網通上市鐵定2004 張春江帶隊完成使命

加勇



網通的“句號”任務



歷史對“閃電戰(zhàn)”所做過的最經典評述，就是二戰(zhàn)期間希特勒所贏得的：“用最有
效率的方式，做了最為錯誤的事情?！比绻覀儼丫W通的整合上市比做一場由張春江發(fā)動的“閃電
戰(zhàn)”，那么這場戰(zhàn)爭將給網通帶來光明還是黑暗？這是一個尚待時間考證的問題。關鍵的是，網通
已經做出了選擇




決戰(zhàn)2004



“網通上市是2004年中國電信產業(yè)的一場決戰(zhàn)?！?br />


說這句話的時候，曾劍秋剛從河南網通調研回來。一直專研調查中國電信產業(yè)，并
對網通異常熟悉的北京郵電大學經濟管理學院教授、IT經濟研究中心主任曾劍秋告訴記者，不光河
南，他最近去過的山東、山西等省市，通信公司都在為上市的事情加班加點，忙著清理資產、財務
核算等等。



在中國，真正的壟斷行業(yè)改革是從1998年信息產業(yè)部成立、電信和郵政分離之后開
始的，此后，中國電信業(yè)一共經歷了3次大的演變：1999年2月中國電信按業(yè)務種類一分為四，
2002年再南北拆分（南21省，北10省），到現(xiàn)在，由中國電信原北方10省、小網通和吉通重組成
中國網通。在這個過程中，中國移動、中國聯(lián)通、中國電信從2002年開始就接二連三地上市，因
此，2004年如果網通順利上市，就不僅僅是網通的一場決戰(zhàn)，更是中國電信業(yè)的一場決戰(zhàn)。它將
為中國的電信改革畫上一個階段性的句號。



而從種種跡象來看，2004年2月份以后，網通確實迎來了一個上市的敏感時期。



2月17日，參加網通寬帶門戶網“天天在線”掛牌儀式的網通集團副總裁冷榮泉表
示，網通將在今年上半年實現(xiàn)IPO，但他隨即以“我們馬上要進行路演，要和投資者見面”為由拒
絕了記者們進一步的采訪。會上，平常講話不帶稿子的冷榮泉始終照本宣科，他自己解釋的理由是
“上市期間不要太隨意”。



記者曾多次撥打另一位網通副總裁田溯寧的手機，但除了正常的幾聲響之外，隨后
聽到的就是“請留言”的聲音。一向以“開放”著稱、并與新聞界有廣泛聯(lián)系的田溯寧，這時候選
擇的，也是和張春江、冷榮泉等網通高層保持一致的態(tài)度——低調、回避。



現(xiàn)在，網通已經進入上市的快車道，用曾劍秋的話形容就是“已經到了‘箭在弦
上’、‘蓄勢待發(fā)’的地步”了。但到底上市的時間如網通高層所說的上半年，還是如有人分析的
下半年甚至明年，這個問題從來就是一個爭論。



提速



其實，網通曾經準備在2003年上市，但是前任總裁奚國華在后來的講話中推遲了這
一計劃。一方面因為當時國際電信資本市場正處于低谷，但更重要的是，網通的整合在頭一年沒有
什么實質性的進展。



2002年5月，雖然三方組建的網通集團在“外形”上宣告成立，但實際上原北方10省
電信公司、小網通（網通控股）以及吉通三方，依然還在相對獨立的運作，甚至互相之間還是競爭
對手。同時，三方實力相差懸殊，小網通和吉通雖然表面上擁有全國業(yè)務，但規(guī)模都不大。在網通
集團22萬名員工中，北方10省通信公司就占了21萬多，小網通才3500人，吉通僅2300人。因此，
曾經有一段時間，新網通、老網通、大網通、小網通夾雜著網通控股、吉通公司以及通信公司等等
稱呼讓用戶們倍感糊涂。同時，品牌的不統(tǒng)一、內耗，也讓網通各成員公司在經營中遭受了不小的
損失。



“原中國電信的北方10省，加上小網通和吉通、網通，結構之復雜在電信業(yè)是罕見
的，”信息產業(yè)部電信研究院通信政策研究所所長陳金橋博士在接受《商務周刊》采訪時說，因
此，“三者一直并沒有真正地整合在一起”。



由于融合重組工作遲遲沒有結果，迷茫的小網通、吉通——尤其是吉通——出現(xiàn)了
嚴重虧損。吉通2002年收入不足8億元，負債卻達28億元之多，以吉通全部10-13億元的凈資產來
計算已是資不抵債。自并入網通集團開始，吉通的發(fā)展實質上已陷入停滯。網通最初試圖將吉通
“先破產再重組”，將吉通資產通過財政審計，劃入新成立的國資委，再由網通集團擇優(yōu)收購，以
甩掉吉通的債務包袱，但這一辦法最終沒有被國資委所認可。



眼看著別人在中國電信市場上一路呼風喚雨，網通集團卻在融合重組問題上苦苦掙
扎，一再拖延。“如果網通的整合進程不加快，整個集團始終處于融合的過程中，那么，其發(fā)展業(yè)
務的后勁就會受到影響，很有可能被中國聯(lián)通超越。在這種情況下，網通必須及早的結束整合的過
程，最起碼也要在形式上完成整合，使其能夠在相對整體的情況下發(fā)展業(yè)務?！辟惖项檰柕睦顤|平
博士對《商務周刊》分析說。



現(xiàn)任網通總裁的張春江正是在這樣的背景下于2003年4月走馬上任的，人們由此也漸
漸聽清楚了網通集團融合重組的腳步聲。



有意思的是，與前任奚國華和風細雨的風格不同，張春江的作風是疾風驟雨。陳金
橋用“啪！啪！啪！”幾下的聲音來形容張部長變成張總經理之后的幾個步驟。



第一步，一紙公文，幾天之內把吉通整個消融了。2003年6月11日，網通集團以迅雷
不及掩耳之勢開始對吉通進行整合。這一天，網通集團宣布，按實收資本1∶1收購吉通公司48190
萬元的國有股權，并將其資產、業(yè)務和人員與集團的屬地通信企業(yè)合并。



第二步，一場晚會，啟動整合小網通。2003年8月11日晚，在北京大興縣亦莊開發(fā)區(qū)
舉辦的“融合創(chuàng)造力量——2003網通之夜”聯(lián)歡晚會上，中國網通集團的3位副總裁冷榮泉、田溯
寧、張長勝一齊到場。在目睹了吉通公司3天即告“消失”的狂風暴雨之后，很多人都沒有料到，
以一場聯(lián)歡晚會開啟了原北方電信同小網通的融合。



畢竟，小網通沒有吉通那么好整合，也不是一紙行政命令就能簡單解決的，因為小
網通的資本來源和負債情況都比較復雜：小網通的注冊資金為1.98億元人民幣，其中包括1.2億元[!--empirenews.page--]
現(xiàn)金和7800萬元固定資產，2001年2月，小網通海外私募，包括新聞集團、高盛、Dell、新鴻基集
團等海外投資方共為小網通注入3.25億美元，占有網通香港12%的股權。根據(jù)當時簽訂的協(xié)議，小
網通再次進行股權轉讓的價格必須高于此次私募的價格，以確保股東利益。以此推算，網通集團收
購小網通至少需要213億元股本金。盡管小網通資產規(guī)模達168億元，但2002財年，其資產負債率
已達90%，虧損14.3億。



“對此，張春江處理起來還是比較棘手的，最后什么贖買、清退，各種辦法都用
了。而處理的結果就是田溯寧領銜的網通國際2003年11月6日的出世，其資產來自多方面，股東也
很多?！痹陉惤饦蚩磥恚W通國際成立是一個象征，跟處理吉通不一樣，它是充分利用其國際資
產，包括收購來的環(huán)球電訊、國際光纜，把國際資產集中起來，整合到一個方向。



接下來的速度正如人們看到的那樣，2004年1月8日，冷榮泉掌舵的網通集團北方通
信公司正式成立；2004年1月15日，田溯寧兼任總經理的網通集團南方通信公司成立。



至此，中國網通集團的框架，所謂的“三駕馬車”在張春江的鐵腕下迅速準備妥
當：北方10省(區(qū)、市)、小網通和吉通網絡的業(yè)務、人員和資產成建制地并入各地通信公司；南
方公司吸收了集團在南方15省的子公司和小網通在南方21省(區(qū)、市)的分公司；網通國際公司則
整合了三方所有的國際通信相關資產、網絡、業(yè)務和人員，統(tǒng)一經營所有業(yè)務。中國網通集團形成
了北方、南方、國際3個具有獨立法人資格的股份制公司，而集團則全部控股。



三駕馬車中，網通北方顯然代表著網通集團最龐大的實力，而網通國際和網通南方
則被賦予某種“象征”、“務虛”的意味。2002年，網通集團收入為748.4億元，其中北方10省收
入就高達705億元。



對這樣的布局，張春江、冷榮泉、田溯寧等網通集團高層簡短概括為：守北望南，
意思就是北方重“防守”，而南方、國際重“進攻”。田溯寧對此進一步的闡述為：目前網通的家
庭寬帶用戶主要集中在北方10省區(qū)市，寬帶業(yè)務是北方公司的發(fā)展重點，憑借在北方固話市場的絕
對優(yōu)勢，網通集團將繼續(xù)推廣以ADSL為主的寬帶接入服務，力爭在2006年實現(xiàn)20%～30%的固定電
話用戶成為寬帶用戶的目標；南方公司則將目標放在爭奪大客戶、提高市場占有率上，將積極發(fā)展
針對企業(yè)客戶的、以光纖以太網為主要方式的寬帶服務；而網通國際將擔負起實施“走出去”戰(zhàn)略
的重任，隨著中國經濟進一步國際化，以中國為中心的亞洲區(qū)域性經濟逐漸形成，面臨著更加廣闊
的國際市場，國際公司將抓住前所未有的發(fā)展良機，實現(xiàn)國際化經營。



三駕馬車準備就緒，接下來，網通即將成立的將是從3個公司中抽取優(yōu)勢的資源來組
成上市的依托——網通股份有限公司。根據(jù)陳金橋的判斷，田溯寧領銜的網通國際代表的是一個融
資的形象，其絕大部分甚至100%的資產都有可能進入股份公司，而北方則不一定是全部，南方就
更少了。



田溯寧、張曉鐵助力整合



從迅速完成對吉通的收編到網通南方的成立，張春江僅用了9個月的時間，這樣的速
度在整個中國電信產業(yè)前所未有，這彰顯了張春江的鐵腕作風。



2003年3月。時任信產部副部長的張春江就曾預言，2003年年底中國網通將被中國
聯(lián)通超越，在四大電信巨頭中排名將從第三降為第四。不曾想，2003年4月，張春江卻入主中國網
通集團。而與此同時奚國華則回任信產部副部長，監(jiān)管者和被監(jiān)管者意外地換了一個位置。這樣，
被聯(lián)通趕超的壓力自然而然也就落到了張春江自己的身上。



張春江的速度一方面正是來源于他的危機感。他發(fā)現(xiàn)四大電信公司里網通基本上是
最弱的，而其資產又最為復雜，需要融合的東西很多，負擔也很重。因此，他迫切需要以制度改造
來重塑金身。另一方面，張春江是一個有魄力的領導，他原來在信產部副部長任上搞監(jiān)管時，從來
都是一個風格，就是雷厲風行。



同時，張春江的動作明顯得到國家其他部門的積極配合，畢竟重組直接需要的就是
資金，比如贖回、清退小網通的部分股權，替吉通還債等等。在這方面，網通得到了充足的資金支
持：2003年9月9日，中國網通集團獲得國家開發(fā)銀行的支持，根據(jù)協(xié)議，國家開發(fā)銀行以優(yōu)惠條
件向中國網通集團綜合授信550億元人民幣，以幫助中國網通集團用于資產重組和未來移動通信網
絡的建設；2003年12月，中國網通獲發(fā)改委批準發(fā)行總額為50億元的企業(yè)債券。



值得提出的是，張春江重用田溯寧和張曉鐵讓網通重組更加順利和快速地進行，因
為在網通集團中只有田溯寧深知自己私募來的國際資本如何才能擺平，而信產部計財司出身的張曉
鐵則深悉電信資本的運作。



從中國電信和中國移動的重組經歷上看，它們并沒有組建國際公司，而是只有一個
國際業(yè)務部。因此，網通國際的突然出現(xiàn)，讓電信專家們感嘆網通改制來得太快。一位常與網通接
觸的專家告訴記者，“這應該算是網通的一個突破，在這一點上，張春江比較開明，聽進了田溯寧
的建議?！?br />


的確，自網通成立以來，田溯寧經歷了一個重新被重用的過程。2002年，田溯寧雖
然出任網通集團副總裁，但原吉通總經理齊鳴秋在網通掛牌的最后一刻意外出局之后，他也受到了
來自各方的質疑：“集團內部關系一度非常復雜，田溯寧對傳統(tǒng)運營商過來的中高層影響力有
限”，“田溯寧失意網通”等流言也從媒體頻頻傳出。



這種質疑一直延續(xù)到2003年。2003年11月6日，在網通國際成立的大會上，以網通
國際總裁身份出現(xiàn)的田溯寧，讓此前“在網通整合中田將出局”的傳言不攻自破。



現(xiàn)在，田溯寧成為網通南方和網通國際的總裁，并兼任網通集團上市工作準備小組
組長要職。三分天下的兩個都給了田溯寧，這體現(xiàn)了張對田的重視。

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與田溯寧同樣被張春江重用的張曉鐵一向不被外界熟知。2003年8月，在張春江入主
網通4個月之后，他被提升為網通集團副總。張曉鐵現(xiàn)在的位置相當于中國電信集團的副總吳安
迪，異曲同工的是二人都是從信息產業(yè)部經濟調節(jié)與通信清算司司長一職上分別調任中國電信和網
通集團的，只不過吳安迪一到中國電信，就被集團委任為副總兼財務總監(jiān)，而張曉鐵進入中國網通
時，并沒有如愿以償?shù)剡M步入領導層，暫時出任集團公司總裁助理、計劃財務部總經理。



有觀點認為，在前任網通集團的領導班子中，沒有設置一個真正懂財務及資本運作
的副總，這在很大程度上影響了三方融合的進程，而且最終后果是耽擱企業(yè)的發(fā)展良機，使中國網
通與中國電信的差距不斷拉大，中國網通上市也為證券界所詬病。



曾劍秋認為，新一屆的領導班子讓張曉鐵等熟悉國內外電信，懂資本運作的人進入
決策層，意味著加速網通的三方整合及上市。



張春江鐵腕的背后



“當然，并不是張春江過去做總裁，就一下實現(xiàn)三駕馬車。如果沒有奚國華前任班
子和風細雨地做一些工作，把業(yè)務理順，安定人心，后面也沒法做?！睂＜覀冊诮邮苡浾卟稍L時基
本上認同了網通總體整合思路的一貫性，“換句話，當初如果不是奚國華，而是張春江，網通也不
可能有今天這樣的速度?！?br />


陳金橋認為，其實不管是誰在任上，都是融合、改制、上市三部曲，這是國務院36
號文件定的改革方案，網通原來一直在做準備工作：清理、資源共享、統(tǒng)一品牌，思路早就確定，
只是看誰來做，什么時候做而已。



但值得提出的是，張春江采用一種近似行政的手段迅速整合網通，這應該引起我們
重新思考行政手段在大型國有企業(yè)重組中起到的作用。



學界對張春江的做法還是給予了基本肯定。曾劍秋在接受采訪時認為，目前國有企
業(yè)還不具備通過市場方式來整合的條件，所以網通的行政手段從某種意義上說，可能還是適合了中
國電信業(yè)這種整合的需要，因為市場的方式可能會做不到。



陳金橋也認為，網通正處于過渡時期，一個強力的手段和引導是必要的，因為網通
本身的優(yōu)化重組就是一個破壞過去利益格局的過程。如果沒有一個人敢于擔風險，去破壞原來的格
局，雷厲風行做事，很多事情都是議而不決，效率低下。



當然，這樣的手段一方面有利于驅除毒瘤，但另一方面也會有負面效應。陳金橋指
出：在融合過程中，如果簡單化處理原來一些股東代表，清退一些原來的戰(zhàn)略投資者，一旦處理不
好，下一步融資可能都會有問題，“還有抵觸情緒，它利益調整太快了，原來的剛性沒有消除之
前，會破壞一部分資源配置的效應”。



專家認為，由于整合速度太快，三方拖了好長時間沒解決的問題看似一下子解決
了，但是在企業(yè)內部確實掩蓋了一些矛盾。尤其處理吉通，行政色彩的確比較濃厚，幾天之內就要
接管；而網通國際，也只是暫時消化了瘤子，但并沒有什么問題都調整到位。



相對來講，奚國華更希望一個完善的方案，他更在乎利益格局的平衡。但這樣可能
就對改革的步驟帶來消極的影響。而張春江的動作迅速，初步有框架，就雷厲風行去做了，雖有負
面效果，但效率很高。



“重要的是，目前三方既然已經搞了結婚儀式，而目前中國的電信業(yè)還沒有完全市
場化，離婚還比較難，因此明智的選擇是，大家都能看得遠一點?！痹鴦η锾岢隽艘粋€良好的愿
望。



國資委方案是上市亮點



陳金橋把網通上市的動機歸納為三點：融資、融智、融制。



他分析道，中國的電信業(yè)并不是沒有資金，但之所以國有電信公司都要走“三部
曲”：融合、改制、上市，因為中國的電信企業(yè)的經營體制改革和市場規(guī)劃重組，是結合電信公司
的自我改造一起操作的，更看重“融制”和“融智”兩個功能——制度改造，引入國外投資者的監(jiān)
督、法人治理結構；引入智力人才，專業(yè)化的國際經營管理人才，這是中國電信企業(yè)特別需要的。



對網通來說，“現(xiàn)在的三部曲大家也認為是比較清晰的，但網通最大的業(yè)務增長點
是什么？靠什么取得競爭優(yōu)勢？”陳金橋認為，網通最大的危機仍然還在于網通的戰(zhàn)略方向。



縱觀網通的業(yè)務，寬帶是它的優(yōu)勢，但寬帶業(yè)務增長很快，收益增長卻很慢。因為
寬帶運營的模式并不成熟，很多基于寬帶互聯(lián)網的服務很難收費。另外，小靈通在2003年整個是
虧本的。而其固網在城市的普及率已經很高，在農村又賠錢。



在傳統(tǒng)業(yè)務增長乏力，新業(yè)務又缺乏創(chuàng)新的情況下，網通的處境相當危險。整個
2003年，網通的增速只有4%，而同期南方的中國電信增速是8%以上，整個中國通信業(yè)的增長高達
13.9%。網通拖了電信行業(yè)的后腿。



網通現(xiàn)在面臨的局勢變成：被后面的聯(lián)通超過，而前面的中國電信和中國移動又追
不上，差距越來越大。因此，三部曲走完之后，網通上市應該向投資者講一個什么樣的故事？這對
網通的高層來說，確實是最頭疼的問題。



記者采訪中獲悉一個新鮮的方案。據(jù)說，網通已把他們的困難向國資委匯報，而國
資委也希望將網通作為一個試點，希望在體制上有所突破。



該方案認為，目前我國已經有中國移動、中國聯(lián)通、中國電信3家基礎電信運營商在
國外上市，中國聯(lián)通同時還在國內證券市場上市。這3家已經上市的公司，國有股占的比重都偏
高，大概在70%～80%，而網通作為四大家中最后一家上市的公司，它的步子能不能邁得大一點？
比如讓流通股更多一些。據(jù)說這是張春江特別想做的事情——聯(lián)通是中國電信業(yè)改革的一個標志，
但能不能讓網通成為最有特色的一個？



這個方案在國資委成立以前是沒有的，而中國移動、中國聯(lián)通、中國電信基本上在
國資委成立前就已經上市。網通作為最后一家上市，也是國資委成立后真正操作上市的一家。尤其[!--empirenews.page--]
是十六屆三中全會對經濟體制改革深化也強調了引入非公經濟的作用。同時，這也涉及電信開放、
WTO承諾的問題。



這對找不到賣點的網通來說確實是個亮點，如果該方案得以推行，網通將擁有一個
中國電信業(yè)最有特色的股權結構，彰顯網通是一個高度國際化的企業(yè)形象，而國際投資者往往注重
的正是長期和穩(wěn)健。



當然，除了這個方案，其實網通也有許多方向：比如網通希望信息產業(yè)部在新業(yè)務
方面放松一下口徑，當然這不可能只針對網通；比如給網通移動牌，但這似乎已經被投資者消化掉
了，因為投資者預期網通一定能拿到移動牌；還有就是走中國電信的老路，給投資者許諾高回報，
但前提是網通財務上要能負擔。



倒逼國資委和信產部？



由于是4家中的最后一家上市，田溯寧曾在2003年年底表示，希望在借鑒前3家運營
商經驗的基礎上，網通的上市能成為準備最充分、最完善的一次。但現(xiàn)在看來，網通的上市將有可
能成為最迅速的一次。



在張春江領導下的網通突然提速，并宣稱要在年內完成上市。對此，陳金橋有不同
的看法，他認為2004年年內上市不是沒有可能，但是有困難。



從外部因素看，首先，雖然現(xiàn)在資本市場比以前好，但整個市場的回暖是逐步進行
的。第二，在海外上市的中移動、中國聯(lián)通和中國電信都已經成為投資者評價中國電信企業(yè)的標
本，如果網通再去爭奪資源的時候沒有很鮮明的特色，就很難在競爭中勝出，所以網通必須要有新
的賣點和亮點才去上市，否則成本就會很高。而對投資者來講，已經擁有了前3家公司的股票，從
多元化投資的角度看就必須分散風險。投資者在追逐投資收益時不會同時擁有兩家固網的股票。



從內部因素看，網通集團剛剛初步完成了集團內部資源的融合重組工作，它還不成
熟，所謂三駕馬車，也只是2004年春節(jié)前才布局初定。



因此，陳金橋認為網通年中上市的說法過于樂觀，否則恐怕網通集團很難有時間做
好充足的上市準備，進而將影響到上市融資的效果。



有的專家在接受記者采訪時甚至認為，這是網通故意放出的口風，是在倒逼信息產
業(yè)部和國資委表態(tài)。意思是說：“我要去上市，你總不能讓我低于凈資產去上市吧！”



而當年中國電信的上市，就被業(yè)內稱為“流血上市”。當初美林在承銷中國電信時
出現(xiàn)了兩個重大失誤：一是大勢不好，2002年全年全球電信市場都異常低迷，投資者很難對中國
電信這樣的固話運營商產生興趣；二是定位搖擺，投資者看不清中國電信今后的發(fā)展方向。最初將
小靈通業(yè)務和未來的3G牌照作為賣點之一，但是卻遭到投資者質疑，又改以高派息率力圖塑造一個
具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的固話運營商形象。最后僅僅以略高于凈資產價格實現(xiàn)IPO。



現(xiàn)在雖然資本市場有所好轉，但如果沒有相關的配套亮點，也無法吸引投資者積極
認購，網通的IPO價格也不可能定得太高。這也是信產部和國資委都擔心的。



當然，也不乏被采訪者對網通今年上市持樂觀態(tài)度。曾劍秋甚至認為，即便網通沒
有新的亮點，投資者一樣也會買賬。他的理由是，中國電信業(yè)現(xiàn)在的電話用戶已經超過了5億，全
球最大，實際上國外投資者早就看重了這個市場。甚至僅僅北京通信，就可以上市融資，比一些國
家的整體電信還大。



因此，他反對網通搞什么別出心裁，他認為國際市場上最主要的一點就是規(guī)范，如
果網通能規(guī)范操作，強調事前、事中和事后的決策科學性，上市就會比較順利。



不管怎樣，網通集團已經開始背負著中國電信業(yè)改革的“句號”性任務上路。人們
希望，在網通融合、改制及上市完成后，中國的電信市場會以一個嶄新的面貌走在市場化的軌道
上。




摘自《商務周刊》