環(huán)球企業(yè)家：華為的真正考驗

收購3Com受挫后，或許該換個角度看這家中國最大電信設(shè)備制造商的國際化處境了

縱然已躋身全球第三大3G電信設(shè)備制造商，買入一個“世界級玩家”的夢想對華為來說仍然脆弱而易破滅。

2008年2月20日，由于向美國海外投資委員會(Committee on Foreign Investment in the United States，簡稱CFIUS)提交的交易審查申請未獲批準，貝恩資本(Bain Capital)已經(jīng)撤回了此前提交的收購3Com的申請。就在五個月前，貝恩資本與華為高調(diào)宣布以22億美元聯(lián)合收購北美網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商3Com。

CFIUS是一個由12家政府部門代表組成的委員會，專門針對外國在美投資進行國家安全影響評估。外界普遍認為，CFIUS未批準的原因是擔(dān)心華為的參與可能會危及美國政府情報安全。兩年前，CFIUS同樣否決了中海油對美國石油企業(yè)優(yōu)尼科的收購，理由也是擔(dān)心美國國家安全。

貝恩資本沒有對這樁失利的交易發(fā)表任何評論。差點被收購的3Com坦率地表示了對這一結(jié)局的失望：“過去的幾個月里，我們各方進行的大量工作，但仍未能同CIFUS達成能共同接受的協(xié)議”，3Com公司新聞發(fā)言人凱文·弗拉納根 (Kevin Flanagan)對《環(huán)球企業(yè)家》說。但他同時表示，“3Com和貝恩資本將繼續(xù)共同探討解決方案，這意味著，我們將解決CIFUS在審查交易的過程中提出的疑慮”。

2月22日華為發(fā)表聲明稱，“由于收購程序復(fù)雜，成本增長，股市環(huán)境與一年前也有很大變化，貝恩、華為已宣布撤回申請，3Com也表示理解并同步撤回了申請”。同時，華為不忘強調(diào)，收購3Com“完全出于商業(yè)目的”。

僅過了不到10天，即傳出了華為與貝恩再度提交收購申請的消息——華為將依然持有3Com Corp. 16.5%的股權(quán)，而22億美元的收購價格亦將維持不變，但新交易將限制華為進入與美國相關(guān)的核心網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，其中包括對電腦通訊至關(guān)重要的以太網(wǎng)技術(shù)。

然而，這并不意味著華為將結(jié)束在美國市場的挫折——也許跳出挫折本身，以及“傲慢與偏見”的意氣爭執(zhí)，真正應(yīng)被還原的，是華為從未被完整解讀的多重鏡像——包括它的歸屬、財務(wù)狀況，以及關(guān)于“國際化”的內(nèi)在沖撞與雙重面孔。它幾乎是所有困惑的關(guān)鍵。

誰的華為

在華為收購受挫過程中，最大的障礙莫過于CIFUS對華為屬性的疑惑。在前者的眼中，華為不僅是一家由中國退役軍人創(chuàng)建的公司，而且是一家所有權(quán)曖昧不清的非上市公司。

回應(yīng)“軍方公司”的苛責(zé)并非難事，盡管任正非曾經(jīng)服役于中國人民解放軍，但在其 1988年創(chuàng)建華為時，早已解除了現(xiàn)役軍人的身份。更何況，中國曾經(jīng)服役于軍隊的企業(yè)家不止任正非一人。不過，據(jù)一位華為前管理人士稱，任正非曾在軍隊供職的背景，的確幫助華為在成立之初從軍方贏得了一些合同。但是華為聲稱，目前來自軍方的合同只占該公司業(yè)務(wù)總額的不到1%。

而對華為所有權(quán)曖昧不清且并非上市公司的質(zhì)疑，“洗白”的難度要大得多。華為確實未曾公開上市，也從未透露過任何上市計劃，因此沒有義務(wù)披露其業(yè)績營收和財務(wù)狀況。但華為一直發(fā)布年報，2006年年報稱當年總收入增長42%，達到 85億美元，而凈利潤下降25%，為5.12億美元。2007年年報至今沒有公布。

不難想象，當審查者面對“非上市公司收購上市公司”的交易時，必要的謹慎與揣度?；A(chǔ)的判斷是，交易能否確保3Com的現(xiàn)有價值并保證其增長。而更嚴重的困惑在于，人們對于華為是一家屬于誰的公司，并不了解。

按照華為的官方解釋，華為“歸全體員工所有”——不少資深員工和管理層都持有華為的股票，但這并不能說服挑剔而精明的審查者，他們需要華為的清晰股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東名單。華為一位高管曾對《環(huán)球企業(yè)家》透露：華為的股東名單，有兩萬多人之巨，并非不能提供，而是過于麻煩。顯然，這種解釋無助于化解審查者們的偏見和猜疑，甚至可能適得其反。

最明顯的例子就是，在遭遇CIFUS審查期間，由于3Com 旗下的TippingPoint長期為為美國大企業(yè)和政府部門提供入侵檢測系統(tǒng)，已被視為切入美國“國家安全”的核心，因此3Com 為了避免敏感性，加快收購順利進行，曾有意計劃“忍痛”在被華為收購前分拆Tipping Point——美國證券交易的報告顯示，TippingPoint的剝離將使3Com的價格降低1.9億—3.9億美元。相應(yīng)的股票的收購價則將降至每股 4.5—5美元之間，而不是此前的5.3美元——但它并沒使最終的交易達成。

雙重境地

事實上，在北美之外的海外市場，“誰的華為”并沒有被如此嚴苛地推敲和追問。主要的原因有二：其一，華為并沒有進行大規(guī)模的資本并購;其二，這些市場需要華為的產(chǎn)品。

華為的國際化步伐和國際化程度，已遠遠領(lǐng)先于大部 分中國公司。本世紀初，華為通過與高通等公司合作，拓展海外的3G市場，從中東到拉美，從亞洲到歐洲，從西門子和阿爾卡特等電信設(shè)備巨頭手中奪去不少業(yè)務(wù)，它有望成為僅次于愛立信和諾基亞—西門子的全球第三大3G移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商。目前華為在100多個國家有銷售業(yè)務(wù)，并為全世界50家最大的電信運營商中的35家供應(yīng)設(shè)備。

隨之提升的是華為的海外聲譽。高通全球執(zhí)行副總裁汪靜對《環(huán)球企業(yè)家》回憶，在 2006年參加某電信行業(yè)論壇時，一家以挑剔著稱的日本電信運營商的代表盛贊華為的設(shè)備甚至超過了愛立信、諾基亞西門子等歐美廠商。而他今年1月就任全球執(zhí)行副總裁之后的一周即回國拜訪華為，以爭取華為對中東和非洲市場的更大支持。

華為如何破局海外?答案是：強勢。憑借成本的優(yōu)勢，華為的海外“價格戰(zhàn)”進攻讓跨國設(shè)備商巨頭全無招架之力，這也是其與另一家中國通信設(shè)備廠商中興通訊在海外“合縱連橫”策略的大相徑庭之處。另一方面，華為的駐海外員工以不辭辛苦和靈活應(yīng)變而聞名，同時承受著極強的銷售壓力。

而在美國，強勢通常換來警惕。華為在美國報紙上打出的廣告“它們唯一不同的是價格”被思科、朗訊等公司視為旗幟鮮明的挑釁，受到更嚴厲的審視和絞殺。從2001年3月華為即在美國達拉斯開設(shè)了辦事處，其間經(jīng)歷了與思科的知識產(chǎn)權(quán)糾紛。直到2005年，華為只在北美零星地獲得了為數(shù)不多的合同，而華為3Com合資公司的北美業(yè)績也一直低迷不振。彼時華為還經(jīng)常被視為違反當?shù)氐氖袌鲇螒蛞?guī)則，如招聘美國員工時頻頻問及應(yīng)聘者曾經(jīng)供職公司的技術(shù)細節(jié)和研發(fā)流程，引起了諸多不滿與誤解。[!--empirenews.page--]

為了彌合在北美“水土不服”的裂痕，華為嘗試過諸多改變，典型的做法是其在美國的“更名”舉動：鑒于美國的員工和客戶對“Huawei”的發(fā)音感到困難，華為曾決定將其在美國的公司命名為“Futurewei”，顯然它并非像 “Lenovo”一樣的好選擇。指代不清的英文含義和中文拼音的結(jié)合，只會讓人更加無所適從。

這種被動局面在2006年前后略有改善。標志性舉措是華為在2006年2月與加拿大電信設(shè)備商北電網(wǎng)絡(luò)成立了合資公司，借助對方的本地市場優(yōu)勢爭奪合同。值得關(guān)注的是，華為已能接受將合資公司總部設(shè)在渥太華，且由北電絕對控股的事實，這說明華為正在像中興通訊那樣，嘗試用更謙卑與合作的態(tài)度進入北美市場。

2007年，華為在北美市場突破兩道“防線”。8月，華為采用CDMA EV-DO技術(shù)的數(shù)據(jù)卡EC360首度在美國實現(xiàn)規(guī)模銷售;而在終端領(lǐng)域，華為在12月與主流運營商MetroPCS合作推出了一款CDMA折疊手機M318。這是華為進入美國市場的第一款手機。

這些進展固然說明，通過靈活的姿態(tài)，華為在北美市場已逐漸探索出一條看似前景明朗的道路，但別忘了，它畢竟建立在華為融入當?shù)厥袌龅幕A(chǔ)之上。而當華為搖身一變，重新又回到那個主導(dǎo)一切的“收購者”角色時，它面臨的將不僅僅是思科和朗訊們，甚至包括政府審查機構(gòu)更加苛刻的臉孔。抱歉，華為似乎還沒有做好這個準備。即使收購最終成功的話——它也仍是一個臨時性的解決方案，而并沒有轉(zhuǎn)化為更清晰的公司形象。