今天，孫正義已經(jīng)成為一個傳奇。作為20世紀初以來全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的標志性人物，他既是一個成功的實業(yè)家又是一個天才的風險創(chuàng)投者。在孫正義身上，我們可以學(xué)習(xí)的東西顯然要遠遠超過《孫正義的頭腦》一書。對孫正義這樣的成功者，他們的成功往往被媒體簡單地光暈化，更像是似神無形的“神跡”，他們的思想和行動似乎也被“哲學(xué)化”和“氣質(zhì)化”。作為一個平凡的學(xué)習(xí)者，也許不必驚嘆孫正義的成功光芒，即使模仿那種成功的氣質(zhì)或理念也并不一定能復(fù)制成功，而盡力在他們成功的歷程中找出平凡可借鑒的經(jīng)驗，也許是一個平凡讀者更能學(xué)到的成功之道。
作為電信從業(yè)者，我想可以從孫正義進入電信市場和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的一些做法學(xué)習(xí)到一些東西。
如何在格局較封閉、競爭性偏弱的日本電信市場快速取得如此成就？
軟銀公司的發(fā)展有許多我們期望解開的秘密，尤其是軟銀進入移動市場后不到兩年時間凈增用戶連續(xù)多年超過NTT DoCoMo和KDDI躍居第一，移動用戶市場份額由16%上升到22%以上。特別值得指出的是，軟銀公司在電信市場幾乎都是作為一個后進入的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)的，如何在格局較封閉、競爭性偏弱的日本電信市場快速取得如此成就值得深入研究。
◆策略性價格利器撬動市場
軟銀公司大約2000年進入寬帶市場，此時ADSL寬帶業(yè)務(wù)尚處起步階段。軟銀公司進入后迅速以低價策略撬動市場，以低價提供高帶寬服務(wù)，用戶數(shù)迅速增加，短短幾年時間竟然超過NTT成為日本第一大寬帶運營商。在市場擴張中，軟銀又采取了另一價格利器，利用日本分配050開頭 VoIP電話號段時機，推出軟銀用戶網(wǎng)內(nèi)IP語音通話免費服務(wù)，在當時語音價格居高不下的日本受到很多用戶的歡迎。
當然價格戰(zhàn)也會帶來副作用，如在寬帶業(yè)務(wù)上，軟銀公司曾一直難以盈利。從博弈的角度看，在市場份額未達到一定水平前，作為后進入者在初期采取價格殺手锏是有利于自身發(fā)展的。
◆出色的品牌經(jīng)營之道和合作策略
軟銀在經(jīng)營中的一個有效策略是把本地化和國際化有效地銜接起來。日本電信產(chǎn)業(yè)總體上一直比較封閉，無論前端的市場應(yīng)用還是后端的支撐產(chǎn)業(yè)鏈都是如此。然而，軟銀引入蘋果iPhone卻在市場上大獲成功，在品牌提升和用戶發(fā)展上都收獲巨大。軟銀公司利用其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢和影響力，為iPhone推廣組織和引導(dǎo)開發(fā)了大量本地化的內(nèi)容應(yīng)用，如漫畫、游戲等。在終端定制、系統(tǒng)設(shè)備采購等方面，軟銀也更多地依托國際廠商來尋求盡可能大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)和降低成本，但同時盡可能地將設(shè)備的國際化和本地化的應(yīng)用服務(wù)結(jié)合起來。
從品牌經(jīng)營看，軟銀堅持推廣公司品牌，把公司品牌作為主要業(yè)務(wù)品牌的冠名頭，并沒有像日本其他運營商一樣根據(jù)細分客戶市場使用比較多的業(yè)務(wù)子品牌。作為挑戰(zhàn)者的軟銀在品牌推廣上注重采取合作策略，借助Yahoo、蘋果等強勢品牌提升自身品牌，比如先和Yahoo公司合作建立Yahoo BB!寬帶品牌，后來的移動互聯(lián)網(wǎng)品牌也是采用Yahoo品牌。
◆比較敏銳的政策和時機把握能力
作為弱勢挑戰(zhàn)者的軟銀面臨很大困難，但軟銀在市場擴張中表現(xiàn)出良好的政策和時機把握能力。軟銀進入日本寬帶市場時，由于網(wǎng)絡(luò)資源受限，其寬帶發(fā)展完全受NTT左右，但當時正值日本政府提出E-JAPAN計劃，軟銀收購的METALLIC公司正是推動日本出臺DSL網(wǎng)元解綁政策的“始作俑者”，解綁政策使得軟銀能夠利用NTT的電話線路加裝DSL寬帶設(shè)備，而軟銀的大多地面?zhèn)鬏斠残枰庥肗TT的。
面對軟銀這個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域的代表性巨擘，我們能借鑒什么？
軟銀在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功也許是中國電信企業(yè)所渴望的目標，然而中國電信企業(yè)目前并不具有軟銀一樣的資本實力，內(nèi)部機制難與后者相比，目前也不可能像軟銀一樣去四處播種鋪攤子。與軟銀公司從互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域立身在轉(zhuǎn)向電信領(lǐng)域延伸所不同的是，中國電信企業(yè)是反過來從電信領(lǐng)域向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域拓展的，這兩者在經(jīng)營理念、機制和資源特性等方面都有本質(zhì)性的差別。
◆“價值經(jīng)營”還是“收入經(jīng)營”
傳統(tǒng)電信運營商注重追求收入規(guī)模的增長，也是國內(nèi)電信運營商發(fā)展的首要目標，而目前互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收入規(guī)模很難與大型電信運營商相比，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場的價值卻遠高于大型電信運營商。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一種比較典型的發(fā)展模式是，充分經(jīng)營自身的資本市值，利用高市值下的IPO、股本增發(fā)、股本轉(zhuǎn)讓等積累的充?，F(xiàn)金來擴充市場運營，向用戶提供更多的服務(wù)，增加用戶黏性并提高市場占有率。
目前，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“價值經(jīng)營”理念重于“收入經(jīng)營”，這種價值經(jīng)營中甚至包括不少概念、“眼球”的技巧，這與電信市場經(jīng)營理念存在較大區(qū)別。從基礎(chǔ)電信運營商過去經(jīng)營數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)來看，主要目標在促進流量經(jīng)營，即提高ARPU，這已成為考核和衡量電信運營商增值業(yè)務(wù)經(jīng)營是否成功的重要標志。電信運營商對收入的關(guān)注和體制內(nèi)制約，使得電信運營商在充分理解和運用互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“價值經(jīng)營”方式上仍有相當長的路要走。一旦沒有收入考核，基礎(chǔ)運營商的增值業(yè)務(wù)發(fā)展在內(nèi)部很難獲得足夠的支持，但有了收入考核，增值業(yè)務(wù)便被綁上與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)相同的發(fā)展軌道和市場體系，表面看運營商增值業(yè)務(wù)從用戶套餐中分成的比例不少，但存在相當程度的虛假繁榮，收獲可能只是沒有附加價值的流量。如何克服這種矛盾是電信運營商需要解決的難題。
軟銀是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最為成功的創(chuàng)投機構(gòu)之一，日本、韓國等電信運營商有多家是較早進入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投領(lǐng)域的，同樣，我國電信運營商也開始試水互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投業(yè)務(wù)?？梢哉f，電信企業(yè)并不缺少創(chuàng)新，而是缺乏市場化的創(chuàng)新驅(qū)動機制。同樣對于運營商的創(chuàng)投業(yè)務(wù)來說，建立起充分市場化的創(chuàng)投機制是個巨大的挑戰(zhàn)。作為電信運營商，首先需要考慮讓自身的創(chuàng)投業(yè)務(wù)因為自身的“籠罩”如何變得更有效率和更加成功，而不是相反，否則創(chuàng)投業(yè)務(wù)可能變成燒錢機器而非賺錢機器。
◆自營還是合作
雖然電信運營商對發(fā)展增值業(yè)務(wù)始終充滿熱心，增值業(yè)務(wù)在用戶ARPU中的比例也不斷提升，但相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展，電信運營商的增值業(yè)務(wù)被逐漸邊緣化的趨勢仍很明顯。從各家電信運營商致力于打造的增值業(yè)務(wù)來看，一種類型是與網(wǎng)絡(luò)運營關(guān)系比較密切的，可以稱之為網(wǎng)絡(luò)附屬性增值業(yè)務(wù)，比如手機彩鈴業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)競爭性偏弱，但現(xiàn)在更多的是另一種類型，即開放平臺下的競爭性業(yè)務(wù)，比如視頻業(yè)務(wù)、閱讀業(yè)務(wù)、應(yīng)用商店業(yè)務(wù)、SNS業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)有的過去依托.WAP平臺架構(gòu)，尚有較大的生存空間，但隨著.NET開放平臺的壯大和4G無線帶寬的增加，發(fā)展將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。[!--empirenews.page--]
從今后的發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢看，電信運營商發(fā)展增值業(yè)務(wù)比較現(xiàn)實、科學(xué)的道路是：網(wǎng)絡(luò)附屬性的增值業(yè)務(wù)以自營為主、合作為輔，進一步朝著流量經(jīng)營方向走，通過加強基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的捆綁，重點是提高用戶收入；而對于開放平臺下的競爭性增值業(yè)務(wù)，可以加快探索價值經(jīng)營思路，以合作為主線，推動運營開放，探索包括跨運營商合作、出讓控股權(quán)等，同時建立創(chuàng)投體制打造資本和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，努力實現(xiàn)價值經(jīng)營與收入經(jīng)營的良性循環(huán)。
對于高度開放競爭的業(yè)務(wù)，合作可能比自營更重要。
◆“電信金融服務(wù)”能否變成運營商的金礦
從國際電信運營商近些年拓展增值業(yè)務(wù)的經(jīng)驗看，以電子支付為依托的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)成為電信運營商寄予厚望的業(yè)務(wù)，被認為是可能填補語音收入流失的重要來源。
受牌照政策和技術(shù)標準爭議，我國電信運營商進入金融服務(wù)的步伐仍然不快，手機信用卡業(yè)務(wù)尚未起步。可以看到，我國電信運營商發(fā)展的電子支付似乎走上模仿支付寶的道路，提供的主要是公用繳費、購彩、購票等小額網(wǎng)上支付服務(wù)，但并未充分利用與契合運營商網(wǎng)絡(luò)型運營特點和優(yōu)勢，在與諸多類似的電子支付工具競爭中仍處在比較邊緣的位置，市場份額很小。從長遠來看，如果不緊密結(jié)合自身“下三層”網(wǎng)絡(luò)特點和經(jīng)營網(wǎng)點多的優(yōu)勢，單純在開放“應(yīng)用層”與支付寶等競爭，“電信金融服務(wù)”恐怕仍將難有大作為。
基于自身的特點和政策、市場狀況，當前我國電信運營商可以考慮加快切入“準信用卡”及購物卡市場（與購物卡、銀聯(lián)等目標市場），比如選擇繳費及時、話費較高、信用較好的手機高端用戶，向用戶號碼提供積分消費額度并授予小額透支額度（或由合作信用卡公司授權(quán)），同時需要大范圍擴充提供消費商家數(shù)量。
在擴充消費商家圈的方式上，日本移動運營商是通過向商家分發(fā)專用結(jié)算終端，這種方式部署成本相對較高，而且涉及技術(shù)標準、競爭復(fù)雜等問題。在我國目前的條件下，也許可以先采取成本低廉、簡單易行的服務(wù)模式，比如提供一張“商家編碼卡”，用戶只要輸入相應(yīng)編碼或者二維碼掃描“編碼卡”就可以向商家專戶短信繳費，運營商再提供短信確認通道。通過這種簡單便捷的方式，一方面可以利用電信運營商人員多、網(wǎng)點多的優(yōu)勢，包括借助類似中通服這樣的合作力量拓展服務(wù)商家，甚至可以快速向農(nóng)村地區(qū)拓展；另一方面可以讓支付手段與網(wǎng)絡(luò)運營緊密結(jié)合，提高自身掌控能力。
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