張振清：亞信找自己

亞信找自己

亞信重振，既是一個(gè)CEO為低迷公司找到原點(diǎn)的故事，也是董事會(huì)與管理層關(guān)系重新平衡的故事。不冒險(xiǎn)的張振清在帶領(lǐng)亞信走出低迷時(shí)，贏得了董事會(huì)的信任，然而，這種性格也可能是他的局限性。

在將聯(lián)創(chuàng)納入麾下一個(gè)月后，張振清坐在了《中國(guó)企業(yè)家》記者的對(duì)面，臉上還殘留著些許疲憊。看起來，他應(yīng)付記者，并沒有應(yīng)付聯(lián)創(chuàng)的談判團(tuán)隊(duì)那么自如。

2009年12月6日，聯(lián)創(chuàng)的高管團(tuán)隊(duì)放棄了登陸美國(guó)紐交所的計(jì)劃，投入了亞信(ASIA.NSDQ)的懷抱。亞信方面稱，此次合并金額超過了7億美元，其中有6000萬美元現(xiàn)金，其余則為亞信股權(quán)。合并完成后，聯(lián)創(chuàng)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)孫力斌與丁健一道出任新亞信聯(lián)席董事長(zhǎng)，而張振清則繼續(xù)留任新亞信CEO。

值得注意的是，張振清出任亞信CEO以后，隨即宣布亞信進(jìn)入戰(zhàn)略收縮階段，而這次是亞信最惹人注目的一次行業(yè)并購(gòu)。目前，亞信市值接近20億美元，已成為全球第二大電信軟件廠商，僅次于以色列Amdocs。

有一段小插曲不得不提。2005年6月，亞信舊部、華興資本CEO包凡曾幫助Amdocs以5000萬美元的價(jià)格收購(gòu)了朗新科技(當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第二的電信軟件公司)。而此前，包凡曾建議亞信收購(gòu)朗新科技，但遭否決。其時(shí)，亞信正處在多元化擴(kuò)張的階段，是否專注于電信行業(yè)，亞信上下一頭霧水。

隨著第三任CEO張醒生的離任，亞信多元化戰(zhàn)略以徹底失敗告終。自創(chuàng)始人田溯寧離開之后，亞信的轉(zhuǎn)型之路就始終在強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)與歷位CEO之間、在公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與上市公司短期業(yè)績(jī)的沖突之間搖擺不定，始終沒有誰能有力、堅(jiān)定地給出一個(gè)能讓多數(shù)人信服的路徑。

在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的低迷和沉默之后，亞信的并購(gòu)來得有些突然。

2010年1月29日，亞信公布了2009年第四季度和全年財(cái)報(bào)。亞信2009年全年總收入同比增長(zhǎng)42%，達(dá)到2.493億美元。全年凈收入(非通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則)達(dá)到2.341億美元，同比增長(zhǎng)47.4%。亞信預(yù)期，2010年第一季度持續(xù)運(yùn)營(yíng)每股凈收益將在19美分和20美分之間，同比增長(zhǎng)46%到54%。

在被外界忽視許久之后，亞信的這份成績(jī)單讓人眼前一亮。張振清承認(rèn)，亞信業(yè)績(jī)間接得益于中國(guó)通信市場(chǎng)“3G元年”帶來的機(jī)會(huì)，“這次重組既適應(yīng)了全球大趨勢(shì)，也釋放了很多投資需求，間接支持了亞信這樣的公司。”亞信股價(jià)自2000年3月從110美元跳水之后，在2009年全球金融危機(jī)之后重新躍上30美元。

這算是亞信強(qiáng)勢(shì)回歸的開始嗎？答案或許還不肯定?，F(xiàn)在，我們眼前的有著濃厚書生氣的張振清，是否就是那個(gè)亞信內(nèi)外一致期盼的強(qiáng)勢(shì)CEO？他能帶領(lǐng)亞信找到未來的方向嗎？

四年多前，曾經(jīng)作為亞信的投資人、美國(guó)華平投資基金中國(guó)區(qū)主席孫強(qiáng)曾這樣告訴《中國(guó)企業(yè)家》：“(亞信的未來)就是把電信行業(yè)做深做透。”如今，張振清用事實(shí)告訴業(yè)界：簡(jiǎn)練、回歸，是亞信重新站起來的基點(diǎn)。

專注的回報(bào)

“不管亞信是否愿意，它的核心就是通信軟件業(yè)務(wù)，如果大本營(yíng)做不好，談其它創(chuàng)新都是風(fēng)險(xiǎn)非常高的事情。從這個(gè)角度講，亞信寧肯要一個(gè)在傳統(tǒng)主業(yè)上很強(qiáng)的人，給他機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)，通過各種資源的組合幫助他彌補(bǔ)可能的不足，也比找一個(gè)主業(yè)不強(qiáng)，但很能創(chuàng)新的人好。”剛從國(guó)外度假回來的丁健對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說，“即使在三年以后亞信可能會(huì)遇到市場(chǎng)上的波動(dòng)，張振清也是領(lǐng)導(dǎo)亞信轉(zhuǎn)型最理想的人選。”

2005年4月27日，征得董事會(huì)的同意，上任伊始的張振清宣布亞信重新專注于電信和信息安全，“集中資源專注核心業(yè)務(wù)”，果斷甩掉了包括HR軟件在內(nèi)的多項(xiàng)虧損且不專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。張很快得到了回報(bào)：當(dāng)年亞信的業(yè)績(jī)就增長(zhǎng)30%。

臨危受命的張振清趕上了一個(gè)好時(shí)機(jī)。2005年中國(guó)電信行業(yè)的用戶數(shù)開始大幅增長(zhǎng)，到2009年中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)的用戶數(shù)量已超過總?cè)丝诘?0%；2008年電信重組，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)使電信運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中于服務(wù)差異化；2009年初，3G牌照發(fā)放，語音業(yè)務(wù)之外的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。這些都要依賴于好的IT系統(tǒng)、BSS(電信業(yè)務(wù)支持系統(tǒng))的需求不斷刺激。丁反問說：“為什么別人沒有為這個(gè)機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備？”

亞信副總裁金亞東的話很能代表亞信不少人的想法。“張振清不想成為第二個(gè)楊元慶，亞信擴(kuò)張得越快死得越快，必須找到合適亞信的速度。”

與聯(lián)創(chuàng)合并之前，一個(gè)巨大的誘惑曾擺在張振清的面前：亞信可以用同樣的價(jià)錢甚至更低的價(jià)錢收購(gòu)一家全球第二大的BSS廠商，并購(gòu)?fù)瓿芍?，亞信立刻就?huì)成為一家為世界主流運(yùn)營(yíng)商提供核心產(chǎn)品和服務(wù)的公司。但張克制了沖動(dòng)、拒絕了誘惑。因?yàn)樵谒膽?zhàn)略里，亞信成為一家世界頂級(jí)的IT服務(wù)商是五年以后的事情。

穩(wěn)重、周全，成全了張振清和亞信。“亞信與聯(lián)創(chuàng)的合并從發(fā)起、談判到最后確認(rèn)的整個(gè)過程，都是以張為首的管理團(tuán)隊(duì)在亞信董事會(huì)完全授權(quán)下主導(dǎo)完成的。”這段幾乎相同的話，由丁健和張振清在不同的地點(diǎn)脫口而出。

“董事會(huì)也是慢慢吸取以前的教訓(xùn)，一定要讓管理層更多地去決策。現(xiàn)在的董事會(huì)在與管理層溝通時(shí)更有一個(gè)分寸感。”丁健說，“我做董事長(zhǎng)之后，一直認(rèn)為董事會(huì)不要對(duì)CEO進(jìn)行過多的干涉或者介入，我一直堅(jiān)持要讓管理團(tuán)隊(duì)按照自己的節(jié)奏去判斷，而不是董事會(huì)強(qiáng)行推進(jìn)。”

早在1991年就認(rèn)識(shí)張振清的漢能投資集團(tuán)總裁陳宏，曾與張振清共事于美國(guó)SUN公司，他當(dāng)年對(duì)張的印象是一個(gè)安靜、優(yōu)秀的工程師，而現(xiàn)在是一個(gè)穩(wěn)重的職業(yè)經(jīng)理人。漢能還是負(fù)責(zé)此次亞信、聯(lián)創(chuàng)合并案的財(cái)務(wù)顧問之一，陳宏對(duì)記者說：“張振清做事一板一眼，很周全，一個(gè)很可靠的執(zhí)行者，因此他得到了董事會(huì)的信任。”

更重要的是，張振清用業(yè)務(wù)每年30%的持續(xù)增長(zhǎng)帶領(lǐng)亞信走出了低迷。亞信甚至在美國(guó)《財(cái)富》雜志2009年度“全球100家最快成長(zhǎng)公司”榜單的全球高科技公司中排名第10。大名鼎鼎的Apple和Google則排名第9、第14位。

“吸鐵石”

即便面對(duì)這樣的業(yè)績(jī)，張還是很清醒。“我不是魔術(shù)師。其實(shí)員工是很清楚公司要往哪個(gè)方向走的，只不過大家需要一個(gè)吸鐵石。當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)還是不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，亞信現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)中70%-80%的人都是從當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)里帶出來的。”回憶當(dāng)初接任亞信CEO職位的情形時(shí)，張振清并不認(rèn)為自己為亞信注入了能量，只是凝聚并引導(dǎo)了方向，“一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)DNA，也許亞信就不應(yīng)該做互聯(lián)網(wǎng)，DNA不一樣。”[!--empirenews.page--]

經(jīng)歷過張醒生時(shí)代的亞信員工印象最深刻的是張上任時(shí)說的一句話：“公司的業(yè)績(jī)是工程師一行行代碼寫出來的，是銷售一個(gè)合同一個(gè)合同簽回來的，是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目管出來的。”他甚至不曾給員工描繪過愿景。

讓一位老員工記憶猶新的是，她在一次業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)上做PPT演講，當(dāng)她講了好幾個(gè)小時(shí)后，張振清突然指出一個(gè)數(shù)據(jù)問為什么和前面第幾頁、第幾個(gè)表第幾行中出現(xiàn)的不一樣？

技術(shù)出身、以數(shù)據(jù)說話、語言簡(jiǎn)練明確、只提目標(biāo)不提口號(hào)，張振清的性格表現(xiàn)在他的管理上就是強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行力，這在亞信拓展業(yè)務(wù)的過程中得到充分的發(fā)揮。

但張振清隨之發(fā)現(xiàn)，亞信內(nèi)部還有一些問題并非靠強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力就能解決。

當(dāng)亞信從運(yùn)營(yíng)商那接到一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常需要人力資源部立即進(jìn)行社會(huì)招聘，或者直接從別的企業(yè)挖人，臨時(shí)搭班子施工。“拉壯丁”式的粗放式增長(zhǎng)，造成了企業(yè)成本損失越來越明顯：電信軟件服務(wù)門檻比較高，新進(jìn)人員往往需要進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)才能上手，培訓(xùn)和管理成本高昂的同時(shí)，流失率又很高。如果不解決這個(gè)問題，亞信將會(huì)面臨“管理層坍塌”。

2009年人力資源的一份報(bào)告，讓他驚出了一身汗，亞信新招1000人，流失率15%-17%，流失最多的就是入職一年內(nèi)的新員工，更要命的是管理層并不清楚其中的原因。亞信的一位高層反思：沒有清晰的企業(yè)文化，新員工很難建立對(duì)亞信的歸屬感和認(rèn)同感。

張振清承認(rèn)，他對(duì)亞信的內(nèi)部問題梳理得有些晚。

2009年初，張振清上任以來第一次聘請(qǐng)了外腦—A&K文明顧問咨詢有限公司，張振清希望這個(gè)外腦幫助他重新梳理亞信的企業(yè)文化和人力資源。A&K文明顧問咨詢有限公司的合伙人之一關(guān)明生曾在通用電氣(GE)工作15年，了解GE整套的管理制度和企業(yè)文化。后來還曾加入阿里巴巴先后擔(dān)任總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官和首席人力官。張振清已經(jīng)感覺到了“外腦的價(jià)值”，此前亞信的一些部門主管甚至都不知道亞信是一個(gè)什么樣的企業(yè)，而現(xiàn)在亞信最普通的員工都能將亞信愿景清晰的表達(dá)出來。張振清現(xiàn)在已和關(guān)成了朋友，每次關(guān)來北京，張都要請(qǐng)他吃飯，他稱關(guān)為“老師”，經(jīng)常向他請(qǐng)教管理上的問題。

但更大的挑戰(zhàn)接踵而來：隨著亞信與聯(lián)創(chuàng)的合并，這家4000人的公司又變成了8000人的公司。

張振清話不多，比較談得來的朋友是張亞勤、高群耀、吳鷹這些與他有著相似背景的人。在陳宏的引薦下，張振清曾與思科總裁錢伯斯共進(jìn)午餐，他向錢伯斯請(qǐng)教關(guān)于并購(gòu)的問題，錢伯斯給他的答案是，“成功的企業(yè)并購(gòu)一定是一個(gè)文化、一個(gè)制度。”而現(xiàn)在張振清要實(shí)現(xiàn)“再創(chuàng)業(yè)”首要解決的問題，就是在亞信內(nèi)部打造一個(gè)文化、一個(gè)制度。

新布局

“我自己做過上市公司CEO，我自己很清楚這種壓力，在當(dāng)CEO時(shí)真的沒有時(shí)間去想三年以后怎么辦。所以我們一直在提醒、幫助張振清在這方面多花一些時(shí)間和精力。”丁健表示，“董事會(huì)會(huì)關(guān)心亞信新的增長(zhǎng)點(diǎn)在什么地方，現(xiàn)在的管理層有沒有時(shí)間和精力找到增長(zhǎng)點(diǎn)，把該花的錢花出去。”

陳宏也佐證說：“與聯(lián)創(chuàng)合并前，張振清手上一直有兩個(gè)多億人民幣的現(xiàn)金沒有花出去。”

2009年，張振清開始梳理亞信的戰(zhàn)略和愿景。他把在通信軟件領(lǐng)域有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金亞東挖到亞信，并誠(chéng)懇地對(duì)金說：“請(qǐng)你過來，我也不知道你具體要做什么事。你要自己想，也要幫我想，亞信需要向前半步。”他確實(shí)需要有個(gè)人來幫他一起梳理戰(zhàn)略、企業(yè)文化甚至人力資源。張還在亞信的內(nèi)刊中寫到：今天的亞信已經(jīng)跨過了發(fā)展的第一階段，進(jìn)入到“再創(chuàng)業(yè)”的第二階段。

為了向前半步，張振清做出了他任職CEO四年來最大的一次創(chuàng)新：2009年1月，亞信成立業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)咨詢部?，F(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的咨詢專家超過150人，截至2008年這塊業(yè)務(wù)占亞信總體收入的8%，亞信希望在三年后能占到20%-30%。這個(gè)業(yè)務(wù)部門被金亞東稱為“亞信創(chuàng)造”，而原有業(yè)務(wù)稱為“亞信制造”。

“亞信創(chuàng)造”與運(yùn)營(yíng)商一起去理解客戶，通過對(duì)用戶數(shù)據(jù)的掌握進(jìn)行分析研究，對(duì)運(yùn)營(yíng)商提出營(yíng)銷建議。它可以從運(yùn)營(yíng)商的客戶業(yè)務(wù)口袋掏錢，而以往亞信只是從業(yè)務(wù)支撐口袋掏錢。張振清認(rèn)為，“我覺得任何一個(gè)企業(yè)Turn Around(轉(zhuǎn)型)都是一個(gè)過程，這是企業(yè)最難的一件事，但是在一個(gè)企業(yè)里必須創(chuàng)造一種能Turn Around的氛圍。”

為了增強(qiáng)“亞信創(chuàng)造”，2009年10月，亞信宣布收購(gòu)Call Center旗下全資子公司Smart Call 60%的股權(quán)。這是一家為中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商提供外呼服務(wù)的公司。Smart Call的核心資產(chǎn)是800多名做外服的人員，核心能力是給移動(dòng)用戶打電話，讓用戶不在10秒鐘內(nèi)掛掉電話。這是一家表面上看與亞信的B2B業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的公司，但是卻可以明顯地看到亞信試圖漸進(jìn)轉(zhuǎn)型的足跡。

董事會(huì)對(duì)亞信并購(gòu)聯(lián)創(chuàng)同樣寄予了厚望。丁健表示，“表面上是一片樹林與一片樹林的相加，但是當(dāng)一家4000人的公司變成8000人的公司，一家市場(chǎng)份額從25%的公司變成40%以上的公司，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之變化，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增大了，可以把創(chuàng)新的步伐加快。”

不冒險(xiǎn)的張振清在帶領(lǐng)亞信走出低迷時(shí)贏得了董事會(huì)的信任，或許這種性格也將帶給他局限性。張振清說，“我對(duì)于自己看得不是很準(zhǔn)的事情并不太敢輕易的花錢，董事會(huì)覺得我花錢太慢了。”

現(xiàn)在亞信的董事會(huì)中沒有風(fēng)險(xiǎn)資本的介入，而曾經(jīng)能左右董事會(huì)的強(qiáng)勢(shì)人物孫強(qiáng)也早已撤出亞信，亞信董事會(huì)似乎變得更溫和了。“董事會(huì)再好的決策沒有管理層的認(rèn)同和配合，都會(huì)出問題，董事會(huì)應(yīng)該多與管理層溝通而不是說服管理層。”停頓了一會(huì)，丁健又補(bǔ)充道，“如果CEO能力強(qiáng)，那就堅(jiān)持自己的判斷，不要被說服。”