導(dǎo)讀：馬云以“讓天下沒有難做的生意”為使命，建立起阿里巴巴商業(yè)帝國?，F(xiàn)在阿里巴巴已連續(xù)第二個(gè)財(cái)季凈利潤超過騰訊，利潤率也遠(yuǎn)高于美國同行，成為國內(nèi)最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴上市亦被譽(yù)為全球最值得期待的互聯(lián)網(wǎng)IPO項(xiàng)目。但這背后蘊(yùn)藏著公司管控權(quán)的難題。馬云個(gè)人在阿里巴巴總體股份中占比不高，但他擁有所有內(nèi)部人的投票代表權(quán)，而這支創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為企業(yè)事實(shí)上的內(nèi)部控制人，把馬云個(gè)人7.4%的股票權(quán)限放大到51%以上。作為小股東創(chuàng)始人，馬云是如何利用股權(quán)關(guān)系來有效掌控阿里巴巴這家龐大的商業(yè)帝國的呢？馬云采取了平衡術(shù)、分身術(shù)、明星術(shù)、動(dòng)態(tài)術(shù)等4手法來掌控阿里巴巴，并通過不斷改革打破原有的等級(jí)官僚體制，使全集團(tuán)統(tǒng)一到一盤棋的格局中。
阿里巴巴高管派系圖譜
拆分前，隨著集團(tuán)機(jī)構(gòu)的調(diào)整和層級(jí)的增多，阿里巴巴的層級(jí)管理體制慢慢變成官僚體制，形成馬派、蔡派、陸派、彭派、曾派等，派系斗爭、權(quán)力爭奪和吹噓拍馬應(yīng)有盡有，馬云通過改革打破這些藩籬，使全集團(tuán)統(tǒng)一到一盤棋的格局中。
2013年9月10日，阿里巴巴集團(tuán)CEO陸兆禧公布了集團(tuán)的決定：成立阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，由原來的旺信業(yè)務(wù)和來往業(yè)務(wù)組成，直接向陸兆禧匯報(bào)；成立淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部，由原來無線的同城團(tuán)隊(duì)和本地生活的點(diǎn)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)組成，直接向陸兆禧匯報(bào)；OS事業(yè)部升級(jí)為OS事業(yè)群，由OS手機(jī)事業(yè)部和OS家庭智能娛樂事業(yè)部組成；成立阿里巴巴數(shù)字娛樂事業(yè)群，由音樂、視頻、讀書、家庭娛樂、原創(chuàng)組成，原蝦米音樂事業(yè)部進(jìn)入該事業(yè)群。這是陸兆禧接任阿里巴巴集團(tuán)CEO之后，首次對(duì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行大規(guī)模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分為25個(gè)事業(yè)部，馬云退休以及5月對(duì)新CEO陸兆禧的任命，這些不能不激發(fā)人們對(duì)阿里巴巴內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及由此引發(fā)的人事震蕩的好奇心：馬云為什么在阿里巴巴謀求二次上市的緊要關(guān)頭宣布退休？25個(gè)事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)成員是如何構(gòu)成的？聯(lián)系阿里巴巴的干部輪崗制和高管團(tuán)隊(duì)的陸續(xù)離職，阿里巴巴高管團(tuán)隊(duì)是否存在派系之爭？如果有，是處于什么樣的結(jié)構(gòu)狀況？高管派系之間是如何對(duì)阿里巴巴的控制權(quán)進(jìn)行爭奪的？馬云又是如何有效掌握阿里巴巴高管團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)的？ 組織架構(gòu)變動(dòng)導(dǎo)致高層大換血
阿里巴巴從1999年到2013年這14年中，組織架構(gòu)發(fā)生三次重大的變動(dòng)，相應(yīng)，高管團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了巨大的變動(dòng)。
第一次組織架構(gòu)—“達(dá)摩五指”。一線高管團(tuán)隊(duì)：“五虎將”。
2005年7月并購雅虎中國后，2006年末，馬云對(duì)阿里巴巴做了第一次組織架構(gòu)變動(dòng)，將阿里巴巴變成一個(gè)控股公司，各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出來，成立5個(gè)全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、中國雅虎和阿里軟件。這是一個(gè)巨無霸的公司雛形，但擁有贏利能力的只是B2B業(yè)務(wù)，淘寶和支付寶占有一定市場份額，還未開始贏利，中國雅虎和阿里軟件業(yè)績平平。當(dāng)時(shí)，B2B集團(tuán)的CEO衛(wèi)哲、中國雅虎總裁曾鳴、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、支付寶總裁陸兆禧和阿里軟件總經(jīng)理王濤被稱為阿里巴巴一線管理的“五虎將”，他們是馬云倚重的重臣。然而，好景不長，2008年，受金融危機(jī)的影響，B2B業(yè)務(wù)一直增長乏力，欺詐事件頻繁發(fā)生，衛(wèi)哲替公司擔(dān)過被迫辭職。阿里軟件力推的商貿(mào)版也受到較大沖擊，投資者對(duì)王濤嚴(yán)重不滿，王濤于2009年被迫離職。曾鳴被任命為新阿里軟件的總裁收拾殘局，金建杭從曾鳴手里接過雅虎中國，負(fù)責(zé)剩下的財(cái)經(jīng)、娛樂和體育三塊內(nèi)容。而孫彤宇早在2007年底已經(jīng)以“輪崗學(xué)習(xí)”的原因離職。金融危機(jī)將“五虎將”沖得七零八落，幸存者只有陸兆禧，他2004年創(chuàng)辦支付寶，2007年接替孫彤宇任淘寶總裁。在此之前他在深圳組建華南大區(qū)，推銷B2B業(yè)務(wù)。
第二次組織架構(gòu)—七大事業(yè)群。一線高管團(tuán)隊(duì)：“獨(dú)孤七劍”。
為了將“假貨”的惡名剝離淘寶，2011年6月，馬云宣布將淘寶分拆為一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城（后改名天貓）三家公司。拆分后，在淘寶商城CEO張勇的努力下，迅速匯聚了一批優(yōu)質(zhì)旗艦店。2012年7月，馬云將聚劃算從淘寶中獨(dú)立出來，將B2B業(yè)務(wù)劃分為阿里國際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)兩大板塊。這樣，阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)變?yōu)樘詫殹⒁惶?、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，七大事業(yè)群的總裁分別為姜鵬、吳泳銘、張勇、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅(jiān)，稱為“獨(dú)孤七劍”，他們直接向馬云匯報(bào)工作。馬云希望曾為微軟亞洲研究院副院長（財(cái)苑）的王堅(jiān)能把從阿里軟件延伸過來的阿里云做起來。此次架構(gòu)調(diào)整，未涉及支付寶和中國雅虎。兩家公司的總裁分別是元老級(jí)人物彭蕾和曾鳴。
第三次組織架構(gòu)—拆分為25個(gè)事業(yè)部。一線高管團(tuán)隊(duì)：“獨(dú)孤九劍”。
2013年1月，馬云宣布在“七劍”的基礎(chǔ)上，將阿里巴巴集團(tuán)拆分為25個(gè)小事業(yè)部。管理者只有9名，在“七劍”的基礎(chǔ)上，增加了張建峰和陸兆禧，譽(yù)為“九劍”。這是阿里巴巴集團(tuán)的上市公司部分，陸兆禧任CEO。
支付寶拆分為共享平臺(tái)事業(yè)群、國內(nèi)事業(yè)群及國際業(yè)務(wù)事業(yè)群，與阿里金融事業(yè)群合并為阿里大金融，這4個(gè)事業(yè)群組成的阿里微小金融服務(wù)集團(tuán)，彭蕾任CEO。金融業(yè)務(wù)一直是馬云想開展的業(yè)務(wù)，如果不出意外，阿里巴巴將設(shè)立網(wǎng)絡(luò)銀行，主要面向小微企業(yè)及消費(fèi)者個(gè)人服務(wù)。因剛起步無法估值，屬于非上市公司部分。
馬云此次拆分，主要還是圍繞他的創(chuàng)業(yè)初衷“讓天下沒有難做的生意”進(jìn)行。陸兆禧負(fù)責(zé)的上市公司部分，主要延續(xù)馬云“幫中小賣家創(chuàng)業(yè)和讓制造業(yè)賺錢”的兩大定位，彭蕾負(fù)責(zé)的非上市公司部分，提供小微金融服務(wù)，業(yè)務(wù)涉及存款、貸款、匯款等。在團(tuán)隊(duì)的組建上，馬云是基于對(duì)阿里巴巴未來轉(zhuǎn)型“平臺(tái)、金融和數(shù)據(jù)”三大業(yè)務(wù)的構(gòu)想來完成：陸兆禧分管傳統(tǒng)平臺(tái)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；彭蕾統(tǒng)領(lǐng)金融業(yè)務(wù)（阿里巴巴新組織架構(gòu)見圖1）。
[!--empirenews.page--]新體系是否存在派系？
新體系由戰(zhàn)略決策委員會(huì)（董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)（CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成。早在2013年1月公布的組織架構(gòu)中，董事會(huì)是單列的一個(gè)層級(jí)，位居兩大委員會(huì)之上，后來這一層被去掉。戰(zhàn)略決策委員會(huì)的成員有包括馬云在內(nèi)的集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官蔡崇信、首席營銷官王帥、首席風(fēng)險(xiǎn)官邵曉峰、首席人力資源官彭蕾、首席數(shù)據(jù)官陸兆禧、首席戰(zhàn)略官曾鳴。馬云對(duì)集團(tuán)CEO其中的一條要求是“要讓以馬云為首的決策委員會(huì)足夠放心”。由此說明，馬云盡管退居二線只任董事局主席，仍不影響他掌控一切。
B2B業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)的C2C業(yè)務(wù)和支付寶的第三方支付業(yè)務(wù)，一直是阿里巴巴絕對(duì)的派系主力。在接班人的問題上，馬云曾對(duì)陸兆禧、彭蕾、曾鳴、邵曉峰、張勇、姜鵬、張宇、吳泳銘、王帥等十多名高管進(jìn)行過考察，陸兆禧因橫跨了三大派系且均為領(lǐng)導(dǎo)，被認(rèn)為具有協(xié)調(diào)各派系的能力而成為最佳人選。
作為馬云選定的接班人，陸兆禧既非創(chuàng)始元老，也非馬云的老鄉(xiāng)，馬云看中的是他管理方面的才能。他和馬云一樣，都不是IT專業(yè)科班出生，在IT技術(shù)方面一竅不通，只因堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)還將進(jìn)一步改變世界并愿意為此付出努力，而得到馬云的信任。他也因低調(diào)內(nèi)斂不善表達(dá)與馬云外向善言互補(bǔ)，而得到馬云的信任和肯定，但這并不意味著他能順利帶領(lǐng)剛剛拆分的25個(gè)事業(yè)部走上新臺(tái)階。
陸兆禧要想在短期內(nèi)見成效，還必須像馬云一樣學(xué)會(huì)打太極。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，代表董事會(huì)意志的戰(zhàn)略決策委員能夠以各種形式在各子公司間進(jìn)行垂直管理，同樣垂直的還有屬于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的“政委體系”，它們與各子公司間的業(yè)務(wù)形成明顯的制衡。
再看一下阿里巴巴的十八羅漢。2009年十周年慶典時(shí)，十八羅漢重新競聘上崗，變創(chuàng)始人制為合伙人制。衛(wèi)哲、陸兆禧均屬新加盟的合伙人。十八羅漢中，除了蔡崇信、彭蕾進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)外，大多在中高層工作，成為集團(tuán)發(fā)展的中堅(jiān)力量。他們對(duì)公司業(yè)務(wù)和高管的監(jiān)控、彈劾很有權(quán)威性。2011年“欺詐門”事件，就來自十八羅漢之一蔣芳的揭露。剛剛提升為集團(tuán)CEO的陸兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替衛(wèi)哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的極力推薦。創(chuàng)下支付寶日交易量突破12億元的邵曉峰被要求向彭蕾匯報(bào)工作。此次拆分后，有的創(chuàng)始人開始從幕后走向臺(tái)前，比如戴珊接替彭蕾成為集團(tuán)CPO，此前她向彭蕾匯報(bào)工作。陸兆禧是阿里巴巴內(nèi)部公認(rèn)的最具有執(zhí)行力的高管。他創(chuàng)建了支付寶，孫彤宇離職后，他接任淘寶網(wǎng)，衛(wèi)哲離職后，他接任B2B的CEO。后來又任首席數(shù)據(jù)官，其分管的數(shù)據(jù)平臺(tái)是馬云對(duì)阿里巴巴未來規(guī)劃中重要戰(zhàn)略之一。彭蕾在阿里巴巴屬于輪崗最多的干部，除了CTO，幾乎都做過。當(dāng)年孫彤宇離職，彭蕾早得知消息卻沒有告訴他，從這件事上，深得馬云信任和重任。因而，在新架構(gòu)下，在陸兆禧和彭蕾“雙CEO”模式下，究竟是“指陸為馬”還是“指彭為馬”顯然是不可避免的問題。另外，首席營銷官王帥據(jù)稱是馬云的嫡系部隊(duì)，首席風(fēng)險(xiǎn)官邵曉峰是馬云的老鄉(xiāng)。2011年淘寶商場遭商家攻擊時(shí)，是邵曉鋒、張勇、王帥提供的解決方案，他們得到馬云的信賴，都有重新挑戰(zhàn)陸兆禧的職位的可能。
新CEO任命前，“獨(dú)孤九劍”中的姜鵬、張宇向陸兆禧匯報(bào)工作；吳泳銘向彭蕾匯報(bào)工作；張勇向曾鳴匯報(bào)工作。曾為百度COO的葉朋和來自微軟的王堅(jiān)，他們?cè)诎⒗锇桶透簧睢埥ㄤh和吳敏芝屬于本次調(diào)整新上位的高管，資歷不深。
25個(gè)事業(yè)部使阿里巴巴的結(jié)構(gòu)極其扁平，扁平化的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力上收、要求提高、責(zé)任下放。一旦公司內(nèi)部在戰(zhàn)略發(fā)展上產(chǎn)生分歧，直接導(dǎo)致的后果是基層領(lǐng)導(dǎo)不作為，甚至加劇公司內(nèi)部派系斗爭。新拆分的業(yè)務(wù)中，有的可能會(huì)迅速做成類似淘寶的巨無霸，有的可能會(huì)做不起來。其結(jié)果必然導(dǎo)致資源流向和人心向背重新洗牌。而馬云所說的“給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新和發(fā)展的機(jī)會(huì)”，耐人尋味。
馬云的人事調(diào)整邏輯
拆分前，阿里巴巴這艘巨輪像等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系。在整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)里，以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡燃?jí)將成員分成M級(jí)、P級(jí)和S級(jí)，M級(jí)和P級(jí)屬于管理層級(jí)，至于銷售及客戶人員，則屬于C級(jí)。馬云是唯一的一個(gè)M10，是公司最高級(jí)別。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的個(gè)人職務(wù)級(jí)別分為14級(jí)之多。隨著集團(tuán)機(jī)構(gòu)的調(diào)整和層級(jí)的增多，這種層級(jí)管理體制慢慢變成官僚體制，下層的員工被上層壓榨、剝削，同一層級(jí)的員工之間勾心斗角、相互欺瞞。派系斗爭、權(quán)力爭奪和吹噓拍馬應(yīng)有盡有。一些高管在某個(gè)位置上任職多年，難免“拉山頭”，坐地為王，形成個(gè)人小圈子。為了保持阿里巴巴繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力和活力，馬云希望通過改革打破這些藩籬，使全集團(tuán)都統(tǒng)一到整體一盤棋的格局中。
馬云用人不按常規(guī)出牌。他用人的宗旨在于，永遠(yuǎn)不會(huì)被“人”束縛住，不會(huì)因?yàn)?ldquo;人”而僵化，也不會(huì)讓“人”滯后于戰(zhàn)略。了解馬云的人，評(píng)論馬云在用人戰(zhàn)略上，不外乎5個(gè)字：“夠狠，夠決絕”。
輪崗是吸引人才，杜絕貪腐，防止拉幫結(jié)派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托羅拉、華為、聯(lián)想等企業(yè)在公司內(nèi)部也實(shí)施輪崗制度，但阿里巴巴集團(tuán)輪崗范圍和力度之大在國內(nèi)科技公司中屬于罕見，尤其是部門拆分導(dǎo)致的輪崗。
2011年2月，馬云“揮淚斬衛(wèi)哲”剔除了上百名違規(guī)員工，引發(fā)了一次干部輪崗。2012年3月，聚劃算總經(jīng)理閻利珉因管理漏洞浮出水面遭免職，同時(shí)清除一批違規(guī)“小二”，這次貪腐行為嚴(yán)重影響了馬云和阿里巴巴的形象，促使馬云導(dǎo)演一出干部輪崗大戲。2012年3月的干部輪崗涉及22位中高管，但沒有人離職，只是調(diào)任到不同子公司。
馬云2013年1月這次部門拆分的大動(dòng)作，其中一個(gè)目的，就是抑制體系內(nèi)部斗爭產(chǎn)生的內(nèi)耗，避免中高層干部抱團(tuán)形成自己的班子、小團(tuán)隊(duì)，從而加強(qiáng)“中央集權(quán)”的管控。按照馬云的原則，一個(gè)部門一旦做大就拆分，小的就是美，船小好調(diào)頭。
干部輪崗除了防止派系叢生外，也有利于合理分配資源，同時(shí)還利于調(diào)動(dòng)干部的潛力和培養(yǎng)多種能力，提高適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。像陸兆禧、彭蕾都是輪崗最多的老員工。[!--empirenews.page--]
有時(shí)，輪崗是為了引進(jìn)人才。2007年底，淘寶CEO孫彤宇、集團(tuán)COO李琪、CTO吳炯以“學(xué)習(xí)”的理由離職，外界普遍認(rèn)為是為衛(wèi)哲大刀闊斧施行管理鳴鑼開道。2009年十八羅漢重新競聘上崗，目的也是為了引進(jìn)新人，為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液。
新架構(gòu)下或面臨的問題
阿里巴巴創(chuàng)建之初，來自美國通用電氣公司的關(guān)明生從“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”等幾個(gè)方面打造了一套獨(dú)特的企業(yè)文化，納入員工的考核體系，幫助馬云渡過創(chuàng)業(yè)初期資金匱乏的艱難窘境。阿里巴巴的“六脈神劍”具有“一劍封喉”的作用，不認(rèn)同的員工會(huì)被堅(jiān)決清除掉，即便再有業(yè)績。為了避免企業(yè)擴(kuò)大導(dǎo)致企業(yè)文化被稀釋和異化，馬云多次搞“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，同時(shí)制定了“休養(yǎng)生息”政策，強(qiáng)調(diào)不要過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績。盡管如此，隨著空降兵的增多、管理人員的年輕化，在業(yè)績的壓力下，阿里巴巴的價(jià)值觀依然受到挑戰(zhàn)。最突出的例子就是2011年發(fā)生的“欺詐門”事件。 隨著馬云此次拆分以及將來做大后的再拆分，越來越多的優(yōu)秀員工會(huì)走上管理崗位。管理者的年齡要求是70后、80后，意圖保持企業(yè)的沖勁和活力。
而當(dāng)越來越多的70后、80后走上管理崗位，甚至90后也逐漸成為企業(yè)管理的中堅(jiān)，在業(yè)績的壓力下，“欺詐門”一類的事件是否會(huì)重演？尤其是在制定價(jià)值觀體系的關(guān)明生已經(jīng)離職的情況下。
有一套“文化”貫穿阿里巴巴的價(jià)值觀體系：阿里巴巴的“笑臉”文化、淘寶的“倒立”文化、支付寶的“手印”文化、中國雅虎的“光腳”文化。這些文化，有助于加強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感。然而，在“淘寶”二字已經(jīng)消失，B2B、支付寶已經(jīng)拆分，中國雅虎郵箱消失、門戶“關(guān)門”的情況下，這些文化是否還能貫徹到新的組織體系里？
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