(chǎng)需求”挑戰(zhàn)的一種“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，在業(yè)界看來(lái)應(yīng)是一種典范。

2012年到2013，夏普還與三星（最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、高通（手機(jī)和彩電終端的上游芯片設(shè)計(jì)商）加強(qiáng)了合作，利用二者的投資緩解債務(wù)壓力。2012年之前，夏普還曾經(jīng)與昔日主要市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪者，索尼達(dá)成了“共同投資十代面板線”的規(guī)劃，此后索尼因?yàn)樘潛p問(wèn)題退出了這一合作，并導(dǎo)致2012年鴻海取代規(guī)劃中索尼的位次。

綜上所述，夏普選擇的合作伙伴并不少，而且各個(gè)都是行業(yè)巨頭。但是，這些合作幾乎每件都與夏普的“虧損和財(cái)務(wù)”問(wèn)題有關(guān)聯(lián)。似乎，不是沒(méi)有辦法的時(shí)候，夏普不愿意選擇和任何人分享產(chǎn)業(yè)和技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的“新市場(chǎng)空間”。這些合作伙伴，一方面是危機(jī)時(shí)刻的救星，另一方面則是危急時(shí)刻的“引狼入室”。

比如，夏普最大的外部合作伙伴，鴻海就曾宣稱要參與夏普的管理，其合作方式不會(huì)止步于“為夏普資金輸血”（也正因?yàn)轼櫤５囊靶?，使得鴻海夏普之戀只走完了既定?guī)劃的第一步，就戛然而止）。而三星對(duì)夏普的投入，普遍被認(rèn)為是三星看上了夏普的技術(shù)，和新型TFT背板產(chǎn)能，并有意阻止夏普和鴻海實(shí)質(zhì)性合并，成為可以抗衡三星的巨頭。

夏普的“真實(shí)”問(wèn)題

合作中，夏普為何選擇“狼”，放棄“羊”。

在夏普過(guò)往數(shù)年的合作伙伴中，新科、樂(lè)視應(yīng)該是“人畜無(wú)害”的小綿羊。這兩個(gè)企業(yè)在和夏普的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域?qū)嵙κ钟邢?。但是，夏普傾向于拒絕二者與夏普的“親密”。反而，鴻海、三星這類(lèi)動(dòng)機(jī)不純的行業(yè)之狼，夏普真正的幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)者，卻能成為夏普“實(shí)打?qū)?rdquo;的合作伙伴。

夏普選擇與狼為伍的做法，也許可以用夏普急需資金自救來(lái)解釋。但是，夏普不愿意與可以在消化產(chǎn)能上、甚至擴(kuò)大夏普品牌影響力上幫助夏普的新科、樂(lè)視兩只小羊的合作，就不能用任何“資金”方面的理由來(lái)解釋了。這種反差，真實(shí)的反映了夏普這個(gè)企業(yè)，至少是一定時(shí)期內(nèi)的性格特征和內(nèi)在決策矛盾：對(duì)強(qiáng)大者過(guò)于尊重，對(duì)弱小者過(guò)于不屑；優(yōu)勢(shì)時(shí)期過(guò)于自負(fù)，困難時(shí)期有時(shí)候會(huì)“有病亂投醫(yī)”；戰(zhàn)術(shù)上展示了極為精明的策略，卻在戰(zhàn)略上失去了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

自2010年底開(kāi)始的液晶面板相對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩周期，與全球金融危機(jī)、大陸和韓系面板彩電產(chǎn)業(yè)的全面崛起、日本地震和電力危機(jī)、日?qǐng)A升值等因素綜合作用，是夏普在2011年和2012年陷入巨大的虧損，進(jìn)而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的直接原因。——但是，這不是夏普問(wèn)題的全部。因?yàn)?，這些理由不適用于08年夏普的虧損。

2008年夏普的虧損，主要來(lái)自于投資“先鋒”的失策。而夏普投資先鋒的目標(biāo)很明確：學(xué)習(xí)松下在等離子和液晶兩條技術(shù)線上雙面開(kāi)花的做法，通過(guò)收購(gòu)先鋒獲得先鋒等離子技術(shù)和面板產(chǎn)能，進(jìn)而構(gòu)筑起與松下類(lèi)似、和三星、LG相當(dāng)?shù)?ldquo;平板兩條技術(shù)路線前進(jìn)”的“行業(yè)領(lǐng)先”的產(chǎn)業(yè)格局。但是，夏普的目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，反而是先鋒自身市場(chǎng)的萎縮造成了夏普巨大的“資金”損失。

夏普投資先鋒的失策，也直接造成夏普在十代面板線建設(shè)投資上對(duì)信貸和借款依賴程度的增加，從而為以后虧損之中同步遭遇“還貸”壓力埋下了隱患。

夏普對(duì)先鋒的收購(gòu)，進(jìn)一步表明夏普“追求封閉產(chǎn)業(yè)鏈下”，自身效益無(wú)限最大的企業(yè)心態(tài)：這與在新科和樂(lè)視事件中，夏普表現(xiàn)出的心態(tài)是一致的。這種心態(tài)，更直接影響了夏普在更大范圍內(nèi)的資金流問(wèn)題。

液晶面板項(xiàng)目是一個(gè)投入巨大、產(chǎn)能同樣巨大的行業(yè)。前者決定了只有少數(shù)巨頭能從事這一產(chǎn)業(yè)。后者決定了液晶面板行業(yè)會(huì)周期性的出現(xiàn)“產(chǎn)能相對(duì)過(guò)剩”。在這一產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何獲得第一桶金投資、如何能快速收回投資成本是關(guān)鍵問(wèn)題。三星在7代線上的做法是：大量的將產(chǎn)能擴(kuò)散給沒(méi)有面板資源的彩電企業(yè)，在面板價(jià)格下滑之前、用最短的時(shí)間收回生產(chǎn)線建設(shè)成本，并轉(zhuǎn)入新線的建設(shè)之中——三星面板資源始終呈現(xiàn)出對(duì)外部市場(chǎng)幾乎一視同仁的開(kāi)放原則。

在05和06年，三星大賣(mài)自己7代線面板，快速回籠資金的過(guò)程中，夏普卻在強(qiáng)調(diào)“面板不外售”的策略。這一階段發(fā)生了所謂的新科用夏普面板事件，將夏普的面板策略毫無(wú)保留的展示在了世界面前。

夏普的面板獨(dú)享策略，固然實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的壟斷，實(shí)現(xiàn)了終端產(chǎn)品的“獨(dú)家魅力”。但是，卻也造成6代線和8代線回籠資金速度存在慢于三星和LG同期生產(chǎn)線的可能：一旦市場(chǎng)出現(xiàn)面板供過(guò)于求，夏普產(chǎn)能利用率比三星等競(jìng)爭(zhēng)者更容易受到?jīng)_擊。這樣的現(xiàn)象幾乎一直持續(xù)到2012年初，十代線產(chǎn)能利用率下降到30%的時(shí)候（一般的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)是，液晶面板線盈利要保持至少75%的產(chǎn)能利用率）。

由此分析可以看到，夏普2011年開(kāi)始的“虧損”和“還貸”捆綁的雙重經(jīng)營(yíng)危機(jī)，不是簡(jiǎn)單的由當(dāng)時(shí)的“市場(chǎng)環(huán)境”和“十代線建設(shè)成本”問(wèn)題構(gòu)成的。如果夏普一開(kāi)始在面板資源上就采用全面開(kāi)放銷(xiāo)售的策略、夏普不收購(gòu)先鋒，不謀求技術(shù)和產(chǎn)品線的進(jìn)一步壟斷，也許夏普的危機(jī)就不會(huì)在2011年和2012年惡化的如此厲害，甚至夏普可能是在此輪日本經(jīng)濟(jì)衰退中活的最“滋潤(rùn)”的企業(yè)。

但是，歷史不容假設(shè)。夏普長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性策略，尤其是技術(shù)和市場(chǎng)追求壟斷和封閉的“競(jìng)爭(zhēng)思維”，扼殺了液晶之父的先手優(yōu)勢(shì)：尤其是消磨殆盡了液晶之父先于產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、先于產(chǎn)業(yè)張控新技術(shù)、先于產(chǎn)業(yè)投資、先于產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能的“時(shí)間先機(jī)”。

目前，夏普在彩電、手機(jī)兩大終端上已經(jīng)呈現(xiàn)市場(chǎng)萎縮態(tài)勢(shì)；液晶面板、尤其是下一代顯示面板OLED投資上呈現(xiàn)實(shí)力不足、步伐落后的趨勢(shì)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中歷史積累的技術(shù)先進(jìn)性也已經(jīng)幾乎消化完全、同時(shí)面臨日本地區(qū)面板行業(yè)制造上的“成本高地”效應(yīng)；夏普“液晶之父”的輝煌已經(jīng)結(jié)束。如果不是安培經(jīng)濟(jì)學(xué)帶來(lái)的日?qǐng)A貶值，恐怕夏普2013年的扭虧目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)。而這一切都與夏普企業(yè)在這一時(shí)期的特定決策和抉擇性格相關(guān)：是夏普的自信成就了40年的液晶之父；但是這種自信轉(zhuǎn)化成自負(fù)和自閉，轉(zhuǎn)變成對(duì)外周產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作的不屑，對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)失誤的時(shí)候，也就成了夏普40年液晶之父輝煌的終結(jié)者。