國內電訊業(yè)競爭局勢有變

在全球電信市場復蘇依然缺乏依據(jù)的2003年4月，中國的運
營商們或許還可以抽空曬曬
太陽——以中國電信?0728?HK?海外上市為階段標識，和信產部二任部長王旭東的出任為預
期，各運營商與信產部之間已經漸行漸遠。


這是好事一件，只是?市場大環(huán)境營造起來了，競爭也在
加劇。到了要看運營商水平的時候了，未來市場的大與小、盛與衰，將更多地依賴電信企業(yè)自身的
能力。這是中國電信市場的新特點。


電信運營商要想真正完成從一個基礎服務提供商到一個自
由競爭市場的合格參與者，進而贏得競爭，要完成兩種心態(tài)的轉變，以下問題將無法回避：電信運
營的關鍵到底是什么？營銷與服務哪個更重要？順理成章地什么又是電信研究的真正核心和重點？


控制產業(yè)鏈、學會讓利


電信運營商如何把握住整個產業(yè)鏈(也就是生態(tài)環(huán)境)？市
場走到今天至少已經發(fā)生了以下幾個方面的變化：


1.競爭導致了市場不確定性加強：中國電信南北分拆的事
實和“全業(yè)務運營商”定位的逐步實現(xiàn)，給各家電信運營企業(yè)帶來了沉重的競爭壓力，電信服務同
時也面臨著從基礎服務到應用和娛樂的轉型，彈性加大。


2.競爭同時導致了電信運營企業(yè)號召力的下降。由于市場
的未來不確定性增大，連運營商都冒著巨大的風險，各合作伙伴自然不會再盲目跟進。


這些特點背后體現(xiàn)了一個根本事實：電信市場規(guī)律的變化
帶動了電信競爭方式的變化。如何迅速適應這一變化，成為需要首先化解的難題。


NTT DOCOMO公司I-mode業(yè)務模式的最終形成者夏野剛，也
曾經感嘆這種市場的深刻變化。但是他同時也認為“對于電信運營商來講，關鍵在于對生態(tài)環(huán)境的
了解和控制”。


至今，對產業(yè)鏈的有力控制，讓利不讓權，仍然被認為是
I-mode業(yè)務成功和不可復制的關鍵所在。I-mode目前面向消費者的服務有上千種之多，但是并非
所有業(yè)務都是由SP(服務提供商)們開發(fā)的。


對于NTT DOCOMO公司自己的合作網站，該公司設計了商業(yè)
模式、技術規(guī)格、收費標準，甚至界面模式、平臺技術。內容服務商需要接受這些控制，才可以被
認定為正式合作伙伴關系。除此之外，公司還要定期對其內容進行檢查，并給與“I-mode menu”
標志。


吸引產業(yè)鏈上其他伙伴的，則是利潤分成。NTT DOCOMO公
司說，我的模式能帶給你利潤最大化。


而中國的電信運營商普遍缺乏類似的、對產業(yè)鏈的有力掌
控。這種典型的失控狀態(tài)是：為了啟動CDMA網絡應用，中國聯(lián)通不得不自己采購手機；中國移動
公司“移動夢網”的惟一結果，就是養(yǎng)活了一批內容提供商和網站，自身卻沒有絲毫獲利。更尷尬
的是，它們同時也是其競爭對手的娛樂應用的提供者——對于各家運營商來講，最重要的是分清楚
什么業(yè)務是必須自己掌控的，什么業(yè)務才可以交給合作伙伴。


為降風險，保市場，運營商必須在事前形成一個清晰的贏
利模式，保證可以吸引合作者。但這可能也是一個兩難的例子：如果給合作者更大的贏利空間，市
場潛力肯定發(fā)掘充分，但電信運營企業(yè)對價值鏈的必然影響力下降，自身利潤下降；反之，則可能
限制合作者的積極性，難以形成市場規(guī)模。


所以，對于運營商來講，業(yè)務模式選擇的核心就是：根據(jù)
市場潛力和風險來尋求控制與利潤的最優(yōu)結合。


舍棄電信研究


在一個迫切需要創(chuàng)造性地發(fā)掘市場能量的時代，業(yè)務模式
的提出、論證并最終推廣，是電信運營企業(yè)的核心競爭力，然后才是將該業(yè)務模式“變現(xiàn)”的營銷
能力。


所以，運營商的研究重點是業(yè)務模式研究和營銷研究。而
現(xiàn)時，或許中國的電信運營商最應該變動的，就是現(xiàn)有的研究方向。


中國各家電信運營企業(yè)背后都有自己規(guī)模非常龐大的研究
院，而且，歷年研究投入占到高達企業(yè)總收入的15%以上。但是，縱觀各家公司的研究院，其研究
重點都放在電信的IT系統(tǒng)層面，不僅各家的研究方向相同，與中興通訊(000063)、華為等設備制
造商的研究所也別無二致。運營商電信研究院進入誤區(qū)：投資巨大而回報甚少。


純粹技術取向的研究已經導致不少災害。美國大批電信公
司狂熱掘地鋪設超過市場需求數(shù)十倍的光纖，為后來市場低迷掘下了深淵。


在業(yè)務模式越來越復雜的電信市場，傳統(tǒng)直覺的決策方式
已經遠遠不夠。一個標準的戰(zhàn)略決策應該包含如下步驟：確定用戶需求與市場潛力；根據(jù)市場價值
確定業(yè)務模式；根據(jù)業(yè)務模式調整管理流程；最后根據(jù)流程的變化決定IT系統(tǒng)的改變。


也就是不再寄望于技術本身的驅動，技術只是對實實在在
的需求的支持，同時這種技術支持不需要運營商自己跟進，只需要向設備商提要求即可，由后者承
擔電信運營商現(xiàn)有研究院的角色。


一直致力于運營研究的NTT DOCOMO公司已經開始向全世界
輸出其業(yè)務模式。這是一個真正走向世界化的例子。而于中國運營商，在全球各運營商普遍失去方
向的時候，這是走出國門的惟一捷徑。特別是加強運營研究并真正形成特色的業(yè)務模式，領跑世界
的能力將大大加強。



摘自《財經時報》