阿里巴巴創(chuàng)新的邏輯是什么？

21ic通信網(wǎng)訊，互聯(lián)網(wǎng)金融在當(dāng)下正變得異?；鸨?，其中的一股刺激力量來自余額寶。今年6月，阿里巴巴集團(tuán)（下文簡稱“阿里”）旗下支付寶推出余額增值服務(wù)，打通貨幣基金，短短一月內(nèi)就吸引了百億資金，在整個金融業(yè)引發(fā)了陣陣漣漪。

在阿里集團(tuán)CEO助理李俊凌看來，余額寶不過是阿里“很小很小的一個創(chuàng)新”，在整個阿里內(nèi)部，創(chuàng)新每天都在發(fā)生。遺憾的是，外界，尤其是外資公司，包括阿里的部分員工，極少有人真正理解其創(chuàng)新哲學(xué)。

那么，作為一家業(yè)務(wù)繁雜、部門眾多、員工超過2萬名的龐大企業(yè)，阿里創(chuàng)新的邏輯是什么？如何保持持續(xù)創(chuàng)新力？李俊凌對此一一作了回應(yīng) 。

　　創(chuàng)造“交集”

記者：1999年，阿里巴巴從外貿(mào)B2B業(yè)務(wù)起家，沒有創(chuàng)新，沒有現(xiàn)在平臺、數(shù)據(jù)、金融“三駕馬車”的業(yè)務(wù)版圖，阿里巴巴創(chuàng)新的驅(qū)動力是什么？市場需求、新技術(shù)還是其它？

李俊凌：中國有的公司，什么賺錢就做什么。有一類公司，不因市場需要做什么就做什么，而是使命和遠(yuǎn)景驅(qū)動，阿里就基于自己的信念做事。

阿里的夢想是一句話：讓天下沒有難做的生意。外界比較難理解，總認(rèn)為阿里就是一家電子商務(wù)公司，其實完全不是。京東、蘇寧、亞馬遜是零售商，比如亞馬遜知道如何挑選貨品、規(guī)模采購、售后服務(wù)等等，這些他們具備的能力阿里可能一輩子學(xué)不到。

阿里則是用互聯(lián)網(wǎng)的工具，搭建新的零售環(huán)境，所有零售商只要愿意，就可以在這里更好進(jìn)行零售，為消費者創(chuàng)造一個更好的購物環(huán)境。為什么推出支付寶？因為買家、賣家對彼此資金交付不放心，支付寶專為解決此顧慮；購物中買賣雙方溝通非常重要，就有了一個“旺旺”的產(chǎn)品。

很多時候，不是我們有多聰明、多優(yōu)秀，而是以前商業(yè)環(huán)境太差，阿里在金融、物流、供應(yīng)鏈管理等方面稍微做好一點點，大家就愿意來。只要由夢想驅(qū)動，創(chuàng)新就源源不斷、層出不窮。

記者：阿里巴巴創(chuàng)新的主要來源是哪里？公司最上層，還是自下而上，出自一線員工？

李俊凌：任何公司創(chuàng)新都有兩大來源：由公司核心管理層做出戰(zhàn)略性創(chuàng)新，同時保護(hù)和鼓勵員工源源不斷地創(chuàng)新。這樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，往往兩者之間的交集才會形成真正行之有效的創(chuàng)新。比如，微信產(chǎn)品可理解為員工創(chuàng)新，但是絕對不那么簡單，沒有管理層認(rèn)可，拿不到那么多資源。

只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部信息流通效率高的時候，好的創(chuàng)新才可能被資源決策層了解，這至關(guān)重要。我認(rèn)為“創(chuàng)新流程”一詞特別好玩，因為創(chuàng)新和流程是完全相悖。流程目的是提升管理效率，各部門按部就班各司其職，一個公司容易出現(xiàn)兩種角色——管理者和企業(yè)家，前者更關(guān)注流程，首要任務(wù)是確保事情有效運行，企業(yè)家更關(guān)注流程之外的東西，本能地喜歡信息有效的流動起來。

　　記者：馬云如何提高內(nèi)部信息流動效率？

李俊凌：他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一句話：作為董事長，他有權(quán)知道公司發(fā)生的任何一件事。馬云獲取信息的渠道很多：正常的匯報體系，每天會收到公司大量業(yè)務(wù)報表、運營數(shù)據(jù)等，但這是他獲取信息最弱的渠道；其二，他創(chuàng)造出一種誰都能與他自由交流的文化，當(dāng)然，沒經(jīng)過思考、自以為是的亂發(fā)言，會被他罵回來，罵起來很厲害；他沒有別的愛好，一有時間就在公司轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，不為監(jiān)督大家，就為了解大家在干什么、想什么。

我們用各種各樣的方法，鼓勵大家暢所欲言，最有效的是人才流動，不斷輪崗，不斷進(jìn)行組織架構(gòu)變化，阿里比任何公司做得都頻繁，讓大家自由交流。我在公司的工作就是跟大家聊天，觀察大家在干什么。

記者：企業(yè)家與管理者各有所需，阿里的偏好呢？

李俊凌：目前阿里的管理者是具有企業(yè)家氣質(zhì)和責(zé)任的。馬云不喜歡只做流程管理的人，他喜歡以及努力培養(yǎng)的都是有企業(yè)家精神的人。之前，張瑞敏說整個海爾要消滅中層，公司麻煩就是在中層，相當(dāng)部分中層的工作不是創(chuàng)新，而是按部就班。其實很多公司有偉大的創(chuàng)新能力或者潛力，CEO足夠有判斷力，但是沒有能力改變組織結(jié)構(gòu)和公司的流程文化。

人往往很難被改變，一個適合進(jìn)行管理的人，很難成為一個企業(yè)家。人是可以被識別和挑選的，馬云會本能尋找、識別有類似氣質(zhì)的人。

　　識別創(chuàng)新者

記者：阿里怎么去辨別有創(chuàng)新精神的員工？

李俊凌：有三個信號，非常容易識別：第一，踏踏實實熱愛工作，本本分分，不是一天到晚就想完全不搭界的東西，整天晃蕩來晃蕩去；第二個學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，確實屬于聰明的，足夠勤奮；第三，他就是信息的結(jié)點，總有辦法得到別人得不到的信息，同時善于傳播和分析。

記者：如何激發(fā)員基層員工的創(chuàng)新積極性？是否提供相應(yīng)的激勵機(jī)制？

李俊凌：獎金、股票、同事的認(rèn)可、老板的鼓勵、市場的認(rèn)可，這些物質(zhì)和精神的東西都現(xiàn)實存在，我們不刻意強(qiáng)調(diào)這些。每一個員工，只要熱愛他的崗位，想把工作做好，就會經(jīng)常產(chǎn)生創(chuàng)新。

阿里對員工的考量，業(yè)績只是其中一因素，價值觀體系同樣重要，通過價值觀體系去識別出真正熱愛工作，追求盡善盡美的那群人，這是阿里的管理文化。比如，下屬向上司匯報新業(yè)務(wù)的想法，容易出現(xiàn)兩類邏輯：第一類人會說，基于大量市場分析，存在哪些可擴(kuò)展的新機(jī)會；第二類人則說，公司一直在進(jìn)行某項業(yè)務(wù)，中間存在部分難題，用戶體驗不好，希望優(yōu)先解決既有的問題。在阿里，更多的人會本能喜歡第二種思考問題的邏輯，這是組織文化不斷強(qiáng)化的過程，大家基于一個理念，越來越多志同道合、趣味相投的一群人聚在一起。

　　記者：阿里在創(chuàng)新領(lǐng)域面臨哪些挑戰(zhàn)？

李俊凌：一個公司保持持續(xù)創(chuàng)新的能力，三點非常重要：第一，要有一群熱愛工作、追求盡善盡美的員工，這是必要條件；第二，掌握資源的必須學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，欲望強(qiáng)，能力強(qiáng)，否則，那么多創(chuàng)新，怎么知道哪一個有價值？市場千變?nèi)f化，如何可以判斷出市場走勢？第三，讓公司內(nèi)、外部的信息高效流動起來。

阿里巴巴創(chuàng)新的挑戰(zhàn)對應(yīng)以上三方面：其一，員工越來越多，熱愛工作就是很大的挑戰(zhàn)，找10個志同道合、努力工作的人容易，100個就難一些，找1000個就更難?，F(xiàn)在2萬多人，非常吃力。我們不希望公司人數(shù)再擴(kuò)大，人數(shù)不重要，重要是大家志同道合；其二，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，要求管理者有不斷學(xué)習(xí)的能力；其三，機(jī)構(gòu)不斷壯大，保持有效溝通不容易，要繼續(xù)不斷變化，比如輪崗、分拆、重組等等。沿著以上三個方向往前走，不敢說一定持續(xù)創(chuàng)新，起碼會好很多。[!--empirenews.page--]